Zusammenfassung
Unternehmen des Anlagenbaus stehen besonderen Führungsproblemen gegenüber, die einen adäquaten strategischen Managementansatz erfordern. Im folgendem Kapitel ist aus diesem Grunde zu prüfen, welcher Managementansatz für Unternehmen des Anlagenbaus zweckdienlich erscheint.
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Literatur
In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Management und Unternehmensführung synonym gebraucht.
Vgl. Becker 1995 (Management), S. 12 und 35.
Vgl. hierzu sowie nachfolgend Gälweiler 1987 (Untemehmensführung). 1, 3 Gälweiler 1987 (Unternehmensruhrung), S. 23.
Gälweiler 1987 (Unternehmcnsführang), S. 23f.
Vgl. Wolfrum 1993 (Erfolgspotentiale), S. 99.
Da der strategisch relevante Betrachtungszeitraum einen langfristigen Planungshorizont umfaßt, sind nicht nur aktuelle, sondern auch zukünftige, latent vorhandene Erfolgspotentiale zu beachten. Vgl. Gälweiler 1987 (Unternehmensführung), S. 61f.
Vgl. hierzu Pümpin 1982 (Erfolgspositionen), S. 29ff. sowie Winand 1989 (Erfolgspotentialplanung), Sp. 443 und die dort zitierten Autoren.
Vgl. Pümpin 1982 (Erfolgspositionen), S. 42ff.
Vgl. Dellmann 1991 (Erfolgsdynamik), S. 419ff., Krüger 1988 (Unternehmenserfolg), S. 27ff sowie Wolfrum 1993 (Erfolgspotentiale), S. 99ff.
Diese Ansicht lehnt sich an die sogenannte Design School von Edmund P. Learned an. Vgl. Learned et al. 1969 (Policy), S. 172. Der Begriff ‘Design School’ wird bei Henry Mintzberg erläutert. Vgl. Mintzberg 1990(Schools), S. 111f.
Vgl. zur Unterscheidung von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen die verschiedenen Ansichten bei Amit/Schoemaker (Assets) S. 35ff., Dellmann 1991 (Erfolgsdynamik) S. 433 sowie Wolfrum 1993 (Erfolgspotentiale), hier im speziellen S. 114.
Abgeändert nach Becker 1995 (Management), S. 19.
Vgl. zu dem angegebenen Verständnis des Wertmanagements auch die Ausführungen bei Kilger/Nicklas 1999 (PuK), S. 67. Die beiden Autoren sehen in einer Art Erfolgspotentialplanung (F&E-Planung, Absatzplanung, Beschaffungsplanung etc.) sowie Ergebnis- und Finanzplanung die Aufgaben einer integrierten ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontrollrechnung, die wiederum ein unabdingbares Instrument für das Wertmanagement darstellt.
Vgl. zur Industrieökonomie, in der angloamerikanischen Literatur auch als Industrial Organization bezeichnet Bain 1968 (Industrial Organization) sowie aus einer anderen Sicht Stigler 1968 (Organization).
Vgl. eine Auswahl unterschiedlicher Erklärangsmodelle, auf denen die Parameter des industrieökonomischen Paradigmas gründen bei Peteraf 1993 (Cornerstones), S. 182.
Vgl. Porter 1981 (Industrial Organization), S. 614f.
Vgl. Scherer 1980 (Performance), S. 28f.
Die erhöhten Gewinne, die im Zuge des Einsatzes von besonderer Marktmacht realisierbar sind, werden in der Ökonomie auch als Monopolrenten bezeichnet. Vgl. beispielsweise Peteraf 1993 (Cornerstones), S. 182.
Bain untergliedert Markteintrittsbarrieren in erzielbare Skalenerträgen, in absolute Kostenvorteile oder in Produktdifferenzierungen. Yao sieht hingegen als wesentliche Markteintrittsbarrieren ‘sunk costs’, Transaktionskostenvorteile, Informationsvorteile und Produktionskostenvorteile. Ghemawat wiederum präferiert eine marktorientierte Kategorisierung von Markteintrittsbarrieren, die v.a. aus Größenvorteilen und Zugangserleichterungen zu Ressourcen und Kunden resultieren. Vgl. Bain 1968 (Industrial Organization), S. 255, Ghemawat 1988 (Wettbewerbsvorteile), S. 30ff. sowie Yao 1988 (Impediments), S. 59ff.
Zur Theorie der Markteintrittsbarrieren siehe grundlegend Bain 1956 (Barriers) und Stigler 1968 (Organizations) sowie aus einer unternehmensstrategischen Perspektive die Dissertation von Minderlein 1989 (Markteintrittsbarrieren).
Siehe zur Theorie der Contestable Markets die Monographie von Baumol/Panzar/Willig 1982 (Contestable Markets). Solche ‘bestreitbaren Märkte’ sind demnach sowohl durch freien Eintritt (frei von Behinderung, aber nicht frei von Kosten) als auch durch kostenlosen Austritt gekennzeichnet
Beispielsweise können hierfür sogenannte sunk costs entstehen, da spezifische Anlagen weder wiederverwendet noch kurzfristig veräußert werden. Sunk costs stellen ein wirksameres Instrument bei der Marktverteidigung dar, als hohe Fixkosten oder Skalenerträge. Sunk costs kommen nämlich nur in der Kalkulation potentieller Konkurrenten, nicht jedoch bei etablierten Unternehmen vor. Demgegenüber sind hohe Fixkosten prinzipiell abbaubar und Skalenerträge können zumindest theoretisch auch von Neueinsteigern kurzfristig erreicht werden. Vgl. Williamson 1985 (institution), S. 104 sowie Wolfsteiner 1995 (Kernfähigkeiten), S. 36f.
Hauptsächlicher Grund hierfür liegt am Festhalten der Prämisse von der Homogenität aller Unternehmen innerhalb der Branche. Vgl. Porter 1981 (Industrial Organization), S. 612.
Vgl. auch im nachfolgenden Caves/Porter 1977 (mobility barriers), und im speziellen S. 250 und S. 253.
Horst Albach unterscheidet zusätzlich strategische Familien und versteht sie als Netzwerke von Unternehmen, die im Rahmen einer partnerschaftlichen Führung durch enge Lieferbeziehung miteinander verflochten sind. Er lehnt sich in seinen Vorstellungen an die Verbindungen innerhalb der japanischen Industriekonglomerate (Keiretsu) an. Vgl. Albach 1992 (Strategische Allianzen), S. 668ff.
Siehe bezüglich der Relevanz strategischer Gruppen den umfassenden Artikel von Homburg/Sütterling 1991 (Strategische Gruppen).
Somit umfassen Mobilitätsbarrieren sowohl Eintritts- als auch Austrittsbarrieren im Rahmen der strategischen Gruppen. Vgl. Caves/Porter 1977 (mobility barriers), S. 249f.
Vgl. Caves/Porter 1977 (mobility barriers), S. 242f.
Vgl. Rühli 1994 (Resource-based View), S. 36.
Vgl. dazu im Detail die Elemente der Branchenstruktur bei Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 26ff.
Vgl. Porter 1990 (Wettbewerbsstrategie), S. 33.
Vgl. zur Theorie der Markteintrittsbarriern nochmals die Dissertation von Minderlein 1989 (Markteintrittsbarrieren).
Vgl. Steinmann/Schreyögg 1997 (Management), S. 173.
In Anlehnung an Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 26.
Vgl. Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 31.
Die sogenannte Fokusstrategie wird hier nicht als eigene Strategieform verstanden, da sie nur eine Konzentration auf Schwerpunkte innerhalb eines begrenzten Wettbewerbsfeldes darstellt und grundsätzlich jeweils auf der Strategie der Differenzierung oder Kostenführerschaft aufbaut. Vgl. diesbezüglich die Ausführungen bei Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 35ff.
Zudem geht man davon aus, daß bei Ausbrechen eines Preiskampfes der Kostenführer dank niedrigerer Kosten mithalten und nach dem Zusammenbruch der Konkurrenten, die eine ungünstigere Kostensituation haben, weiterhin einen überdurchschnittlichen Erfolg realisieren können.
Vgl. Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 32ff. sowie 93 ff.
Dieses Konzept unterstellt, daß mit jeder Verdoppelung der Produktionsmenge die inflationsbereinigten Stückkosten um 20 bis 30% sinken können. Vgl. Henderson 1984 (Erfahrungskurve), S. 19. Da die Produktionsmenge durch die Absatzmenge determiniert wird, erreicht prinzipiell das Unternehmen mit dem größten Marktanteil die größten Produktionsmengen, somit die geringsten Stückkosten und folglich die größte Gewinnspanne. Vgl. zu dieser Argumentationskette Steinmann/Schreyögg 1997 (Management), S. 193.
Vgl. Becker 1996 (Stabilitätspolitik), S. 141f.
Rühli 1994 (Resource-based View), S. 37.
Vgl. zu den Kosten der Differenzierung Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 178ff.
Vgl. Porter 1990 (Wettbewerbsstrategie), S. 71.
Mit dem Konzept der Wertkette und demzufolge mit einer Unternehmensanalyse geht M.E. Porter mit seinen Weiterentwicklungen des Industrial Organization Ansatzes erheblich über die Analyse und Auswahl von Branchen/Industrien hinaus. Die Auswahl der Branche stellt insofern nur noch den ersten Schritt dar.
Wertaktivitäten lassen sich in Primäraktivitäten (Eingangslogistik, Operationen, Marketing&Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst) und in vier Unterstützungsaktivitäten (Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung sowie die übergreifende Unternehmensinfrastruktur) unterteilen. Siehe hinsichtlich einer detaillierten Darstellung von Wertaktivitäten sowie Kostenantriebskräften Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 123 sowie S. 167.
M.E. Porter sieht als bedeutsame Einflußgrößen insbesondere die unternehmenspolitische Grundsatzentscheidung, die Verknüpfungen innerhalb der Wertkette sowie die vor- und nachgelagerten Wertketten der Lieferanten und Kunden, die Zeitwahl aller marktstrategischen Maßnahmen, den Standort, die horizontalen Verflechtungen innerhalb eines Unternehmens, die Lernmechanismen, den Grad der vertikalen Integration, die Betriebsgröße sowie die unternehmensexternen Rahmenbedingungen. Vgl. Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 169ff.
Vgl. hierzu den Artikel von Porter 1987 (Diversification).
Vgl. hierzu Ghemawat 1988 (Wettbewerbsvorteile), S. 32f.
Vgl. Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 405ff. sowie S. 434ff. über mögliche Verflechtungsquellen von Unternehmenseinheiten.
Vgl. Porter 1991 (Theory of Strategy), S. 104.
Deutliches Signal hierfür ist für M.E. Porter die Erkenntnis, daß wettbewerbsfähige Branchen oft auf ein oder zwei Ländern konzentriert sind, in denen einige oder gar viele-erfolgreiche nationale Wettbewerber agieren. Vgl. Porter 1991 (Theory of Strategy), S. 105.
Porter 1991 (Nationale Wettbewerbsvorteile), S. 95ff.
Porter 1991 (Nationale Wettbewerbsvorteile), S. 156.
Die Faktoren ‘Nationale Unterschiede’, ‘Größenersparnisse’ sowie ‘Economies of Scope’ geben nach Sumatra Goshal auch den Ausschlag, ob eine globale oder eine fragmentierte, den spezifischen Gegebenheiten des Auslandsmarktes angepaßte Strategie der Vorzug gegeben werden soll. Vgl. Goshal 1987 (Strategy), S. 425ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen von Rühli 1994 (Resource-based View), S. 40f.
Vgl. hierzu insbesondere die umfassende Untersuchung von Schmalensee 1989 (Studies), der vorwiegend einen Brancheneffekt und keinen Firmeneffekt für den Erfolg von Unternehmen feststellen konnte.
Vgl. zu dieser Kritik Rühli 1994 (Resource-based View), S. 41 und die darin zitierten Autoren.
Vgl. insbesondere die Kritik von Hamel 1991 (Alliances), S. 83ff. Porter erkennt den statischen Charakter der klassischen industrieökonomischen Ansätze und plädiert aus diesem Grunde für eine dynamische Ursachenforschung des Wettbewerbserfolgs. Zu diesem Zweck schlägt er ein retrospektives Prozedere vor, das die ‘Ursprünge der Ursprünge’ mit Hilfe des ‘Porter-Diamanten’ zu analysieren versucht. Diese dynamische Sichtweise bleibt jedoch überwiegend auf einer ‘Ex post-Analyse’ der Kausalkette des Wettbewerbserfolges beschränkt. Vgl. Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 23.
Siehe hierzu die Studien von Cubbin/Gerosky 1987 (Profits), Keeley/Roure 1990 (Success), Powell 1992 (Competitive Advantage) sowie Wernerfelt/Montgomery 1988 (Performance), die durchaus eine empirische Evidenz für die Existenz eines Unternehmenseffektes erkennen lassen, der gerade den Brancheneffekt häufig sogar dominiert.
Vgl. die Empfehlungen über die Diversifikation und Internationalisierung sowie das Konzept der Wertkette nochmals bei Porter 1986 (Wettbewerbsvorteile), S. 169ff., S. 405ff. und S. 434ff. sowie Porter 1991 (Nationale Wettbewerbsvorteile), S. 95ff.
Vgl. zur allgemeinen Kritik des Industrial Organisation Ansatz im Rahmen der Sichtweise von Faktormärkten Barney 1991 (Firm Resources), S. 101ff.
Siehe hierzu insbesondere die Studie von R. Rumelt, der die Untersuchung von Schmalensee auf einer verbesserten Datenbasis überprüft. Als Forschungsergebnis gewinnt er die Aussage, daß der Brancheneffekt ca. 20% und insbesondere der Geschäftsfeldeffekt mit ca. 45% die Performance erklärt. Jedoch kann er ebenfalls keinen Firmeneffekt identifizieren. Vgl. Rumelt 1991 (Industry) sowie nochmals Schmalensee 1989 (Studies). Im Gegensatz zur Untersuchung von Schmalensee repräsentiert der Geschäftsfeldeffekt Unterschiede in den geschäftsspezifischen Fähigkeiten, Ressourcen usw. und stellt somit ein (erweitertes) Äquivalent für den Marktanteil dar, der als einzige geschäftsfeldspezifische Variable in der Untersuchung von Schmalensee Berücksichtigung gefunden hat Vgl. hierzu Knyphausen 1993 (Firms), S. 786 sowie der Überblick empirischer Studien zur Untersuchung des Einflusses verschiedener Variablen auf die Performance S. 772ff.
Vgl. stellvertretend für viele Rühli 1994 (Resource-based View), S. 42 sowie Suter 1995 (Kernfähigkeiten), S. 92.
Vgl. zur Unvereinbarkeit der beiden strategischen Optionen Corsten/Will 1992 (Wettbewerbsstrategien) und die dann zitierten Autoren sowie das Konzept von Hill 1988 (Framework) und die Untersuchung von Miller/Friesen 1986 (Testing Porter).
Vgl. auch nachfolgende Becker 1996 (Stabilitätspolitik), hier im speziellen S. 160ff.
Der Begriff Leistungsführerschaft anstelle von Differenzierung verdeutlicht, daß die gesamte Leistungsphäre als Ansatzpunkt für Kundennutzen erhöhende Maßnahmen gewählt werden kann und nicht nur das Leistungsergebnis i.e.S., das Produkt bzw. die Anlage. Vgl. Becker 1996 (Stabilitätspolitik), vor allem S.171ff. sowie 233ff.
Siehe hierzu eine entsprechende Realisierbarkeit im Rahmen von Outpacing-Strategien. Vgl Gilbert/Strebel 1985 (Outpacing Strategies) und die kritische Würdigung dieses Konzeptes durch Kleinaltenkamp 1987 (Dynamisierung).
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.5 der vorliegenden Arbeit, die Aussagen von Unternehmensvertretern der Branche bei Dürand 1995 (Boden) sowie Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau 1996 (Jahresbericht), S. 17.
An dieser Stelle lassen sich deutsche Komponentenhersteller in der Kraftwerksindustrie anfuhren, deren Investitionen sich früher überwiegend auf die Realisation von Leistungsführerschaften gerichtet waren. Aufgrund von Local Content Bedingungen, hohem Preisverfall und Standardisierungsbestrebungen innerhalb des Industriezweiges waren diese Unternehmen nur wenig strategisch flexibel und konnten nur im Rahmen höchster Anstrengungen auf die neuen Wettbewerbsanforderungen reagieren und nehmen derzeit im Gegensatz zu früher größtenteils nur schwache Wettbewerbspositionen ein.
Siehe stellvertretend zur Kritik der Wertkette Becker 1996 (Stabilitätspolitik), S. 91f.
Dieser aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum kommende Ansatz wird auch als Resource-Based View bezeichnet.
Siehe in ähnlicher Argumentation Friedrich 1995 (Kompetenzen), S. 326.
Es muß nochmals darauf hingewiesen werden, daß der Vorwurf, M.E. Porter hätte seinen Managementansatz gänzlich auf die Marktkräfte ausgerichtet, nur solange richtig ist, wie man den Bezugsrahmen der Wertkette zu ignorieren gewillt ist. Insofern stellt der ressourcenorientierte Ansatz eher eine Rückbesinnung auf die häufig vernachlässigte Ressourcenperspektive dar. Vgl. zu dieser Meinung Steinmann/Schreyögg 1997 (Management), S. 221.
Vgl. hierzu beispielsweise Barney 1991 (Firm Resources), Collis/Montgomery 1995 (Resources), Dierickx/Cool 1989 (Competitive Advantage), Peteraf 1993 (Cornerstones), Reed/DeFillippi 1990 (Causal Ambiguity), Rumelt 1991 (Industry) sowie Webster 1992 (Marketing). Beispielsweise tritt Webster für eine Redefinition des Marketingverständnisses ein und empfiehlt deshalb nachdrücklich eine forcierte Ressourcenorientierung im Management.
Der Ausdruck Rente geht auf Ricardo zurück. Der Begriff ‘Rente’ anstelle von ‘Profit’ soll hierbei verdeutlichen, daß trotz der überdurchschnittlichen Gewinne kein weiterer Wettbewerb (d.h. kein neuer Markteintritt) induziert, sondern ein stabiles Wettbewerbsgleichgewicht erreicht wird. Vgl. hierzu auch die Relevanz für den ressourcenorientierten Ansatz bei Rumelt 1987 (Entrepreneurship), S. 142.
Margaret Peteraf betont in diesem Zusammenhang auch die Nähe der Chicago School im Rahmen der Industrieökonomie zur Resource-Based View, da beide eher ‘Effizienzrenten’ als Monopolrenten im Rahmen des Wettbewerbsverhalten präferieren, während die Harvard School der Industrieökonomie auf die Effektivität der Monopolrente abstellt Vgl. Peteraf 1993 (Cornerstones), S. 180ff. Demgegenüber verweisen Mahoney/Pandian 1992 (Resource-Based View), S. 372 auch auf die implizite Verwendung der Monopolrente innerhalb des Resource-Based View, da heterogene Ressourcenschöpfungen ebenfalls Marktasymmetrien erzeugen können und somit Monopolrenten begründen.
Vgl. Ricardo 1817 (Principles).
Vgl. Peteraf 1993 (Cornerstones), S. 180ff.
Eine umfassende wettbewerbstheoretische Einordnung des Schumpeterschen Konzeptes der kreativen Zerstörung findet sich bei Nelson/Winter 1982 (evolutionary theory), S. 275ff. Im Kontext einer ressourcenorientierten Unternehmenführung greift insbesondere Rumelt 1987 (Entrepreneurship) die Schumpetersche Theorie auf.
Vgl. Schumpeter 1987 (Entwicklung), S. 100
Vgl. Schumpeter 1975 (Kapitalismus), S. 167ff.
Vgl. den Artikel von Klein/Crawford/Alchian 1978 (appropriable rents).
Vgl. Mahoney/Pandian 1992 (Resource-Based View), S. 364.
Während die Arbeiten von Selznick oder Chandler eine rege Beachtung bei den Wegbereitern des Strategischen Managements gefunden haben (z.B. Hofer/Schendel oder Mintzberg), blieb die Arbeit von Penrose weitgehend unberücksichtigt. Vgl. Knyphausen 1993 (Firms), S. 774.
Penrose 1959 (Firm), S. 74f.
Vgl. Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 132.
In der Literatur werden vielfach verschiedene Terminologien synonym verwendet, ohne daß eine trennscharfe Abgrenzung erfolgt Zudem werden gleiche Termini mit unterschiedlichen Inhalten belegt, wodurch das Verständnis zusätzlich erschwert wird. Vgl. hierzu die unterschiedlichen Terminologien beispielhaft bei Aaker 1989 (Assets), Grant 1991 (Resource-based Theory), Hitt/Ireland 1985 (Distinctive Competence), Itami 1987 (Invisible Assets), Klein/Edge/Kass 1991 (Skill-based), Pavitt 1991 (Key Characteristics), Prahalad/Hamel 1990 (Core Competence), Schoemaker 1992 (Core Capabilities), Teece/Pisano/Shuen 1990 (Capabilities) sowie Winter 1987 (Knowledge).
Grant 1991 (Resource-based Theory), S. 118f.
Penrose 1959 (Firm), S. 67.
Wernerfeit 1984 (Resource-based View), S. 172.
Barney 1991 (Firm Resources), S. 101.
Vgl. Hofer/Schendel 1978 (Concepts), S. 145 oder Penrose 1959 (Firm), S. 24f.
Vgl. Barney 1991 (Firm Resources), S. 101.
Vgl. hierzu die Beispiele bei Hofer/Schendel 1978 (Concepts), S. 145 und Eriksen 1993 (Firm Resource).
Vgl. Stanke (1994 (Kernkompetenzen), S. 98.
Vgl. dazu das 2.Kapitel: Charakterisierung des Anlagenbaus.
Vgl. Hall 1991 (Intangible Resources), 1992 (Analysis), 1993 (Framework) sowie von Itami 1987 (Invisible Assets).
Intangible Ressourcen werden oftmals nicht nur mit immateriellen Ressourcen gleichgesetzt, sondern auch mit den Termini ‘intangible assets’, intangible Aktivposten’, ‘invisible assets’ oder auch ‘son facts’. Vgl. Itami 1987 (Invisible Assets), S. 12ff., Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S: 68 sowie Rasche/Wolfrum 1993 (Ressourcenorientierung), S. 5.
Vgl. hierzu Skeat 1974 (Dictionary), S. 366 und S. 288 für die Unterscheidung der Ausdrücke immateriell bzw. materiell. Zur unterschiedlich bilanziellen Erfaßbarkeit intangibler und immaterieller Ressourcen siehe Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 63 und die dort zitierten Autoren.
In Anlehnung an Becker 1997 (Ressourcenmanagement), S. 8.
Es ist hierbei anzumerken, daß sich tangible Ressourcen durchaus in einer heterogenen Eignungsstruktur präsentieren. Jedoch kann davon ausgegangen werden, daß tendenziell ein einheitliches Bild gegenüber den intangiblen Ressourcen dargestellt werden kann. Siehe hierzu die detaillierten Tabellen bei Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 133 sowie Eriksen 1993 (Firm Resources), S. 24.
Es sei nochmals darauf verwiesen, daß eine tiefergehende Systematisierung von intangiblen Ressourcen aufgrund der geringen Bearbeitungstiefe in der betriebswirtschaftlichen Forschung noch nicht identifiziert werden kann. Vgl. nochmals Hall 1991 (Intangible Resources), S. 42ff. sowie 1992 (Analysis), S. 136ff.
Vgl. Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 135ff., Barney 1991 (Firm resources), S. 102ff., Collis/Montgomery 1995 (Resources), S. 120ff., Grant 1991 (Resource-based Theory), S. 119ff., Peteraf 1993 (Cornerstones), S. 186ff., Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 68ff., Rasche/Wolfrum 1994 (Unternehmensführung), S. 503ff.
Vgl. Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 68ff. und die darin zitierten Autoren.
Vgl. Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 135ff., Barney 1991 (Firm Resource), S. 106ff., Collis/Montgomery 1995 (Resources) S. 120£f., Rasche/Wolfrum 1994 (Unternehmensführung), S. 503ff.
Vgl. Abschnitt 3.3.3 der vorliegenden Arbeit
Siehe hierzu die Ausführungen bei Bharadwaj/Varadarajan/Fahy 1993 (Advantage), S. 85f.
Vgl. Barney 1991 (Firm Resources), S. 106.
Siehe zu diesem Begriff mit einem anschaulichen Beispiel Barney 1997 (Advantage), S. 23f.
Vgl. Barney 1991 (Finn Resources), S. 106f.
Vgl. Collis/Montgomery 1996 (Wettbewerbsstärke), S. 52. Die beiden Autoren sehen in Anlehnung an das von Joseph A. Schumpeter beschriebene volkswirtschaftliche Phänomen kontinuierlicher Innovationswellen, die einen ‘Prozeß der kreativen Zerstörung’ verursachen, betriebswirtschaftlich als Grund finden Zwang zur Erneuerung von technischen Ressourcen. Vgl. zum Prozeß der kreativen Zerstörung nochmals Schumpeter 1975 (Kapitalismus), S. 134.
Vgl. Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 135.
Vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt 3.5.1 der vorliegenden Arbeit.
Innerhalb der englischsprachigen Literatur wird diese Konstellation auch als ‘embeddedness’ bezeichnet und soll verdeutlichen, daß Ressourcen in der unternehmensspezifischen Struktur und Kultur eingebettet sein müssen. Vgl. Eriksen 1993 (Firm Resources), S. 17. und Hamel 1991 (Alliances), S. 93ff.
Vgl. Itami 1987 (Invisible Assets), S. 12ff.
Hierbei können auch Parallelen zur Industrieökonomik identifiziert werden, indem sich die Investitionen für die spezifischen Ressourcen auch als Marktaustrittsbarrieren begreifen lassen. Allerdings beruht dieser Umstand aus ressourcenorientierter Perspektive auf der Existenz von Isolationsmechanismen. Der Begriff ‘Isolationsmechanismen’ stammt von R. Rumelt, der eine Abgrenzung von Marktbarrieren in Markteintritts-/Marktaustrittsbarrieren und Mobilitätsbarrieren als unzureichend sieht. Deshalb fügt er Isolationsmechanismen als unternehmenindividuelle Komponente von Marktbarrieren hinzu. So beziehen sich Markteintritts-/Marktaustrittsbarrieren auf die Branchen, Mobilitätsbarrieren auf strategische Gruppen und Isolationsmechanismen auf Unternehmen. Vgl. Rumelt 1984 (firm), S. 567f. Allerdings haben Isolationsmechanismen den Vorteil, keiner ‘Free Rider’ Gefahr zu unterliegen, da diese im Gegensatz zu Markteintritts-/Marktaustrittsbarrieren oder Mobilitätsbarrieren keine kollektiven, sondern unternehmensindivduelles Potential darstellen. Vgl. hierzu Mahoney/Pandian 1992 (Resource-Based View), S. 371.
Als besonders bedeutsame Isolationsmechanismen sieht Richard Rumelt insbesondere Ambiguitäten der Erfolgsentstehung, einzigartige Ressourcen, spezifische Informationen, spezialisierte Aktiva, Lernprozesse bei Konsumenten und Produzenten, teambezogene Ressourcen, Patente und Warenzeichen, Reputationen und Image sowie gesetzliche Zugangsbeschränkungen. Vgl. Rumelt 1984 (firm), S. 568.
Vgl. Connor 1991 (Resource-Based Theory), S. 131, Ghemawat 1991 (Commitment), S. 17 sowie Wernerfeit 1984 (Resource-based View), S. 173.
In diesem Zusammenhang wird auch von Quasi-Renten gesprochen, die sich aus der Differenz zwischen ihrer optimalen und dem nächstbesten Verwendungszweck ergibt Siehe zum Begriff Quasi-Rente Klein/Crawford/Alchian 1978 (appriable rents), S. 297ff, im Kontext des ressourcenorientierten Ansatzes beispielsweise Castanias/Helfat 1991 (Resources), S. 161 sowie die Ausführungen in Abschnitt 3.3.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu die Ausführungen bei Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 83f.
Vgl. Barney 1991 (Firm Resources), S. 107f., Collis 1991 (Resource-based Analysis), S. 20ff., Dosi et al. 1992 (Coherence), S. 19ff., Ghemawat 1991 (Commitment), S. 26, Nelson 1991 (firms), S. 96ff. sowie Teece/Pisano/Shuen 1990 (Capabilities), S. 14.
Dies bedeutet natürlich nicht, daß es keine zwei Unternehmenskulturen mit gleich hoher Leistungsinitiierung geben kann. Nur die Strukturen und Prozesse der Unternehmenskulturen sind unterschiedlich, jedoch nicht deren Ergebnisse.
Als Sunk Costs wird derjenige Teil der nicht-relevanten Kosten bezeichnet, der sich aus den Istkosten vergangener Perioden zusammensetzt, wie z.B. Kosten für die in den Vorjahren erfolgten Ressourcenschöpfungen und -entwicklungen, die weder jetzt noch in Zukunft geändert werden können, vgl. zu Sunk Costs Hummel/Männel 1986 (Kostenrechnung), S. 117.
Zum Commitment-Ansatz siehe Ghemawat 1991 (Commitment) sowie in der deutschsprachigen Literatur Knyphausen 1995 (Unternehmensführung), S: 85. Insbesondere mit dem Commitment-Ansatz werden Parallelen zwischen dem ressourcenorientierten Ansatz und dem ökonomisch-evolutionsorientierten Ansatz deutlich. Siehe hierzu den Sammelband von Montgomery 1995 (Theories).
Als negatives Beispiel sogenannter Lock-in bzw. Lock-out Situationen können auch strategische Desinvestitionen angeführt werden. Wird ein Geschäftsbereich aufgegeben und besonders spezialisierte Mitarbeiter entlassen, läßt sich dieser im nachhinein als Fehlentscheidung zu bewertende Entschluß nicht mehr revidieren. Gründe liegen hierfür zusätzlich in den kaum aufzuholenden spezifischen Ressourcen, die die Konkurrenz zwischenzeitlich aufbauen kann. Vgl. die Fallbeispiele bei Ghemawat 1991 (Commitment).
Vgl. hierzu die Ausführungen bei Dierickx/Cool 1989 (Competitive Advantage), S: 1507 sowie Ghemawat 1991 (Commitment), S. 21ff.
Vgl. Reed/DeFillippi 1990 (Causal Ambiguity), S. 88f.
Vgl. Rasche 1994 (Kenikompetenzen), S. 76ff.
Vgl. unter den vielen angloamerikanischen Autoren zu diesem Aspekt beispielhaft Barney 1991 (Firm Resources), S. 109, Kogut/Zander 1992 (Knowledge), S. 384 sowie Lippman/Rumelt 1982 (Instability), S. 420f.
Vgl. bezüglich der Kritik zum Wesensmerkmal der Ambiguität Rasche/Wolfrum 1993 (Ressourcenorientierung), S. 11 und die dort zitierten Autoren.
Vgl. Collis 1991 (Capability), S. 12f.
Barney sieht noch eine zweite Möglichkeit der Substitution, in der die gleiche Ressourcenart eine vergleichbare Wirkung erzielt. Diese Alternative wird bereits durch die Wesensmerkmale der Knappheit, Spezifität, Historizität und Ambiguität — somit letztlich durch die eingeschränkte Substituierbarkeit — im Optimalfall ausgeschlossen. Vgl. Barney 1991 (Firm Resources), S. 111.
Vgl. Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 135ff. sowie Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 68ff.
Vgl. Barney 1991 (Firm Resources), S. ?, Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 140ff., Collis/Montgomery 1995 (Resources), S. 124ff. sowie Rasche/Wolfrum 1994 (Unternehmensführung), S. 507ff. Robert M. Grant bindet zwar die Identifkation und Bewertung von Ressourcen in sein Konzept der Strategie-Entwicklung ein. Aspekte der Entwicklung, Nutzung oder des Transfers von Ressourcen werden allerdings nicht berücksichtigt. Vgl. Grant 1991 (Resource-based Theory), S. 115ff.
Vgl. Bambcrger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 140.
Vgl. zu diesen Zusammenhängen Bamberger 1989 (Advantage).
Vgl. Dierickx/Cool 1989 (Competitive Advantage), S. 1506f.
Vgl. Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 66.
Siehe hierbei beispielsweise den Kauf von Trafalgar House durch Kvaerner, das die technologischen Kompetenzen und die Referenzen im Pipelinebau im Offshore-Bereich kaufen wollte, dabei aber einerseits den Verlust von personellen Ressourcen im Rahmen von Kündigungen und andererseits die nach sich ziehende reservierte Haltung von Kundenseite nicht berücksichtigt hat. Es dauerte Jahre bis das ursprünglich vorhandene Vertrauen und die Reputation in diesem Bereich wieder erreicht werden konnten.
Intangible Ressourcen entziehen sich zum einen einer konkreten bilanziellen Bewertung und zum anderen existieren keine objektiv nachvollziehbaren Marktpreise. Vgl. zur empirischen und damit bilanziellen Problematik von intangiblen Ressourcen Jacobson 1992 (Strategy), S. 795. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Penrose 1959 (Firm), S. 45f.
Siehe zu dieser Problematik im Rahmen des Commitment-Ansatzes Ghemawat 1991 (Commitment), S: 21ff.
Vgl. die Untersuchungen von Chatterjee/Wernerfelt 1988 (Diversification) sowie 1991 (Resources).
Vgl. Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 143.
Vgl. hierzu die Ausführungen über das Wesensmerkmal der Spezifität in Abschnitt 3.3.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 143.
Vgl. Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 69.
Vgl. Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 135.
Vgl. Rasche/Wolfrum 1994 (Unternehmensführung), S. 513.
Vgl. Dierickx/Cool 1989 (Competitive Advantage), S. 1504ff.
Vgl. Rasche 1994 (Kemkompetenzcn), S. 92.
Insbesondere Porter hat diese Kritik am ressourcenorientierten Ansatz aufgegriffen und die Suche nach den ‘Wurzeln’ der Erfolgsentstehung als wesentliche Aufgabe der Theorieforschung zum strategischen Management propagiert. Vgl. Porter 1991 (Theory of Strategy), S. 97ff.
Vgl zu dieser Kritik auch Hamel/Prahalad 1989 (intent), S. 247 sowie in ähnlicher Form Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 67.
Vgl. Bamberger/Wrona 1996 (Ressourcenansatz), S. 141, Barney 1991 (Firm Resources), S. 106, Knyphausen 1993 (Firms) S. 771ff.
Häufig wird jedoch dabei übersehen, daß weder die Sichtweise noch der Begriff neu sind, sondern bereits vorher von Philip Selznick thematisiert wurden. In seiner 1957 vorgelegten Arbeit ‘Leadership in Administration’ führt er aus: The idea of distinctive competence is not necessarily restricted to outcome of an organization’s peculiar adaption to its own special purposes and programs. A somewhat more general competence may develop, as when we say that a firm is good at marketing but less successful in production.” Selznick 1957 (Leadership), S. 50. Seine grundlegenden Ausführungen wurden später von der Design School um Learned et al. an der Harvard Business School aufgegriffen, um neben der Marktanalyse als zweitem Grundpfeiler die Ressourcenanalyse zu stellen. Vgl. zum Begriff Design School nochmals Mintzberg 1990 (Schools). Aus diesem Ansatz ist die sogenannte SWOT-Analyse entstanden, welche die Strategiediskussion über Jahre hinweg maßgeblich prägte. Vgl. zu dieser Aussage Steinmann/Schreyögg 1997 (Management), S. 220 und zum SWOT-Konzept Andrews 1987 (strategy).
Vgl. Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf).
Dieser Meinung folgen beispielsweise auch Corsten 1998 (Wettbewerbsstrategie), S. 140, Rasche 1994 (Kernkompetenzen) sowie Thiele 1997 (Unternehmensstrukturen), S.67ff.
Vgl. Rühli 1995 (Ressourcenmanagement), S. 94
Vgl. hierzu Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 92.
Vgl. Rumelt 1994 (Forword), S. XVIf. sowie Teece/Pisano/Shuen 1991 (Dynamic Capabilities), S. 15
Hamel 1994 (Concept), S.11.
In weiterführenden Ansätzen wird das Verständnis einerseits auf Basis anderer ‘Soft Facts’, wie z.B. problemspezifisches Wissen, Werte, Routinen und Denkmodelle konkretisiert und andererseits durch eine ökonomische Dimension erweitert. Vgl. beispielsweise bei Berger/Kalthoff 1995 (Kernkompetenzen), Stalk/Evans/Shulman 1992 (Capabilities), Reiß/Beck 1995 (Kernkompetenzen) sowie Suter 1995 (Kernfähigkeiten).
Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß im späteren Verlauf der vorliegenden Arbeit noch eine eigene Definition von Kompetenzen erarbeitet wird.
Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 314. sowie Hamel 1994 (Concept), S. 12.
Vgl. nochmals die im 1. Kapitel dargestellten Branchenspezifika.
Vgl. hierzu die Übersicht bei Thiele 1997 (Unternehmensstrukturen), S. 67ff.
Vgl. Hamel 1994 (Concept), S.U.
Es wild größtenteils auf die Wesensmerkmale strategisch bedeutsamer Ressourcen zurückgegriffen. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hamel 1994 (Concept), S. 13, Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 308ff., Prahalad/Hamel 1991 (Kernkompetenzen), S. 68ff. sowie das Praxisbeispiel bei Stalk/Evans/Shulman 1992 (Capabilities), S.60ff.
Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 313.
Vgl. Reiß/Beck 1995 (Kernkompetenzen), S. 37f.
Vgl. Friedrich 1995 (Kompetenzen), S. 329.
Vgl. Heenc 1994 (Preface), S. XXVf., Krüger/Homp 1996 (Marktorientierte Kernkompetenzen), S. 3ff.
Abgeändert nach Heene 1994 (Preface), S. XXV. sowie Krüger/Homp 1996 (Marktorientierte Kernkompetenzen), S. 5.
Krüger/Homp 1996 (Marktorientierte Kernkompetenzen), S. 3f.
Vgl. Zahn 1993 (Renaissance), S. 17f.
Vgl. Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 320ff.
Vgl. nachfolgende Ausführungen in diesem Abschnitt.
Vgl. Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 325.
Vgl. Zahn 1995 (Strategien), S. 363.
In Anlehnung an Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 321.
Vgl. Zahn 1995 (Strategien), S. 363.
Vgl. Verdin/Williamson 1994 (Core Competences), S.86f.
Vgl. Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 246ff. Obwohl Hamel/Prahalad bezüglich des Leveraging den Begriff Ressourcen verwenden, interpretieren einige Autoren Kompetenzen als Objekte der Hebelung. Dieser Meinung soll in der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt werden. Vgl. hierzu Thiele 1997 (Unternehmensstrukturen), S. 101f sowie Zahn 1995 (Strategien), S. 365.
Vgl. Hamel/Prahalad 1989 (Intent), S. 63ff.
Vgl. Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 254.
In Anlehnung an Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 269.
Vgl. Hamel 1994 (Concept), S. 16f.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.4.2.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hamel 1991 (Alliances), S. 89f.
Vgl. De Leo 1994 (Roots), S. 38.
Vgl. Rasche 1994 (Kernkompetenzen), 173ff.
Vgl. zu diesem Ausdruck Krüger/Homp 1997 (Kernkompetenz-Management), S. 93 und zum grundsätzlichem Verständnis Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 367ff.
Vgl. Hamel 1994 (Concept), S. 32ff.
Vgl. Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 333ff.
Letzterer Aspekt wird im Abschnitt 0 explizit nochmals aufgegriffen.
Vgl. Krüger/Homp 1997 (Kernkompetenz-Management), S. 25ff.
Erklärungsansätze zum Verhältnis von Kompetenzen und Wettbewerbsvorteilen zeigen auch Bogner/Thomas 1994 (Core Competences), S. 111ff., Bharadwaj/Varadarajan/Fahy 1993 (Advantage), S. 84ff. sowie anhand eines Praxisbeispiels in der pharmazeutischen Industrie Verdin/Williamson 1994 (Core Competence), S. 77ff.
Vgl. Krüger/Homp 1996 (Marktorientierte Kompetenzen), S. 9ff. Aus systemtheoretischer Sicht wird der Begriff Ordnung zur Beschreibung der unterschiedlichen Kompetenzen nicht korrekt gebraucht. Ordnung bedeutet immer eine Abstufung zur höheren/unteren Ebene. Eine Ordnung von Kompetenzen würde eine Abgrenzung von Kompetenzen zu Metakompetenzen bedeuten. Wilfried Krüger und Christian Homp unterscheiden (Kern-)Kompetenzen voneinander anhand ihrer Qualitätsunterschiede; d.h. ihren qualitativen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dieser Kritikpunkt wird an späterer Stelle der vorliegenden Arbeit nochmals aufzugreifen sein.
Vgl. Krüger/Homp 1997 (Kernkompetenz-Management), S. 26f.
Vgl. Krüger/Homp 1997 (Kernkompetenz-Management), S. 41ff.
Krüger/Homp 1997 (Kernkompetenz-Management), S. 42.
In Anlehnung an Krüger/Homp 1997 (Kernkompetenz-Management), S. 43.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen 1990 (Capabilities) sowie 1994 (Dynamic Capabilities).
Vgl. Thiele 1997 (Organisationsstrukturen), S. 94.
Vgl. Teece/Pisano/Shuen 1994 (Dynamic Capabilities), S. 16ff. und in ähnlicher Argumentation Winterscheid 1994 (Capability), S. 269.
Vgl. die unterschiedlichen Intepretationen von Metakompetenzen bei Rühli 1995 (Ressourcenmanagement), S. 97 sowie Zahn 1995 (Strategien), S. 364f.
Vgl. die Arbeiten von Klein/Edge/Kass 1991 (Skill-Based), S. 4ff, Edge et al. 1995 (Technologiekompetenz), S. 193ff.
Vgl. Leonard-Barton 1992 (Capabilities), S. 117. Andere Autoren verwenden in ihren Arbeiten analog hierfür organizational bzw. strategic capabilities. Vgl. Collis 1991 (Capability), S. 26, Ulrich/Lake 1991 (Capability), S. 77 und 1994 (Organizational), S. 35, Lasserre 1995 (Strategies), S. 26ff. sowie Lenz 1980 (Capability), S. 226ff.
Vgl. hierzu die Arbeiten von Berger/Kalthoff 1995 (Kernkompetenzen), Doz 1997 (Core Competency), Friedrich/Hinterhuber 1995 (Wettbewerb), Krüger/Homp 1997 (Kernkompetenz-Management), Lei/Hitt/Bettis 1996 (Competences), Reiß/Beck 1995 (Kernkompetenzen) sowie Zahn 1995 (Strategien).
Vgl. Lado/Boyd/Wright 1992 (Advantage), S. 82ff. sowie in einer Weiterentwicklung Lado/Wilson 1994 (Systems), S. 699ff.
An dieser Stelle zeigt sich bereits ein Kritikpunkt dieser Weiterentwicklung des kompetenzorientierten Managementansatzes. Es erfolgt keine klare Abgrenzung von Kompetenzen und Ressourcen.
Vgl. Corsten 1998 (Wettbewerbsstrategie), S. 143f. sowie Gutenberg 1971 (Betriebswirtschaftslehre), S. 2ff.
In Anlehnung an Lado/Boyd/Wright 1992 (Advantage), S. 82.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.4.1 der vorliegenden Arbeit
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.4.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hamel/Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 314.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.4.2.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.4.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.4.1 der vorliegenden Arbeit
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.4.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Hamel /Prahalad 1995 (Wettlauf), S. 337ff.
Vgl. Krüger/Homp 1997 (Kernkompetenz-Management), S. 85ff.
Vgl. Berger/Kalthoff 1995 (Kemkompetenzen), Doz 1997 (Core Competency), Friedrich/Hinterhuber 1995 (Wettbewerb), Lei/Hitt/Bettis 19% (Competences) sowie Reiß/Beck 1995 (Kemkompetenzen).
Vgl. Krüger/Homp 1996 (Marktorientierte Kompetenzen), S: 11.
Vgl. zur Herleitung die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Corsten 1998 (Wettbewerbsstrategie), S. 136.
Vgl. Gebert/Rosenstiel 1996 (Organisationspsychologie), S. 89.
Vgl. Suter 1995 (Kernfähigkeiten), S. 92.
Dabei muß allerdings einschränkend darauf hingewiesen werden, daß eine derartige Unterteilung zwar für Analysezwecke eine nützliche, letztlich aber künstliche Trennung darstellt, da meist Wissen und Können eine Einheit bilden.
Vgl. Edge et al. 1995 (Technologiekompetenz), S. 188.
Vgl. Machlup 1980 (Knowledge), S. 8. Fritz Machlup unterscheidet Wissen in ‘Know-what’, ‘Know-that’, ‘Know-how’ und ‘to know of/about’. Leider läßt sich im deutschen Sprachgebrauch keine entspre
chende Formulierung identifizieren. Siehe zu dieser Erkenntnis Kleinhans 1989 (Wissensverarbeitung), S.9.
Vgl. Polanyi 1985 (Wissen), S: 18ff.
“Dieses Wissen stellt nur die Spitze des Eisbergs dar, da wir mehr wissen als wir zu sagen wissen.” Polanyi 1985 (Wissen), S. 14.
Vgl. Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 117f. und die dort zitierten Autoren.
Dieses erkenntnismäßige Wissen wird auch als (Know-what) bezeichnet Vgl. nochmals Machlup 1980 (Knowledge), S. 8.
Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein 19% (Potential), S. 96.
Diese Form des Wissens wird auch als Know-why bezeichnet Vgl. nochmals Machlup 1980 (Knowledge), S. 8
Vgl. Polanyi 1985 (Wissen), S: 14f. Der Autor sieht dies auch als nicht-explizierbare Fähigkeiten des wissenschaftlichen und künstlerischen Genies.
Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein 1996 (Potential), S. 96.
Vgl. Krüger/Bach 1997 (Lernen), S. 26f. sowie Kriiger/Homp 1997 (Kemkompetenz-Management), S. 221f.
Siehe hierzu den Begriff der Fähigkeiten hinsichtlich personeller Qualifikationen Gebert/Rosenstiel 1995 (Organisationspsychologie), S. 61.
In der Literatur finden sich auch Definitionen, in denen Wissen und Können zusammen als Fähigkeiten interpretiert werden. Vgl. beispielsweise bei Kleinhans 1989 (Wissensverarbeitung), S. 9 und die dort zitierten Autoren.
Vgl. Kleinhans 1989 (Wissensverarbeitung), S. 10.
Vgl. Probst/Büchel 1994 (Lernen), S. 179.
Vgl. Gebert/Rosenstiel 1996 (Organisationspsychologie), S. 61.
Vgl. diesbezüglich Gebert/Rosenstiel 1996 (Organisationspsychologie), S. 61.
Vgl. Kleinhans 1989 (Wissensverarbeitung), S. 10 sowie Nonaka 1992 (Wissen), S. 97.
Vgl. Probst/Büchel 1994 (Lernen), S. 180.
Diese eher psychisch-motivationalen Aspekte tragen über die kognitive Dimension hinaus dazu bei, bestimmte Schlüsselqualifikationen im Unternehmen zu erwerben, die bei der Personalentwicklung von eher übergreifendem Charakter sind. Siehe zur näheren Erläuterung des Begriffs Schlüsselqualifikation Büdenbender/Strutz 1996 (Personal), S. 321 f.
Vgl. Quinn/Anderson/Finkelstein 1996 (Potential), S. 96.
Lutz von Rosenstiel präzisiert diesen Aspekt und spricht von einem sozialen Dürfen, das durch soziale Normen das menschliche und organisatorische (Erweiterung des Verfassers) Verhalten wesentlich steuert. Vgl. Rosenstiel 1988 (Motivationsmanagement), S. 216f. Die hohe Bedeutung des sozialen Dürfens für die Steigerung der Leistungsfähigkeit in Unternehmen beschreibt sehr anschaulich Peter Scott-Morgan in seinem Buch. Vgl. Scott-Morgan 1995 (Spielregeln).
Dieser Aspekt der Weiterentwicklung von Kompetenzen im Rahmen ihrer Nutzung wird im Abschnitt 5.2.4 nochmals eingegangen.
Ähnlich interpretiert dies auch Heinz K. Stahl, der sich jedoch auf Fähigkeiten und Fertigkeiten beschränkt. Vgl. Stahl 1996 (Beziehungskompetenz), S. 219.
Spitzberg/Cupach 1989 (Competence), S. 6.
Demgegenüber wird aus organisationstheoretischer Sicht Kompetenz als Handlungsspielraum interpretiert, der einer Person positionsspezifisch zur Erfüllung einer bestimmten Verantwortung übertragen wird. Vgl. nochmals Stahl 1996 (Beziehungskompetenz), S. 219.
Vgl. hierzu die Aussagen im Abschnitt 3.3.2.2
Becker 1997 (Ressourcenmanagement), S. 109.
Vgl. Abschnitt 3.5.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Abschnitt 3.5.2.3 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hinsichtlich weiterer Unterteilungsalternativen Dosi et al. 1992 (Coherence), S. 24ff., Turner/Crawford 1994 (Competence), S. 242f., Krogh/Roos 1992 (Perspective), S. 21ff., Reiß/Beck 1995 (Kernkompetenzen), S. 38f. sowie Ulrich/Lake 1991 (Capability), S. 77 und 1994 (Organizational), S. 35.
Zusätzlich werden Kompetenzen auch auf Basis ihres Besitzes in personelle und organisatorische Kompetenzen unterschieden (vgl. beispielsweise Zahn 1995 (Strategien), S. 363). Nach der in der vorliegenden Arbeit vertretenen Meinung beruhen Kompetenzen immer auch auf unterschiedlichen Ressourcen und sind als organisatorische Kompetenzen in der Regel in die einzelnen organisatorischen Unternehmenseinheiten oder im gesamten Unternehmen eingebettet Aus diesem Grunde wird im kompetenzorientierten Managementansatz vorzugsweise auf organisatorische Kompetenzen abgestellt, weil dadurch zum einen eine breitere Nutzung gewährleistet sowie zum anderen Imitations- / Verlustgefahren eingeschränkt werden können. Aus diesem Grunde wird der Besitz nicht als Unterscheidungskriterium herangezogen.
Vgl. mit ähnlicher Aussage bei Produkt- und Systemgeschäften Zahn 1995 (Technologiemanagement), S. 18f.
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen im 1. Kapitel der vorliegenden Arbeit.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.4.2.2 der vorliegenden Arbeit
Zwar kann Erfolg auch aus glücklichen Umständen resultieren, wie z.B. rechtliche Rahmenbedingung durch staatliche Eingriffe in den Wettbewerb. Erfolg ergibt sich dann jedoch nicht aus unternehmerischen Handeln. Erst wenn beispielsweise diese rechtlichen ‘Schutzmaßnahmen’ von Unternehmensseite initiiert und beeinflußt werden, dann liegt unternehmerisches Handeln vor, das auch auf bestimmten Kompetenzen beruht, z.B. politische Beziehungskompetenz zu Regulatoren, Lobbying etc. Auch zur Ausnutzung derartiger Marktasymmtrien sind wiederum Kompetenzen notwendig. In diesen Fällen tragen jedoch wieder Kompetenzen zum Erfolg bei.
Vgl. Tushman/Anderson 1986 (Discontinuities), S. 441f. Die beiden Autoren vertreten in diesem Zusammenhang die Ansicht, daß neben kompetenzzerstörenden auch kompetenzunterstützende Diskontinuitäten existieren.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.4.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Gary Hamel und Coimbatore Prahalad sowie Erich Zahn begreifen zwar ebenfalls Metakompetenzen als übergeordnete Instanz der Kernkompetenzen. Allerdings entstehen Metakompetenzen dieser Auffassung nach aus der Bündelung von Kernkompetenzen. Vgl. Prahalad/Hamel 1990 (Core Competence), S. 89f sowie Zahn 1995 (Strategien), S. 364f. Diese Meinung wird hier nicht vertreten.
Vgl. Abschnitt 3.4.2.2 der vorli
Es sei nochmals darauf verwiesen, daß es in der Literatur bisher noch keine einheitliche Meinung gibt, wann eine Kompetenz als Kernkompetenz bezeichnet werden kann. Die vorliegende Interpretation soll eine weitere Möglichkeit der Definition darstellen. Vgl. Coyne/Hall/Clifford 1997 (Core Competence), S. 43, Edge et al. 1995 (Technologiekompetenz), S. 191, Rasche 1994 (Kernkompetenzen), S. 148ff. sowie Tampoe 1994 (Core Competences), S. 67f.
Vgl. mit einer ähnlichen Auffassung Zahn 1995 (Strategien), S. 365.
Im nachfolgenden O. Kapitel wird diese Darstellung des Kompetenzgefüges am Beispiel einiger Unternehmen konkretisiert.
Im folgenden wird die Einheit von Kompetenzen und Kernkompetenzen als Kompetenzgefüge bezeichnet. Eine unternehmensspezifische Einheit wird Kompetenzprofil des Unternehmens und die von Unternehmenstypen des Anlagenbaus, wie beispielsweise für Systemintegratoren, Kompetenzmuster, genannt.
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.2 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu Edge et al. 1995 (Technologiekompetenz), S. 199f. sowie De Leo 1994 (Roots), S. 37ff.
Es sei nochmals darauf verwiesen, daß insbesondere intangible Ressourcen auf den Märkten nicht beschaffbar sind. Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.2.1 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. diesbezüglich die Ausführungen bei Krogh/Roos 1992 (Perspective), S. 7ff. Als kompetenzzerstörenden Folgen sehen die Autoren beispielsweise voreilig getroffene Outsourcing-Entscheidungen, die eine Veränderung des Kompetenzgefüges nach sich ziehen.
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen im Abschnitt 3.1 der vorliegenden Arbeit
Vgl. hierzu nochmals die Abbildung 7 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. hierzu nochmals die Ausführungen in Abschnitt 2.6 der vorliegenden Arbeit.
Vgl. Campbell/Goold 1997 (skills), S. 163ff.
Zu der ökonomischen Erklärung kompetenzbasierter Diversifikation vgl. Lehmann 1993 (Diversifikation), S. 314ff., Peteraf 1993 (Cornerstones), S. 188f., Montgomery/Wernerfelt 1988 (Diversification), S. 624ff. sowie Teece 1982 (Theory), S. 46ff.
Empirische Hinweise für die hohe Bedeutung von Kernkompetenzen bei Diversifikationen zeigen verschiedene Studien. Dabei wird deutlich, daß weniger der Verwandtheitsgrad in der Produktstruktur der Unternehmen, als vielmehr der in den zugrundeliegenden Kompetenzen der Unternehmen entscheidend ist für den finanziellen Erfolg von Diversifikationen. Vgl. hierzu die Studien von Markides/Williamson 1997 (Diversification), Montgomery/Hariharan 1991 (Expansion), Montgomery/Wernerfelt 1988 (Diversification, Very 1993 (Diversification) sowie Wernerfelt/Montgomery 1988 (Performance).
Vgl. Bühner 1993 (Strategie), S. 37, der in diesem Zusammenhang von einer Single-Skill-Multi-Business Strategie spricht
Vgl. hierzu auch die Sicht von Gould/Campbell/Alexander 1997 (Competencies), S. 295 und Montgomery 1994 (Diversification), S. 168.
Abgeändert nach Becker 1996 (Stabilitätspolitik), S. 117.
Vgl. Stalk/Evans/Shulman 1992 (Capabilities), S. 65 sowie Teece/Pisano/Shuen 1994 (Dynamic Capabilities), S. 36.
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Schiller, T. (2000). Theoretische Ansätze für das strategische Management von Unternehmen des Anlagenbaus. In: Kompetenz-Management für den Anlagenbau. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-88960-7_3
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