Einleitung

Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund grenzüberschreitender Restrukturierungsprozesse und damit verknüpfter Effizienzsteigerungs-, Kostensenkungs- und Personalabbauprogramme werden vollmundige Bekenntnisse zu Humanressourcen als Potentialfaktor seit Anfang der 90er-Jahre von der „harten“betriebswirtschaftlichen Realität eingeholt. Unter Flexibilitäts- wie Kostengründen entwickelt sich — mit zeitlichem Verzug zum angloamerikanischen Sprachraum — auch in Kontinentaleuropa das „Kleeblatt der Beschäftigungsbeziehungen“: Schlüsselbelegschaft, Zeitarbeit, Subcontracting sowie Kunden als „Koproduzenten“. Diesem Aufweichen von Arbeits- und Beschäftigungsstrukturen entspricht fast spiegelbildlich die Auflösung traditioneller Unternehmensgrenzen: Prozessorganisation und Leistungsverbunde im Unternehmensinneren, Lieferanten- und Outsourcingverbunde im Netzwerk, strategische und häufig virtuelle Unternehmenspartnerschaften an der Außenschale sind Ausdruck dafür. Kernthemen der Unternehmenskultur und Unternehmensentwicklung — das Management von Loyalität, Identität und Wissen — werden dadurch einer Neudefinition unterworfen. Hier stehen Unternehmensleitungen und insbesondere das Personalmanagement am Scheideweg.

Welch ein Zynismus ist die im Wall Street Journal vom 26. November 1996 zitierte Aussage des Reengineering-Papstes Michael Hammer: „Dr. Hammer points out a flaw: He and other leaders of the... re-engineering industry forgot about people. „I wasn’t smart enough about that,“he says. „I was reflecting my engineering background and was insufficiently appreciative of the human dimension. I’ve learned that’s critical“.