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Verfahren zur systematischen „Entwicklung“ von Produktideen

  • Manfred Michael
Chapter
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Part of the Bände der Schriftenreihe book series (BFP, volume 12)

Zusammenfassung

In diesem Kapitel sollen diskursive und intuitive Verfahren1) erörtert werden, die das Zustandekommen von Produktideen fördern oder gar planvoll herbeiführen2). Nach einer ausführlichen Darstellung und Kritik der Verfahren gilt es vor allem zu prüfen, ob der instrumentale Charakter der Verfahren bereits so ausgeprägt ist, daß man von einer „Ideenproduktion“ mit zuverlässigen Input-Output-Beziehungen sprechen kann. Darüber hinaus sind Ausführungen zu machen zum Problem der Verfahrensauswahl, insbesondere mit dem Ziel der Entwicklung eines „Methoden-mix“, eines abgewogenen und problemadäquaten Instrumentariums im Dienste einer betrieblichen Suchpolitik. Schließlich wird noch Veranlassung gegeben sein, eine Theorie zu entwickeln, in welcher der Versuch unternommen werden soll, Erkenntnisse der Individualpsychologie zu dieser Thematik mit Wirtschaftlichkeitsüberlegungen zu verknüpfen.

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Literatur

  1. 3).
    Bei genauer Betrachtung ließe sich eine ganze Kette von Phasen mit Sub-Sub-Problemen usw. aufzeigen. Vgl. dazu Gregory, C. E., The Management of Intelligence, New York 1967, S. 76.Google Scholar
  2. 6).
    Vgl. Crawford, R. P., The Techniques of Creative Thinking, New York 1954, aus dem Amerikaschen übertragen von W. Schwerdtfeger, Ideen tragen Zinsen, Düsseldorf 1956; vgl. auch die Darstellung bei Arnold, J. E., Useful Creative Techniques, in: Parnes, S. und Harding, H. (Hrsg.), a. a. O., S. 255.Google Scholar
  3. 7).
    Whiting, C. S., Operational Techniques of Creative Thinking, in: Richards, M. D. und Nielander, W. A. (Hrsg.), a. a. O., S. 235; vgl. dazu als Beispiel die Eigenschaften eines Schraubenziehers bei Arnold, J. E., a. a. O., S. 255.Google Scholar
  4. 9).
    Das Beispiel haben wir übernommen von: Kesselring, F., Schöpferische Arbeit in Technik und Wirtschaft, in: Fortschrittliche Betriebsführung, Bd. 17 (1968), S. 111 f.Google Scholar
  5. 11).
    Gregory, C. E., The Management of Intelligence, a. a. 0., S. 201.Google Scholar
  6. 12).
    Arnold, J. E., a. a. O., S. 256 f.; vgl. auch Geschka, H. und Wiggert, H., Suche mit System, a. a. 0., S. 37.Google Scholar
  7. 13).
    Genaugenommen handelt es sich dabei um zyklenfreie gerichtete Graphen, die man zweckmäßigerweise baumförmig darstellt. Vgl. Czayka, L., Die Bedeutung der Graphentheorie für die Forschungsplanung, Bericht Nr. 96 der Studiengruppe für Systemforschung, München-Pullach 1970, S. 3.Google Scholar
  8. 17).
    Vgl. Newell, A., Shaw, J. C. und Simon, H. A., The Process of Creative Thinking, a. a. 0., S. 78 ff.Google Scholar
  9. 19).
    vgl. dazu auch die Ausführungen bei Jantsch, E., Technological Forecasting in Perspective, Paris 1967, S. 219 ff. Weitere Literaturhinweise nach Battelle, a. a. O., S. 271: Esch, M. E., Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers, Proceedings of the 17th National Aerospace Electronics Conference, Dayton/Ohio, 10–12 May 1964; Jestice, A. L., Project Pattern, Joint National Meeting Operations Research Society of America and the Institute of Management Sciences, Minneapolis/Minn., Okt. 1964; Sigferd, J. V. und Parvin, R. H., Project PATTERN, Institute of Electronics and Electrotechnical Engineers Transactions on Engineering Management, Vol. 9 (1965), Nr. 12.Google Scholar
  10. 20).
    Diese prinzipielle Schwäche aller Scoring-Modelle — um ein solches handelt es sich hier im weitesten Sinne — wurde in der Literatur schon eingehend diskutiert. Ist man sich über diese Schwäche stets im klaren, erfüllen Scoring-Modelle durchaus ihren Zweck. Gefährlich wird es jedoch, wenn sie zu größeren pseudo-quantitativen Auswahlmodellen ausgeweitet werden und ihre subjektive Basis bei den Schlußfolgerungen in Vergessenheit gerät. Vgl. dazu: Mottley, C. M. und Newton, R. D., The Selection of Projects for Industrial Research, in: Operations Research, Vol. 7 (1959), S. 740 ff.; O’Meara, J. T., Selecting Profitable Products, in: Harvard Business Review, Vol. 39 (1961), Nr. 1, S. 83 ff.; Dean, B. V. und Nishry, M. J., Scoring and Profitability Models for Evaluating and Selecting Engineering Projects, in: Operations Research, Vol. 13 (1965), S. 550 ff.; Sabel, H., Entscheidungsmodelle zur Auswahl von Produktideen, in: Die Betriebswirtschaftslehre der zweiten industriellen Evolution, hrsg. von Kortzfieisch, G. v., Berlin 1969, S. 60 ff.Google Scholar
  11. 23).
    Zur Futurologie allgemein vgl. North, H. P. and Pyke, D. L., „Probes“ of the Technological Future, in: Harvard Business Review, Vol. 47 (1969), Nr. 2, S. 63 ff. sowie die dort angegebene Literatur; außerdem verweisen wir auf die Aufsatzsammlung, hrsg. von Bright, S. R., Technological Forecasting for Industry and Government, Methods and Applications, Englewood Cliffs 1968 sowie auf folgende Zusammenfassung: Technological Forecasting — What it is and what it does, in: Management Review, Vol. 56 (1967), August, S. 65 ff. (condensed from OECD Observer, April 1967 ).Google Scholar
  12. 24).
    Kortzfieisch, G. v., Zur mikroökonomischen Problematik des Technischen Fortschrittes, in: ders. (Hrsg.), Die Betriebswirtschaftslehre in der zweiten industriellen Evolution, a. a. 0., S. 342. Damit müßte genaugenommen ein Teil der futurologischen Techniken unter 2.123. behandelt werden. Auf diese Zweiteilung soll jedoch aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichtet werden.Google Scholar
  13. 25).
    Geschka, H. und Wiggert, H., Produktideen nach Maß, a. a. O., S. 54.Google Scholar
  14. 26).
    Menzl, A., Grundlagen der langfristigen Unternehmungsplanung mit Beispielen aus der Kunststoffverpackungsindustrie, Diss. Winterthur 1969, S. 37.Google Scholar
  15. 27).
    Rudzinski, K., Aufgaben und Grenzen der Futurologie, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 10. 9. 1969, S. 33. Der Verfasser berichtet über einen Vortrag von Ganzhorn, gehalten auf der Jahreshauptversammlung technisch-wissenschaftlicher Vereine in Düsseldorf.Google Scholar
  16. 28).
    Zur Darstellung dieser überwiegend intuitiven Methode vgl. Kortzfleisch, G. v., Zur mikroökonomischen Problematik…, a. a. 0., S. 343 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  17. 29).
    Auf die besondere Eignung futurologischer Studien im Rahmen des Relevanzbaum-Verfahrens wurde bereits hingewiesen.Google Scholar
  18. 30).
    Hake, B., Die Suche und Auswahl neuer Produkte, a. a. 0., S. 80; vgl. auch Hake, B., Diversifikation: Suche und Auswahl neuer Produkte, a. a. 0., S. 9 ff.Google Scholar
  19. 34).
    Die „black-box-technique“ sowie weitere hier nicht genannte Methoden sind dargestellt in: Gregory, C. E., The Management of Intelligence, a. a. O., S. 202 ff. Weitere Ergänzungen finden sich bei Jantsch, E., a. a. 0., S. 180 ff.; ferner Kahn, H. und Wiener, A. J., The Year 2000, A Framework for Speculations on the Next Thirty Three Years, 5. Aufl., New York 1967, ins Deutsche übersetzt von Feldmann, K., Ihr werdet es erleben, 3. Aufl., Wien/München/Zürich 1967, S. 251 if.Google Scholar
  20. 35).
    Vgl. dazu Barron, F., Creative Person and Creative Process, a. a. 0., S. 132.Google Scholar
  21. 36).
    Osborn, A. F., Applied Imagination, 3. Aufl., New York 1963; vgl. auch: Strothmann, K. H., Neue Produkte: Ideenfindung durch Brainstorming, in: Marketing Journal, 1969, Heft 4, S. 204 ff.; Clark, C. H., Brainstorming, New York 1965, aus dem Amerikanischen übersetzt von Wimmer, B., 2. Aufl., München 1967; Drevdahl, J. E., Some Developmental and Environmental Factors in Creativity, in: Taylor, C. W. (Hrsg.), Widening Horizons in Creativity, a. a. 0., S. 170 ff.; Parnes, S., Do You Really Understand Brainstorming, in: Parnes, S. und Harding, H. (Hrsg.), a. a. 0., S. 283 ff.; Haefele, J. W., a. a. 0., S. 142 ff.; Anderson, R. E., Brainstorming, How to Get Fifty Ideas in Fifteen Minutes, in: Scott, J. (Hrsg.), The Creative Process, Ann Arbor 1957, S. 68 ff.Google Scholar
  22. 38).
    Ulmann, G., a. a. O., S. 142 f. Vgl. auch Parnes, S. und Meadow, A., Effects of „Brainstorming“ Instructions on Creative Problem Solving by Trained and Untrained Subjects, in: Journal of Educational Psychology, Vol. 50 (1959), S. 171 ff.; Parnes, S., Effects of Extended Efforts in Creative Problem Solving, in: Journal of Educational Psychology, Vol. 52 (1961), S. 117 ff.Google Scholar
  23. 45).
    prince, G. M., The Operational Mechanism of Synectics, in: The Journal of Creative Behavior, Vol. 2 (1967), S. 4.Google Scholar
  24. 50).
    vgl. Lincoln, J. W., Developing a Creativeness in People, in: Parnes, S. und Harding, H. (Hrsg.), a. a. 0., S. 272.Google Scholar
  25. 67).
    Vgl. Williams, F. E., Foundations of Creative Problem Solving, Ann Arbor 1960. 69) Gregory, C. E., The Management of Intelligence, a. a. O., S. 200.Google Scholar
  26. 71).
    Symptomatisch für die Art dieser Berichterstattung sind die folgenden Ausführungen Clarks: „1956 bestanden bei ihr (Werbeagentur B. B. D. O., d. Verf.) 47 ständige Brainstorming-Teams, die in 401 Sitzungen etwa 34 000 Anregungen machten. Die Erfahrung zeigte, daß ungefähr 6 °/o von ihnen brauchbar und entwicklungsfähig waren, was auf etwa 2000 verwertungsfähige Vorschläge pro Jahr hinausläuft, die früher niemals das Licht des Tages erblickt hätten,“ Clark, C. H., a. a. O., S. 42. Abgesehen davon, daß das Kriterium „Brauchbarkeit” nicht erläutert wird, enthält dieser Bericht die Unterstellung, daß ohne die Anwendung von Brainstorming in 1956 keiner dieser Vorschläge zustande gekommen wäre.Google Scholar
  27. 72).
    Eine ebenso bedeutende wie komplexe Rolle kommt der psychologischen Energie zu, weil sie nicht als Input „gekauft“ werden kann, sondern von dem realisierten psychologischen Erfolg des Individuums abhängt. Zum Begriff des „psychological success” vgl. Argyris, C., Integrating the Individual and the Organization, New York 1964, S. 29.Google Scholar
  28. 77).
    Auf die ausdauernd geführte Diskussion um die Attribute des „kreativen Produkts“ können wir an dieser Stelle nicht eingehen; wir verweisen auf unsere grundsätzlichen Äußerungen in 1.222. Vgl. außerdem: Jackson, P. W. und Messick, S., The Person, the Product, and the Response: Conceptual Problems in the Assessment of Creativity, in: Journal of Personality, Vol. 33 (1965), S. 309 ff.; Henle, M., The Birth and Death of Ideas, in: Gruber, H. E. et al. (Hrsg.), a. a. 0., S. 31 ff.Google Scholar
  29. 78).
    Im Falle einer industriellen Entwicklung müßte der Marktwert des Ergebnisses festgestellt werden, ebenso wie die langfristigen Auswirkungen dieses Ergebnisses auf die Position des Unternehmens schlechthin.“ Rittel, H., a. a. 0., S. 187.Google Scholar
  30. 80).
    Auch mögliche Hilfsmittel wie Aliens „morphologizer“ können diese Sucharbeit nicht wesentlich erleichtern. Vgl. Allen, M. S., Morphological Creativity, Englewood Cliffs 1962, zitiert nach Gregory, C. E., The Management of Intelligence, a. a. O., S. 202.Google Scholar
  31. 81).
    Den Ausgangspunkt für die graphentheoretische Auswertung eines Relevanz-Systems bildet eine Matrix der direkten Relevanzen. Vgl. Czayka, L., a. a. 0., S. 12 ff.Google Scholar
  32. 85).
    Nicht veranschlagbar in einer Aufwandsgröße ist allerdings die mehr oder weniger unbewußte Auseinandersetzung der Gruppenmitglieder mit dem Problem, das ihnen zu diesem Zweck schon einige Tage vorher mitgeteilt wird. Handelt es sich doch hier um eine psychische Belastung, die durchaus zur Vernachlässigung aktueller Aufgaben führen kann. Little glaubt daher gute Gründe zu haben, in seiner Modifikation des Brainstorming gerade auf diese vorherige Mitteilung zu verzichten; nur der Gruppenleiter soll das anstehende Problem kennen. Vgl. dazu die Little-Technik, dargestellt in Gregory, C. E., The Management of Intelligence, a. a. 0., S. 197 f.Google Scholar
  33. 80).
    Geschka, H. und Wiggert, H., Produktideen nach Maß, a. a. O., S. 53.Google Scholar
  34. 87).
    Dies mag ein Grund dafür sein, daß die mehr intuitiven Methoden in der Praxis zumindest für die Zwecke der Produktsuche vorgezogen werden.Google Scholar
  35. 88).
    Unter anderem bei: General Electric, General Motors, IBM, RCA, Union Carbon and Carbide und United Steel; neben diesen erwerbswirtschaftlich orientierten Organisationen nennt Gregory noch Air Force, Army, Navy, Department of Commerce, U.S. Treasury u. a. m., vgl. Gregory, C. E., a. a. 0., S. 194. Ferner ist in diesem Zusammenhang interessant: Samstad, G. I., General Electric’s Creative Courses, in: Parties, S. und Harding, H. (Hrsg.), a. a. O., S. 33 ff.; Clark, C. H., a. a. O., S. 42 f. Auch in einer deutschen Beratungsagentur zieht man das Fazit: „Wir kennen jedoch noch keinen besseren (Weg, d. Verf.), obgleich wir uns mit den möglichen Methoden auseinandergesetzt haben.“ Strothmann, K. H., a. a. 0., S. 204.Google Scholar
  36. 89).
    Im Hinblick auf die Erzeugung neuen technischen Wissens resümiert beispielsweise Schaetzle: „Unsere bisherigen UUberlegungen führen zu dem Ergebnis, daß allgemeingültige Aussagen über Beziehungen zwischen Faktoreinsatzmengen und Ausbringung bei der Produktion technischen Wissens nicht gemacht werden können.“ Schätzle, G., Forschung und Entwicklung als unternehmerische Aufgabe, Köln/Opladen 1965, S. 67.Google Scholar
  37. 91).
    Montegomery, D. B. und Urban, G. L., Management Science in Marketing, Englewood Cliffs, N. J. 1969, S. 297.Google Scholar
  38. 100).
    Vgl. Klaus, G., a. a. 0., S. 443 ff.; vgl. auch Müller-Merbach, H., Operations Research, Berlin/Frankfurt a. M. 1970, S. 173 ff.Google Scholar
  39. 101).
    Montgomery, D. B. und Urban, G. L., a. a. O., S. 297.Google Scholar
  40. 102).
    Vgl. Kotler, P., Toward an Explicit Model for Media Selection, in: Journal of Advertising Research, Vol. 4 (1964), März, S. 34 ff.; Brown, D. B. und Warshaw, M. R., Media Selection by Linear Programming, in: Journal of Marketing Research, Vol. 2 (1965), S. 83 ff.; Gensch, D. H., Computer Models in Advertising Media Selection, in: Journal of Marketing Research, Vol. 5 (1968), S. 414 ff.; Little, J. D. und Lodish, L. M., A Media Planning Calculus, in: Applications of Management Science in Marketing, hrsg. von Montgomery, D. B. und Urban, G. L., Englewood Cliffs/N. J. 1970, S. 152 ff.Google Scholar
  41. 103).
    Brown, D. B. und Warshaw, M. R., a. a. 0., S. 84 ff.Google Scholar
  42. 104).
    SPRINTER ist eine Abkürzung für „Specification of PRoflts with INteraction under Trial and Error Response“. „Das neue Produkt kann die Nachfrage nach anderen angebotenen Produkten substitutiv beschränken oder aber in komplementärer Weise vergrößern.” Urban, G. L., A New Product Analysis and Decision Model, in: Management Science, Vol. 14 (1968), S. B-495. Man könnte in Analogie dazu formulieren: Die Anwendung einer Methode kann die Durchführung anderer Methoden, Aufgaben usw. erleichtern oder erschweren; sie kann vorhandene kognitive Kapazitäten auslasten oder aber ohnedies knappe bzw. nicht vorhandene Kräfte verlangen. Vgl. auch Urban, G. L., A Quantitative Model of New Product Planning with Special Emphasis on Product Interdependency, unpublished Ph. D. dissertation, Northwestern University 1966.Google Scholar
  43. 105).
    Ein weiterer interessanter Ansatz stammt von Pessemier. Er versucht, mit Hilfe einer Monte-Carlo-Simulation Suchstrategie und Suchaufwand zu bestimmen. Vgl. Pessemier, E. A., a. a. O., Kap. 2.Google Scholar
  44. 106).
    Montgomery, D. B. und Urban, G. L., Management Science in Marketing, a. a. O., S. 297 f.Google Scholar
  45. 107).
    In der Battelle-Studie finden sich dazu noch weiter gehende Ausführungen. Vgl. Battelle, a. a. O., S. 5–262 f. Zum Terminus Leistungsprofil bzw. Profil der Leistungsfähigkeit vgl. Ansoff, I., a. a. O., S. 114 ff.Google Scholar
  46. 104).
    Die Darstellung kann im Gesamtzusammenhang des in 1.12. dargestellten Produktplanungsprozesses gesehen werden.Google Scholar
  47. 100).
    Die Begrenzung nach unten erklärt sich aus dem Mindest-Input, den eine Methode erfordert.Google Scholar
  48. 111).
    Diese Möglichkeit muß besonders dann überprüft werden, wenn die für andere Suchgebiete zugeteilten Mittel für eine effiziente Suche nicht voll benötigt werden.Google Scholar
  49. 112).
    Vgl. dazu die Ausführungen zu den nicht-operational definierten Problemen in 1.231.Google Scholar
  50. 113).
    Ein Bezugsrahmen verhält sich zu einem Modell oder einer Theorie wie die Planung zu der Lösung des ursprünglichen Problems… er ist somit lediglich eine Vorstufe der Modellentwicklung… Nicht selten konkretisiert sich ein solcher Bezugsrahmen später in einem,inneren Modell’ des realen Systems, das den in einem bestimmten Bezugsrahmen zu denken Gewohnten in die Lage versetzt, sehr sichere,Expertenurteile’ zu treffen.“ Kirsch, W., Entscheidungsprozesse, Bd. 3, a. a. O., S. 241 f.Google Scholar
  51. 114).
    Inexakt sind… solche Verfahren, die sich nicht automatisieren lassen. Sie enthalten Begriffe, Definitionen und ProzeBvorschriften, die mehrdeutig interpretierbar sind.“ Kirsch, W., Bamberger, I., Gabele, E. und Klein, H., Betriebswirtschaftliche Logistik, Wiesbaden 1973.Google Scholar
  52. 116).
    Vgl. hierzu Helmer, O. und Rescher, N., On the Epistemology of the Inexact Sciences, in: Starr, M. K. (Hrsg.), Executive Readings in Management Sciences, New York 1965, S. 50 ff.Google Scholar
  53. 116).
    Eine ausführliche Darstellung des Ansatzes findet sich in der Arbeit von Quade, E. S., Systems Analysis Techniques for Planning - Programming - Budgeting, in: Lyden, F. J. und Miller, E. G. (Hrsg.), Planning, Programming, Budgeting, A Systems Approach to Management, Chicago 1968, S. 292 ff.Google Scholar
  54. 122).
    Daß alle Menschen über ein bestimmtes Potential an Kreativität verfügen, wurde insbesondere von Barron und Leary eindrucksvoll nachgewiesen: Vgl. Barron, F., The Relationship of Ego Diffusion to Creative Perception, in: Widening Horizons in Creativity, hrsg. von Taylor, C. W., a. a. 0., S. 80 ff.; Leary, T., The Effects of Test Feedback on Creative Experience, in: Widening Horizons in Creativity, hrsg. von Taylor, C. W., a. a. 0., S. 87 ff. In diesem Zusammenhang sind zwei Beiträge neueren Datums interessant: Barron, F., Creative Person and Creative Process, a. a. O., Kap. 14; Weingartner, H. et al., Altered Free Associations: Some Cognitive Effects of DOET (2,5-Dimethoxy-4-Ethylamphetamine), in: Behavioral Science, Vol. 15 (1970), S. 297 ff.Google Scholar
  55. 123).
    Blake, S. P., A Manager’s Guide to Research and Development, übersetzt ins Deutsche von Mattel, G. und Deike, I.: Forschung und Entwicklung und Management, München/Wien 1969, S. 139; vgl. auch Davis, G. A., Training Creativity in Adolescence, a Discussion of Strategy, in: The Journal of Creative Behavior, Vol. 3 (1969), S. 95 ff. Auch Gordon geht von der gleichen Hypothese aus: „Die kreativen Fähigkeiten des Menschen könnten wesentlich verbessert werden, wenn er die zugrundeliegenden psychologischen Prozesse verstehen würde.’ Gordon, W. J, a. a. 0., S. 6.Google Scholar
  56. 125).
    Vgl. I. a. Hummer, W., Die neuen Management-Techniken der Ideenfindung sowie des schöpferischen Denkens und Mitdenkens, in: Die neuen Management-Techniken, hrsg. von Demmer, K. H. et al., München 1967, S. 106.Google Scholar
  57. 128).
    Rogers unterstreicht die Bedeutung der psychologischen Sicherheit nachdrücklich und postuliert drei Prozesse zu ihrer Erreichung: (1) Accepting the individual as of unconditional worth, (2) Providing a climate in which external evaluation is absent, (3) Understanding empathically. Vgl. Rogers, C. R., Toward a Theory of Creativity, in: Parries, S. und Harding, H. (Hrsg.), a. a. O., S, 70 f.Google Scholar
  58. 128).
    Argyris, C., Integrating the Individual and the Organization, a. a. O., S. 27.Google Scholar
  59. 130).
    Der Terminus „self-awareness“ ist schwer zu übersetzen. Er bedeutet etwa: Wissen um die eigene Persönlichkeit, Unterrichtetsein über das Selbst im Verhältnis zur Umwelt. Vgl. Argyris, C., a. a. O., S. 26.Google Scholar
  60. 131).
    Vgl. Pepitone, A., The Determinants of Distortion in Social Perception, in: Basic Studies in Social Psychology, hrsg. von Proshansky, H. und Seidenberg, B., New York 1965, S. 71 ff.Google Scholar
  61. 133).
    Argyris, C., a. a. O., S. 24. Der amerikanische Fachausdruck „competence“ wird durch „Kompetenz” nicht korrekt wiedergegeben. Sinngemäß ist darunter die Fähigkeit des effektiven Problemlösens zu verstehen, was aber in einem deutschen Wort kaum ausgedrückt werden kann. Der Terminus spielt insbesondere in dem Schrifttum der NTL-Mitarbeiter (National Training Laboratory) eine zentrale Rolle. Vgl. hierzu Argyris, C., Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, Homewood/Ill. 1962; Bennis, W. G. et al. (Hrsg.), Interpersonal Dynamics, rev. ed., Homewood/Ill. 1968; Tannenbaum, R., Limitations on Decision-Making, in: Human Relations in Administration, hrsg. von Dubin, R., 2. Aufl., Englewood Cliffs/N. J. 1961, S. 326 ff.Google Scholar
  62. 134).
    Zum Begriff der psychologischen Energie vgl. Argyris, C., Integrating the Individual.. a. a. 0., Kap. II, insb. S. 29 ff.Google Scholar
  63. 135).
    Die Stop-and-Go-Technik haben wir in 2.123. als Methode zur Ideenerzeugung kennengelernt. Kreatives und beurteilendes Denken wechseln sich nach dem Vorschlag Masons allerdings in Intervallen von 10 Minuten ab, während unser Vorschlag auf einen langfristigen Einsatz kreativen Personals abstellt. Vgl. Mason, J. G., Suggestions for Brainstorming…, a. a. O., S. 295.Google Scholar
  64. 136).
    Die von Rogers postulierte psychologische Freiheit bleibt also gewahrt. Vgl. Rogers, C. R., a. a. 0., S. 71.Google Scholar
  65. 137).
    Dahrendorf, R., Industrie und Betriebssoziologie, 4. Aufl., Berlin 1967, S. 87.Google Scholar
  66. 138).
    Vgl. Shepard, H. A., Patterns of Organization for Applied Research and Development, in Journal of Business, Vol. 14 (1956), Nr. i, S. 52 ff.; ders., Superiors and Subordinates in Research, in: Journal of Business, Vol. 14 (1956), S. 261 ff.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 1973

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  • Manfred Michael

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