Zusammenfassung
Eine Unternehmung wird wesentlich durch das geistige Klima des Landes festgelegt, wie ein Volk von der Beschaffenheit seines Landes weitgehend bestimmt wird. Seit Herder, de Greef und Carl Ritter scheint die enge Verbundenheit der Menschen mit ihrer Umgebung Selbstverständlichkeit geworden zu sein. Kein Volk kann also raumneutral leben. Es ist deshalb natürlich, wenn die Vorstellungen der Manager dann in jedem Land etwas anders sind.
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Literatur
Naoki Kojima, Teigo Iba, in: Nihon Keizai Shinbun, 17. Mai 1965.
Ryotaro, Shiba, Das Leben des Admirals Saneyuki Akiyama, Tokyo 1972. S. 40 ff.
Tokyo Electric Power Co., Inc., Ein Blick auf die Geschäftstätigkeit 1971, Tokyo 1971, S. 18. Es heißt hier: „Im Jahre 1964 wurde die betriebliche Ausbildungsstätte um eine allgemeine Höhere Schule erweitert. In den folgenden Jahren gründete man eine Fach- sowie eine Hochschule. Eine technische Akademie wurde im Jahre 1967 angegliedert. So entstand in den vergangenen sieben Jahren ein differenziertes und umfangreiches Schulsystem. Die Schüler und Studenten dieser Schulen werden — mit Ausnahme der Schüler der Höheren Schule, die noch keine Betriebsmitglieder sind — bei voller Gehaltszahlung je nach Art der Ausbildung für 6 Monatei bis 3 Jahre beurlaubt. Um den Unterricht praktisch zu gestalten, werden auch Mitglieder aus dem Management des Unternehmens als Lehrer eingesetzt. Die Lehrprogramme sind außerordentlich mannigfaltig und umfassen Gebiete wie Rechtswissenschaft, Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, Elektrotechnik, Datenverarbeitung und Atomtechnik. Bis März 1971 konnte die Höhere Schule 4000, die Akademie 460, die Fachschule 330 und die Hochschule 200 Absolventen aufweisen. Diese Absolventen, insgesamt ca. 5000, setzen dann ihre Arbeit im Betrieb fort. Neben diesem Schulsystem gibt es noch ein Schulungsprogramm. Rechnet man die gesamten Unterrichtstage aller Lehrgänge auf die Mitarbeiter um, so besuchte der einzelne Mitarbeiter die Lehrgänge für etwa 10 Tage.“
Masatoshi Yoshimura, Aus meinem Notizbuch, Kyoto 1967, S. 77.
Masatoshi Yoshimura, Top Manager’s genuine Sources of Wisdom, in: Management Japan, Vol. 1/2, Nr. 2/3, 1968, S. 18 f.;
Masatoshi Yoshimura, Suche nach dem Weg des Unternehmers, Tokyo 1966.
Peter Drucker, What we can learn from Japanese Management?, in: Shukan Diamond, 13. Februar 1971, S. 51;
Yujiro Shinoda, Den Japaner schlechthin gibt es nicht, Berichtigungen zu gängigen Vorstellungen, in: Die Presse, 29. April 1971.
Keidanren entspricht dem deutschen BDI.
Robert Ballon, „Ringi“— Doing Business in Japan, Tokyo 1967; Hans Wilhelm Vahlefeld, 100 Millionen Außenseiter, Düsseldorf 1969, S. 232.
Yujiro Shinoda, Die japanische Herausforderung, in: Plus, Dezember 1968, S. 9. Dort heißt es: „Der Präsident des Verwaltungsrates sieht zwar durch das herrschende Direktorialsystem mächtig aus, in Wirklichkeit befassen sich aber die jüngeren Manager mit den wichtigsten Dingen. Jeder Europäer wird überrascht sein, wenn er bei einem Geschäftsgespräch neben dem zuständigen Vorstandsmitglied noch einige junge Männer sieht. Diese Leute bearbeiten die vorliegenden Probleme im Team. Später legen sie die Ergebnisse dem Chef der Sektion vor, der leitet sie weiter an den Abteilungsleiter, bis sie zu dem zuständigen Vorstandsmitglied kommen. Die Probleme werden auf diesem Wege so weit selektiert, daß der Präsident nur eine Alternativentscheidung zu treffen hat. Primär-Entscheidungen treffen also die jüngeren Angestellten. Trotz äußerlich strenger Hierarchie fühlen sie sich daher am Firmenscfaicksal mitverantwortlich.“
Yujiro Shinoda, Japanisches Management — Alte Sitten werden modern, in: Industrielle Organisation, Januar 1970, S. 6. Dort heißt es: „Man sagt jedoch oft, daß die japanische Organisation schwerfällig und bürokratisch, der Entscheidungsprozeß langwierig und die Verantwortung verwischt sei. Das stimmt, aber nur so lange, als man das System der japanischen Organisation nicht kennt. Es stimmt auch, daß der Entscheidungsprozeß langwierig sein kann, weil alle mehr oder weniger daran teilnehmen. Manche Unternehmer überlassen die Vorstudien größerer Projekte in weitem Umfang den jüngeren Angestellten, Vorentscheidungen werden sehr oft von ihnen getroffen und die Ergebnisse den Vorgesetzten vorgelegt. Diese jungen Leute sind in ihren Ressorts Herr im Hause. Dieses Entscheidungssystem ist mit der Zeit als ‚Ringi‘-System allgemein in der internationalen Geschäftswelt bekanntgeworden. ‚Ringi‘ist der routinemäßige Entscheidungsprozeß, während die wichtigsten, die,Ausnahme’-Entscheidungen, in höchsten Gremien gefällt werden. Durch dieses System werden breite Schichten der Arbeiter und Angestellten zum Mitdenken und Mitentscheiden gezwungen. Dabei werden auch alle gleichmäßig informiert. So sind die Belegschaftsmitglieder der japanischen Firmen in vielen Fällen — besonders in solchen von langfristiger Natur — lange vor einer Entscheidung bestens informiert. Bei dieser Gelegenheit dringen die aggressiveren Vorstellungen der jüngeren Generation durch, die in Form von Vorentscheidungen die älteren, eher konservativ denkenden Vorgesetzten zu progressivem Handeln zwingen. Das ist auch der Grund dafür, warum die japanischen Unternehmungen trotz des relativ hohen Durchschnittsalters der Unternehmer und trotz der mehr oder weniger strengen innerbetrieblichen Hierarchie expansiv und tatkräftig operieren.“
Masaki Matsubara, Lebensabend der Unternehmer, in: Zaikai, 1. September 1972, S. 97.
Masaki Matsubara, Lebensabend der Unternehmer, in: Zaikai, 1. September 1972, S. 100.
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© 1974 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden
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Shinoda, Y. (1974). Fortbildung des Mittel- und Top-Managements in Japan. In: Gegenwartsfragen der beruflichen Aus- und Weiterbildung. USW-Schriften für Führungskräfte. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-88050-5_11
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Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
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