Zusammenfassung
Die Untersuchung der Fragestellung, welchen Beitrag die Subkonzepte des Markteintritts- und Segmentwiderstands zur Verbesserung strategischer Marketingentscheidungen im Textverarbeitungsmarkt leisten können, steht in engem Zusammenhang mit dem Problembereich der Geschäftsfeldplanung in diesem Markt.
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Literatur
Vgl. dazu Levitt, Th., Marketing Myopia, in: HBR, July-August 1960, S. 45; Webster, jr., F.E., Industrial Marketing Strategy, a.a.O., S. 73 f.; Cravens, D.W., a.a.O., S. 127; Corey, E.R., a.a.O., S. 121; Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 217.
Vgl. Köhler, R., a.a.O., S. 267; Berutz, P., Royston, M., Statt Produkte sind neue Geschäftsgebiete zu finden, in: 10, 46. Jg., Nr. 11, 1977, S. 466 ff.; vgl. zu einem Vorschlag der produktbezogenen Geschäftsfeldabgrenzung jedoch Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbach Gesellschaft, Strategische Planung, in: Strategische Unternehmensplanung, Hrsg.: Hahn, D., Taylor, B., Würzburg, Wien 1980, S. 21 und S. 28.
Vgl. dazu Webster, jr., F.E., Industrial Marketing Strategy, a.a.O., S. 73; Corey, E.R., a.a.O., S. 121; Backhaus, K., a.a.O., S. 76.
Vgl. Corey, E.R., a.a.O., S. 122; Day, G.S., Shocker, A.D., Srivastava, R.K., Customer-Oriented Approaches to Identifying Product-Markets, in: JoM, Nr. 4, 1979, S. 9.
Dieser Lösungsansatz geht auf die klassische ProduktMarkt-Matrix von Ansoff zurück und wurde im wesentlichen von Kotler durch die Einbeziehung von Differenzierungsaspekten weiterentwickelt. Vgl. dazu Ansoff, H.I., Management-Strategie, München 1966, S. 132 ff.; Kotler, P., a.a.O., S. 82 ff..
Vgl. Levitt, Th., Marketing Myopia, a.a.O., S. 45 ff..
Vgl. Pfeiffer, W., Metze, G., Schneider, W., Amler, R., Technologie - Portfolio zum Management strategischer Zukunftsfelder, Schriftenreihe Innovative Unternehmensführung, Hrsg.: Pfeiffer, W., Bd. 7, Göttingen 1982, S. 13 (im folgenden zitiert als: Pfeiffer, W. u.a., Technologie-Portfolio).
So befinden sich u.a. die Olympia-Werke durch ein zu langes Beibehalten der technologisch übetholten mechanischen Schreibmaschinenkapazität heute in einer Situation, die das Überleben dieses traditionsreichen deutschen Büromaschinenherstellers erheblich gefährdet. Vgl. dazu Borrmann, W.A., Unternehmensanalyse, in: Praxis der strategischen Unternehmensplanung, Hrsg.: Töpfer, A., Afheldt, H., Frankfurt/M. 1983, S. 214.
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 17 ff. u. S. 169 ff.; siehe dazu auch: Abell, D.F., Hammond, J.S., a.a.O., S. 389 ff.; Köhler, R„ a.a.0., S. 268 ff.; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 40 ff.; Borrmann, W.A., a.a.O., S. 207 ff..
Köhler, R., a.a.0., S. 268; siehe auch Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 169 f.
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.0 „ S. 17.
Vgl. ebenda, S. 185 ff.; siehe auch dazu Köhler, R., a.a.O., S. 27o.
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 170; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 41; Köhler, R., a.a.O., S. 271.
Vgl. dazu Frank, R.E., Massy, W.F., Wind, Y., a.a.O., S. 94 ff..
Vgl. McTavish, R., Maitland, A., Industrial Marketing, London u.a. 1980, S. 58.
Die Unterscheidung zwischen einer Makrosegmentierung und der darauf aufbauenden Mikrosegmentierung geht auf Wind und Cardozo zurück. Vgl. Wind, Y., Cardozo, R., Industrial Market Segmentation, in: IMM, Vol. 3, 1974, S. 153 ff.; siehe dazu auch: Engelhardt, W.H., Günter, B., Investitionsgüter-Marketing, Stuttgart u.a. 1981, S. 89 ff.; Webster, jr., F.E., Industrial Marketing Strategy, a.a.O., S. 80 f. und S. 124 f.; Backhaus, K., a.a.O., S. 80 f..
Kriterien zur Makrosegmentierung befinden sich z.B. bei Gröne, A., a.a.O., S. 51 ff.; Frank, R.E., Massy, W.F., Wind, Y., a.a.O., S. 95; Scheuch, F., InvestïtionsgüterMarketirig, Opladen 1975, S. 67 ff.; Böhler, H., a.a.O., S. 63 ff..
Vgl. z.B. Gröne, A., a.a.O., S. 52; Wind, Y., Cardozo, R., a.a.O., S. 156 f..
Gröne, A., a.a.O., S. 55.
Vgl. Schnorbus, A., Für die Elektronik gilt nur noch der Weltmarkt, in: FAZ, Nr. 233, 08.10.1982, S. 15.
Vgl. zur abteilungs-bzw. arbeitsplatzorientierten Abnehmersegmentierung Karcher, H.B., a.a.O., S. 260 ff,.
Die Funktionsabgrenzung wird in der Literatur sehr unterschiedlich vorgenommen. Vgl. zu den folgenden Ausführungen sowie zu weiteren Funktionsklassifikationen z.B. Musiol, A., Einheit der Büroarbeit und Vielfalt der Büromaschinen - eine Analyse der heutigen und eine Prognose der künftigen Bürosituation, Teil 2, in: ZfO, Nr. 3, 1981, S. 166 f.; Karcher, H.B., a.a.O., S. 30 f.; Kreifelts, T., Anwenderanforderungen an ein Bürokommunikationssystem, Berichte der Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung, Nr. 137, Hrsg.: Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung, München, Wien 1982, S. 7; Reuter, A., Trend zur Integration von Text-und Datenverarbeitungsfunktionen, in: BddW v.26.03. 1982, S. 7; derselbe, Die Bausteinverarbeitung führt zu Rationalisierungsvorteilen, in: BddW v.01.04.1982, S. 7; Grochla, E. u.a., Handbuch der Textverarbeitung, Landsberg 1981, S. 7 ff.; Gegenfurtner, M., Schreiber, R., Rechnen in der Textverarbeitung, Institut für Textverarbeitung, Stuttgart 1982.
Die Anwendungssoftware (Anwendungsprogrammsystem) ist zu unterscheiden von der Systemsoftware, die für die Steuerung einer Textverarbeitungsanlage unerläßlich ist. Hardware und Systemsoftware werden in aller Regel vom Hersteller gemeinsam (als Paket) angeboten, während die Anwendungsprogramme vom Abnehmer selbst erstellt oder von Dritten bezogen werden können. Vgl. dazu z.B. Grochla, E., Meller, F., Datenverarbeitung in der Unternehmung, Bd. 1, Reinbek bei Hamburg 1974, S. 212.
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 172.
Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen Reinhard, M., Scholz, L., a.a.O., S. 17 f.; Karcher, H.B., a.a.O., S. 29 ff.; o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, in: WW, Nr. 43, 1982, S. 112 ff.; o.V., Textverarbeitung. Daten und Text im Gerätemix, a.a.O., S. 114 ff.; o.V., Software-Pakete für Textverarbeitung, in: die computerzeitung, Nr. 24, 1982, S. 2.
Vgl. o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, a.a.O., S. 112.
Vgl. zum Systembegriff im Investìtionsgütermarketing Engelhardt, W.H., Günter, B., a.a.O., S. 94; Backhaus, K., a.a.O., S. 104 ff..
Vgl. Reinhard, M., Scholz, L., a.a.O., S. 18.
Die Differenzierung erfolgt damit entlang der Abnehmerdimension und ist insbesondere bei den Strategien der Produktspezialisierung sowie der vollen Produkt-/ Markt-Abdeckung von besonderer Bedeutung.
Vgl. dazu Kotler, P., a.a.O., S. 2o6 ff.; Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 223 ff.; Gröne, A., a.a.O., S. 37 ff..
Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 17.
Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 85.
Vgl. zu dieser Systematisierung Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 7 ff. sowie in enger Anlehnung an Porter: Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 59 ff.. Ähnliche Systematisierungen finden sich bei Bain, J.S., a.a.O., S. 3 ff.; Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 18 ff.; Berg, H., a.a.O., S. 282 ff.; Meffert, H., Ohlsen, G.T., a.a.O., S. 178 ff.; Harrigan, K.R., Barriers to Entry and Competitive Strategies, in: SMJ, Vol. 2, Nr. 4, 1981, S. 395 ff.. Die nachstehenden Ausführungen erfolgen in Anlehnung an die Arbeiten von Porter und Hinterhuber.
Vgl. zur Darstellung des Erfahrungskurveneffektes Gälweiler, A., a.a.O., S. 241 ff.; Hinterhuber, H.H., Strategische Unternehmungsführung, a.a.O., S. 163 ff.; Dunst, K.H., a.a.O., S. 68 ff.; Henderson, B.D., Die Erfahrungskurve in der Unternehmungsstrategie, Frankfurt, New York 1974; Scheel, F., Neuere Konzepte des strategischen Portfolio-Managements im diversifizierten Unternehmen, Diss. Berlin 1981, S. 125 ff.; Wittek, B.F., Strategische Unternehmensführung bei Diversifikation, Berlin, New York 1980, S. 97 ff.; Wacker, P.A., Die Erfahrungskurve in der Unternehmensplanung. Analyse und empirische Überprüfung, Schriftenreihe Wissenschaftliche Forschung und Entwicklung, Bd. 66, Hrsg.: Aschoff, C., Müller-Bader, P., München 1980.
Vgl. Biggadike, E.R., The Risky Business of Diversification, in: HBR, May-June 1979, S. 110.
Vgl. zur Fixkostendegression bei Werbung und Verkaufsförderung u.a. Ferguson, J.M., Advertising and Competition. Theory, Measurement, Fact, Cambridge, Mass. 1974, S. 5.
Vgl. Bìggadìke, E.R., a.a.O., S. 103 ff.. Vgl. zur Darstellung und den Anwendungsmöglichkeiten des PIMS-Projektes (Profit Impact of Market Strategies) z.B. Abell, D.F., Hammond, J.S., a.a.O., S. 271 ff.; Schöffler, S., Buzzell, R.D., Heany, D.F., Impact of Strategic Planning on Profit Performance, in: HBR, March-April 1974, S. 137 ff.; Neubauer, F.F., Das PIMS-Programm und Portfolio Management, ìn: Strategische Unternehmensplanung - Stand und Entwicklungstendenzen, Hrsg.: Hahn, D., Taylor, B., Würzburg, Wien 1980, S. 136 ff.; Lange, B., a.a.O., S. 31 ff..
So weist z.B. Fruhan darauf hin, daß im Großcomputergeschäft der notwendige Kapitalbedarf selbst die Finanzierungsmöglichkeiten weltweit tätiger Großunternehmen wie z.B. RCA oder General Electric überstieg. Vgl. Fru-han, jr., W.E., “Phyrrhyc Victories in Fights for Market Share, in: HBR, September-October 1972, S. 100 ff..
Vgl. Meffert, H., Ohlsen, G.T., a.a.O., S. 184; speziell zu vertraglichen Vertriebssystemen vgl. Ahlert, D. (Hrsg.), Vertragliche Vertriebssysteme zwischen Industrie und Handel, Wiesbaden 1981.
Vgl. zu den grundsätzlichen Vertriebsstrategien Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 391 ff.; Backhaus, K., a.a.O., S. 288 ff.; speziell zur Vertriebsstrategie im Bereich der Büroautomation vgl. Karcher, H.B., a.a.O.,S.184 ff..
Zu einer ausführlichen Diskussion über die Bedeutung der vielfältigen Betriebsformen des Bürofachhandels im Rahmen der indirekten Vertriebsstrategie vgl. Karcher, H.B., a.a.O., S. 186 ff.; Raue, K.-H., Im Massenmarkt an Laien verkaufen, in: asw, Nr. 12, 1982, S. 52 ff..
Vgl. Karcher, H.B., a.a.O., S. 190 ff.; Schuh, C.F., Gehört dem Systemgeschäft die Zukunft, in: asw, Nr. 12, 1982, S. 54 ff..
Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 11; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 61.
Vgl.Karcher, H.B., a.a.O., S. 175 f..
Vgl. dazu Grochla, E. u.a., Handbuch der Textverarbeitung, a.a.O., S. 72 ff. und S. 567 ff..
Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 14 und S. 34o.
Vgl. ebenda, S. 14; Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 21; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 63 f..
Das Teiloligopol kennzeichnet eine Marktstruktur, bei der einige Oligopolisten (km Textverarbeitungsmarkt IBM, Olivetti und Triumph-Adler) und viele kleine Mït-anbieter im Wettbewerb stehen. Vgl. dazu z.B. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 251 ff.; Helmstädter, E., a.a.O., S. 223 ff..
Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung und Bedeutung von Marktaustrittsbarrieren im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung Meffert, H., Ohlsen, G.T., a.a.O., S. 178 ff.; Probst, H., Theorie des Marktaustritts, Diss. Mainz 1977; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 20 f. und S. 259 ff.; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 71 f.; Harrigan, K.R., The Effect of Exit Barriers upon Strategic Flexibility, in: SMJ, Vol. 1, Nr. 1, 1980, S. 165 ff.; Reinöhl, E., Probleme der Produkteliminierung, Diss. Bonn 1981.
Vgl. dazu Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.0., S. 86.
Yip spricht in diesem Zusammenhang von “using essentially the same, but stronger, competitive strategies as ìncumbants”. Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 89.
Vgl. zu den Möglichkeiten einer Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb vor allem Levitt, Th., Marketing Success Through Differentiation - of Anything, in: HBR, January-February 1980, S. 83 ff..
Vgl. dazu Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 28 ff.; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 89 ff..
Vgl. Berg, H., a.a.O., S. 286; Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 7 f.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 347.
Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 25.
Eine auf die Erzielung von Synergien ausgerichtete Unternehmenspolitik besteht darin, “eine Absatzmarkt-Position zu erreichen, bei der die Gesamt-Leistungsfähigkeit größer ist als die Summe ihrer Teile”. Ansoff, H.I., a.a.O., S. 97; vgl. zum Synergiekonzept auch Pümpin, C., Management strategischer Erfolgspositionen, Bern, Stuttgart 1982, S. 65; Ulrich, H., Unternehmungspolitik, Bern, Stuttgart 1978, S. 178 f.; Rumelt spricht in diesem Zusammenhang von “relatedness”. Vgl. Rumelt, R.P., Strategy, Structure and Economic Performance, Boston 1974.
Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 69 f.; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 87.
Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 8 f.; zum Konzept der “shared costs” vgl. auch o.V., Unternehmensstrategien, Spiel ums t)berleben, in: WW, Nr. 2o, 1982, S. 50.
Vgl. zu dieser Einschätzung z.B. Karcher, H.B., a.a.O., S. 159 ff.; Schönecker, H.G., Bedienerakzeptanz, a.a.O., S. 146 und die dort angegebene Literatur.
Nach dem Konzept der strategischen Gruppen (strategic groups) wird ein Markt in Segmente von Wettbewerbern aufgespalten, die in ihrer Struktur und/oder in ihrem Wettbewerbsverhalten homogen sind; vgl. dazu Caves, R.E., Porter, M.E., From Entry Barriers to Mobility Barriers. Consectural Decisions and Continued Deterrence to New Competition, in: Quarterly Joarnal of Economics, Vol. 91, May 1977, S. 241 ff.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 126 ff..
Yip verdeutlicht diesen Sachverhalt durch folgende Metapher: Wenn die (absoluten) Markteintrittsbarrieren eine Wand darstellen, sind hohe Fähigkeiten und Ressourcen als eine Plattform anzusehen, um diese Wand zu überwinden. Dabei kann die Plattform eines Newcomers sogar so hoch sein, daß sie nicht nur die Höhe der Wand erreicht (und damit zu relativen Markteintrittsbarrieren in der Höhe von Null führt), sondern sogar die Höhe der Wand übersteigt und damit “negative” Markteintrittsbarrieren bzw. offene Tore zum Markteintritt (gateways to entry) schafft. Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 25 f.; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 87 f..
Vgl. zu diesen Beispielen îm Textverarbeitungsmarkt Karcher, H.B., a.a.O., S. 159 ff.; Schnorbus, A., a.a.O., S. 15; o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, a.a.O., S. 114; o.V., Word processing. Wang’s game plan for the office, in: Business Week, 15. December 1980, S. 24; Cravens, D.W., a.a.O., S. 174 f..
Vgl. Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 91.
Vgl. ebenda sowie derselbe, Diversification Entry: Internal Development versus Acquisition, in: SMJ, Vol. 3, Nr. 4, 1982, S. 331 ff..
Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 2 und S. 8 f.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 340 und S. 350 f..
Vgl. hierzu Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 350 ff.; in enger Anlehnung an Porter: Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 22o ff.; Salter, M.S., Weinhold, W.A., Diversification through Acquisition, New York, London 1979.
Vgl. Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 92.
Als Ausnahme kann bedingt die Übernahme einer Mehrheitsbeteiligung an der Firma Triumph-Adler durch die Volkswagen AG angesehen werden. Zielsetzung der Übernahme war jedoch nicht primär das Eindringen speziell in den Textverarbeitungsmarkt, sondern vielmehr in den weiter gefaßten Markt der integrierten Bürokommunikation vor allem vor dem Hintergrund, Know-how in der Mikroelektronik im Bereich der Automobilproduktion zu nutzen. Das Beispiel zeigt zudem die Risiken einer Diversifikation durch eine Akquisitionsstrategie in einen Bereich, in dem die Unternehmung über keine oder nur geringe Kompetenzen verfügt. Vgl. Diekhof, R., Mismanagement VW/Triumph-Adler. “Wir müssen bei Null anfangen”, in: MM, Nr. L0, 1981, S. 46 ff.
Vgl. dazu die Ausführungen von Yìp unter den Aspekten “opportunities to exploit technological or other environmental changes” sowie “opportunities to negate the barriers directly”;Yìp, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 29 ff.; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 89 ff..
Vgl. dazu auch Pfeiffer, W. u.a., Technologie-Portfolio, a.a.O., S. 13; Frohman, A.L., Technology as a competitive weapon, in: HBR, January-February 1982, S. 97 ff.; Porter, M.E., The Technological Dimension of Competitive Strategy, Working Paper HBS 82–19, Harvard Graduate School of Business Administration 1982, S. 4 ff.; Morton, M.R., Technology and Strategy: Creating a Successful Partnership, in: BH, Nr. 1, 1983, S. 44 ff..
Vgl. Pfeiffer,W. u.a.,Technologie-Portfolio,S.50 ff.
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 212; Corey, E.R., a.a.O., S. 123.
Vgl. dazu Karcher, H.B., a.a.0., S. 144 ff.; Lorenz, G., a.a.O., S. 35 ff.; Kaiser, W., Hagmeyer, H.T., Elektronische Textkommunikation, ìn: Textverarbeitung und Informatik, Fachtagung der Gesellschaft für Informatik in Bayreuth vom 28.-30.5.1980, Hrsg.: Wossidlo, P.R., Berlin, Heidelberg, New York 1980, S. 189.
Vgl. zur Leistungsfähigkeit moderner Softwaretechnologien z.B. Karcher, H.B., a.a.O., S. 173 ff.; Schulz, A., Methoden des Softwareentwurfs und Strukturierte Programmierung, Berlin, New York 1978, S. 9 ff..
Vgl. o.V., Wer kann das Büro 2000 richtig verkaufen?, in: asw, Nr. 12, 1982, S. 42.
Unter Kannibalisierung wird in diesem Zusammenhang der Effekt verstanden, daß die Umsätze der innovativen Produkte des etablierten Marktanbieters die Verkaufserfolge der bestehenden Produkte negativ beeinflussen
Ein Beispiel für mangelnde Reaktionsflexibilität im Textverarbeitungsmarkt liefert im Bereich der elektronischen Speicherschreibmaschinen die Firma IBM. Vermutlich durch hohe Investitionen in die Kugelkopftechnîk festgelegt, erfolgte trotz hoher Marktanteilsverluste bislang keine Reaktion auf die Einführung von Speicherschreibmaschinen, die mit der als überlegen angesehenen Typenradtechnîk ausgestattet sind. Vgl. dazu o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, a.a.O., S. 114 sowie auch Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 90; Abernathy, W.J., Clark, K.B., Kantrow, A.M., The new industrial competition, in; HBR, September-October 1981, S. 78.
Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 30; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 90.
Vgl. zu den grundlegenden Geschäftsfeldstrategien Abbildung 9, S. 87 dieser Arbeit.
Während die Realisierung von Effizienz eine Position der Kostenführerschaft als Grundlage einer Nìedrigpreisstrategie schafft, führt Effektivität zu einer im Vergleich zur Konkurrenz überlegenen Befriedigung der Abnehmerbedürfnisse. Vgl. dazu Abell; D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 21 und S. 178; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 31 ff.; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 94 ff.; Wiersema, F.D., a.a.O., S. 4 f.; Bauer, E., Markt-Segmentierung als Marketing-Strategie, a.a.O., S. 130 ff..
Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 174 f.; Kotler, P., a.a.O., S. 206 ff.. Diese Strategietypen entsprechen zudem weitgehend den “generic competitive strategies” bei Porter; vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 34 ff.; in enger Anlehnung an Porter: Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 94 ff..
Vgl. Der Spiegel (Hrsg.), Der Entscheidungsprozeß bei Investitionsgütern, Hamburg 1982, S. 22 ff. (im folgenden zitiert als: Der Spiegel, Entscheidungsprozeß).
Ein Lösungsansatz dieses Problems kann in einer Kooperationsstrategie gesehen werden, wie sie z.B. von der Firma Wang verfolgt wird. Während Wang die Hardware bereitstellt, entwickeln spezielle Softwarehäuser als Kooperationspartner für ausgewählte Branchen (z.B. Rechtsanwälte, Steuerberater) spezifische Softwarepakete, so daß insgesamt eine breite, differenzierte Geschäftsfeldstrategie realisiert wird. Vgl. Pille, R., Wang Laboratories. Auf Sieg fixiert, in: MM, Nr. 10, 1981, S. 142 f.
Nach Untersuchungen von Caves und Porter verfolgen neugegründete Unternehmen vor allem eine Konzentrationsstrategie, während bestehende Unternehmen eher eine breite Marktabdeckung anstreben; vgl. Caves, R.E., Porter, M.E., a.a.O., S. 241 f..
Vgl. Brock, G.W., The U.S. Computer Industry. A Study of Market Power, Cambridge, Mass. 1975, S. 109 ff..
Die Strategie des “large scale entry” wurde zum einen durch die Ausgangsproduktionskapazität beim Markteintritt im Vergleich zur Marktgröße (production scale), zum anderen durch die Anzahl der belieferten Abnehmer sowie die Breite der Produktlinie im Vergleich zum Wettbewerb (market scale) spezifiziert; vgl. Biggadike, E.R., a.a.O., S. 108.
Synergiewirkungen können im Textverarbeitungsmarkt vor allem entlang der Abnehmerdimension aber auch der Produktdimension genutzt werden. Zur Realisierung von Synergien entlang der Produktdimension bietet sich z.B. eine Produktstrategie entsprechend dem Baukastenprinzip an. So gelingt es z.B. der Firma Wang, durch eine Kombination weniger genormter Komponenten verschiedene Textverarbeitungsprodukte (Einplatz-und Mehrplatz-Textsysteme) herzustellen. Berücksichtigt man zudem, daß auch die Bearbeitung unterschiedlicher Abnehmergruppen innerhalb eines Produktbereichs (z.B. Einplatz-Textsysteme) mit einer weitgehend identischen Hardware erfolgen kann und sich wesentliche Unterschiede in erster Linie in der Anwendungssoftware sowie der segmentbezogenen Marktkommunikation ergeben, dürften die Synergiewirkungen entlang der Abnehmerdimension ein erhebliches Ausmaß erreichen. Vgl. dazu auch Pille, R., a.a.O., S.141.
Vgl. Meffert, H., Marktsegmentierung, a.a.O., S. 441.
Als strategische Erfolgsfaktoren werden allgemein “diejenigen Elemente, Determinanten oder Bedingungen bezeichnet, die den Erfolg oder Mißerfolg unternehmerischen Handelns.. entscheidend beeinflussen.” Kreikebaum, H., Grimm, U., Die Analyse strategischer Faktoren und ihre Bedeutung für die strategische Planung, in: WIST,Nr.1,1983,S. 7. Vgl. dazu auch Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 90; Lange, B., a.a.O., S. 27 ff..
Kreikebaum, H., Grimm, U., a.a.0., S. 7.
Der Bedarf resultiert dabei aus einem zweckbedingten Mangelzustand einer potentiellen Abnehmergruppe bezüglich eines angebotenen Leistungskomplexes. Vgl. Ahlert, D., Grundzüge des Marketing, 2. Aufl., Düsseldorf 1980, S. 32 u. S. 34 (im folgenden zitiert als: Ahlert, D., Marketing). Vgl. zu einer umfassenden Auseinandersetzung mit dem Bedarfsbegriff im Investitionsgüterbereich Geyer, T., Der Prozeß der Bedarfsgestaltung in industriellen Unternehmungen, Berlin 1970, S. 15 ff..
Vgl. Gröne, A., a.a.0., S. 180.
Vgl. dazu Kaiser, A., Die Erfolgsträchtigkeit von Märkten, a.a.O., S. 86 f.; Fuchs, R., Marktanteils-und Feldanteils-Berechnungen, in: Handbuch der Marktforschung, Hrsg.: Behrens,K.Chr., 1.Halbband,Wiesbaden 1974,S.646 f..
Ahlert, D., Marketing, a.a.O., S. 34.
Vgl. ebenda, S. 34 f. sowie Bauer, E., Markt-Segmentierung als Marketing-Strategie, a.a.O., S. 133.
Vgl. o.V., Marktübersicht Textsysteme mit Bildschirm, in: textautomation, Nr. 1, 1983, S. 10–13.
Vgl. dazu Kapitel D, S. 151 ff. dieser Arbeit.
Vgl. Reinhard, M., Scholz, L., a.a.O., S. 23; siehe auch Wagner, H., Der Einfluß der Mitbestimmung auf Marketingentscheidungen, in: Jahrbuch des Marketing 1982/83, Hrsg.: Schöttle, K.M., Essen 1982, S. 81 ff..
Vgl. zur Problematik der Bildschirmarbeit z.B. Sydow, J., Hattke, W., Staehle, W.H., Situative Analyse der Bildschirmarbeit - ein empirischer Test der Thesen der Gesellschaft.für Organisation, in:ZfO,Nr.4,1981,S.215 ff..
Vgl. Reinhard, M., Scholz, L., a.a.O., S.23;Grochla, E. u.a., Handbuch der Textverarbeitung,a.a.O.,S. 70 ff..
Vgl. Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 75 f.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 23 f..
Vgl. Schnellhaas, H., Schönecker, H.G., a.a.O., S. 14; Manz, U., Bedarf ist in der kleinsten Hütte, in: asw, Nr. 12, 1982, S. 48.
Vgl. o.V., Büroelektronik wird sehr viel billiger, in: BddW v. 17.05.1982, S. 1.
Vgl. o.V., Textverarbeitung. Daten und Text im Gerätemix, a.a.O., S. 116.
Diese Vorgehensweise erfolgt in Anlehnung an Abell; vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 202 ff..
Vgl. zum Begriff des Marktführers z.B. Stoff, W.-D., Marktposition und Unternehmensstrategie, in: DU, 32. Jg., Nr. 1, 1978, S. 3 f.; Kotler, P., a.a.O., S. 273 ff..
Vgl. dazu Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 343.
Vgl. o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, a.a.O., S. 114.
Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der Methoden und Probleme der strategischen Wettbewerbsanalyse z.B. Hoffmann, K., Die Konkurrenzuntersuchung als Determinante der langfristigen Absatzplanung, Göttingen 1979; Hoffmann,J., Die Konkurrenz - Erkenntnisse für die strategische Führung und Planung, in: Praxis der strategischen Unternehmensplanung, Hrsg.: Töpfer, A., Afheldt, H., Frankfurt/M. 1983, S. 183 ff.; Allen,M.G., Strategic planning with a competitive focus, in: The McKinsey Quarterly, Autumn 1978, S. 6 f.; Hinterhuber, H.H., Strategische Unternehmungsführung, a.a.O., S. 97 ff.; derselbe, Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 103 ff.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 47 ff.; Cravens, D.W., a.a.O., S. 38 f. u. S. 218 f..
Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S.347; Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 139.
Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der Verhandlungsstärke von Abnehmergruppen Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 24 ff.; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 77 ff..
Vgl. zur Verwendung von Polaritätenprofilen in der strategischen Marketingplanung z.B. Szyperski, N., Wi-nand, U., a.a.O., S. 156 f..
Vgl. zur Problematik der Transformation der unterschiedlichen Skalen der Segmentwiderstandsindikatoren in eine einheitliche Segmentwiderstandsskala z.B. Schmitt-Grohé, J., a.a.O., S. 87 ff.; Kollat, D.T., Blackwell, R.D., Robeson, J.F., Strategic Marketing, New York u.a. 1972, S. 74.
Vgl. dazu Zangemeister, Ch., Nutzwertanalyse von Projektalternativen, in: IO, 1971, S. 161 ff.; Haedrich, G., Kusz, A., Scoring-Modelle - Entscheidung nach Punkten, Teil I, in: asw, Nr. 12, 1976, S. 66 ff.; Brose, P., Planung, Bewertung und Kontrolle technologischer Innovationen, Berlin 1982, S. 326 ff.; Diller, H., Nutzwertanalysen, in: Marketingplanung, Hrsg.: Diller, H., München 198o, S. 44 ff.; Blom, G., Kleinert, H., Scoring-Modelle - Entscheidung nach Punkten, Teil II, in: asw, Nr. 1, 1977, S. 55 ff..
Vgl. zu den wesentlichen Kritikpunkten an Scoring-Modellen z.B. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 36o; Meffert, H., Althans, J., Internationales Marketing, Stuttgart u.a. 1982, S. 75; Schmitt-Grohê, J., a.a.O., S. 86 ff..
Ein ähnliches Auswahlverfahren stellt in diesem Zusammenhang die von Meissner für Marktwahlentscheidungen im internationalen Marketing konzipierte Marktpotential/ Markterschließungsmöglichkeiten-Matrix dar. Vgl. Meissner, H.G., Außenhandels-Marketing, Stuttgart 1981, S. 31 f. u. S. 46.
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Walters, M. (1984). Analyse von Marktwiderständen im Rahmen der strategischen Geschäftsfeldplanung im Textverarbeitungsmarkt. In: Marktwiderstände und Marketingplanung. Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, vol 19. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-88043-7_3
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