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Analyse von Marktwiderständen im Rahmen der strategischen Geschäftsfeldplanung im Textverarbeitungsmarkt

  • Michael Walters
Part of the Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing book series (UFUEHR, volume 19)

Zusammenfassung

Die Untersuchung der Fragestellung, welchen Beitrag die Subkonzepte des Markteintritts- und Segmentwiderstands zur Verbesserung strategischer Marketingentscheidungen im Textverarbeitungsmarkt leisten können, steht in engem Zusammenhang mit dem Problembereich der Geschäftsfeldplanung in diesem Markt.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. dazu Levitt, Th., Marketing Myopia, in: HBR, July-August 1960, S. 45; Webster, jr., F.E., Industrial Marketing Strategy, a.a.O., S. 73 f.; Cravens, D.W., a.a.O., S. 127; Corey, E.R., a.a.O., S. 121; Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 217.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Köhler, R., a.a.O., S. 267; Berutz, P., Royston, M., Statt Produkte sind neue Geschäftsgebiete zu finden, in: 10, 46. Jg., Nr. 11, 1977, S. 466 ff.; vgl. zu einem Vorschlag der produktbezogenen Geschäftsfeldabgrenzung jedoch Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbach Gesellschaft, Strategische Planung, in: Strategische Unternehmensplanung, Hrsg.: Hahn, D., Taylor, B., Würzburg, Wien 1980, S. 21 und S. 28.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. dazu Webster, jr., F.E., Industrial Marketing Strategy, a.a.O., S. 73; Corey, E.R., a.a.O., S. 121; Backhaus, K., a.a.O., S. 76.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Corey, E.R., a.a.O., S. 122; Day, G.S., Shocker, A.D., Srivastava, R.K., Customer-Oriented Approaches to Identifying Product-Markets, in: JoM, Nr. 4, 1979, S. 9.Google Scholar
  5. 1.
    Dieser Lösungsansatz geht auf die klassische ProduktMarkt-Matrix von Ansoff zurück und wurde im wesentlichen von Kotler durch die Einbeziehung von Differenzierungsaspekten weiterentwickelt. Vgl. dazu Ansoff, H.I., Management-Strategie, München 1966, S. 132 ff.; Kotler, P., a.a.O., S. 82 ff..Google Scholar
  6. 2.
    Vgl. Levitt, Th., Marketing Myopia, a.a.O., S. 45 ff..Google Scholar
  7. 3.
    Vgl. Pfeiffer, W., Metze, G., Schneider, W., Amler, R., Technologie - Portfolio zum Management strategischer Zukunftsfelder, Schriftenreihe Innovative Unternehmensführung, Hrsg.: Pfeiffer, W., Bd. 7, Göttingen 1982, S. 13 (im folgenden zitiert als: Pfeiffer, W. u.a., Technologie-Portfolio).Google Scholar
  8. 4.
    So befinden sich u.a. die Olympia-Werke durch ein zu langes Beibehalten der technologisch übetholten mechanischen Schreibmaschinenkapazität heute in einer Situation, die das Überleben dieses traditionsreichen deutschen Büromaschinenherstellers erheblich gefährdet. Vgl. dazu Borrmann, W.A., Unternehmensanalyse, in: Praxis der strategischen Unternehmensplanung, Hrsg.: Töpfer, A., Afheldt, H., Frankfurt/M. 1983, S. 214.Google Scholar
  9. 1.
    Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 17 ff. u. S. 169 ff.; siehe dazu auch: Abell, D.F., Hammond, J.S., a.a.O., S. 389 ff.; Köhler, R„ a.a.0., S. 268 ff.; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 40 ff.; Borrmann, W.A., a.a.O., S. 207 ff..Google Scholar
  10. 2.
    Köhler, R., a.a.0., S. 268; siehe auch Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 169 f.Google Scholar
  11. 3.
    Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.0 „ S. 17.Google Scholar
  12. 4.
    Vgl. ebenda, S. 185 ff.; siehe auch dazu Köhler, R., a.a.O., S. 27o.Google Scholar
  13. 1.
    Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 170; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 41; Köhler, R., a.a.O., S. 271.Google Scholar
  14. 2.
    Vgl. dazu Frank, R.E., Massy, W.F., Wind, Y., a.a.O., S. 94 ff..Google Scholar
  15. 3.
    Vgl. McTavish, R., Maitland, A., Industrial Marketing, London u.a. 1980, S. 58.Google Scholar
  16. 1.
    Die Unterscheidung zwischen einer Makrosegmentierung und der darauf aufbauenden Mikrosegmentierung geht auf Wind und Cardozo zurück. Vgl. Wind, Y., Cardozo, R., Industrial Market Segmentation, in: IMM, Vol. 3, 1974, S. 153 ff.; siehe dazu auch: Engelhardt, W.H., Günter, B., Investitionsgüter-Marketing, Stuttgart u.a. 1981, S. 89 ff.; Webster, jr., F.E., Industrial Marketing Strategy, a.a.O., S. 80 f. und S. 124 f.; Backhaus, K., a.a.O., S. 80 f..Google Scholar
  17. 2.
    Kriterien zur Makrosegmentierung befinden sich z.B. bei Gröne, A., a.a.O., S. 51 ff.; Frank, R.E., Massy, W.F., Wind, Y., a.a.O., S. 95; Scheuch, F., InvestïtionsgüterMarketirig, Opladen 1975, S. 67 ff.; Böhler, H., a.a.O., S. 63 ff..Google Scholar
  18. 3.
    Vgl. z.B. Gröne, A., a.a.O., S. 52; Wind, Y., Cardozo, R., a.a.O., S. 156 f..Google Scholar
  19. 4.
    Gröne, A., a.a.O., S. 55.Google Scholar
  20. 3.
    Vgl. Schnorbus, A., Für die Elektronik gilt nur noch der Weltmarkt, in: FAZ, Nr. 233, 08.10.1982, S. 15.Google Scholar
  21. 1.
    Vgl. zur abteilungs-bzw. arbeitsplatzorientierten Abnehmersegmentierung Karcher, H.B., a.a.O., S. 260 ff,.Google Scholar
  22. 2.
    Die Funktionsabgrenzung wird in der Literatur sehr unterschiedlich vorgenommen. Vgl. zu den folgenden Ausführungen sowie zu weiteren Funktionsklassifikationen z.B. Musiol, A., Einheit der Büroarbeit und Vielfalt der Büromaschinen - eine Analyse der heutigen und eine Prognose der künftigen Bürosituation, Teil 2, in: ZfO, Nr. 3, 1981, S. 166 f.; Karcher, H.B., a.a.O., S. 30 f.; Kreifelts, T., Anwenderanforderungen an ein Bürokommunikationssystem, Berichte der Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung, Nr. 137, Hrsg.: Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung, München, Wien 1982, S. 7; Reuter, A., Trend zur Integration von Text-und Datenverarbeitungsfunktionen, in: BddW v.26.03. 1982, S. 7; derselbe, Die Bausteinverarbeitung führt zu Rationalisierungsvorteilen, in: BddW v.01.04.1982, S. 7; Grochla, E. u.a., Handbuch der Textverarbeitung, Landsberg 1981, S. 7 ff.; Gegenfurtner, M., Schreiber, R., Rechnen in der Textverarbeitung, Institut für Textverarbeitung, Stuttgart 1982.Google Scholar
  23. 1.
    Die Anwendungssoftware (Anwendungsprogrammsystem) ist zu unterscheiden von der Systemsoftware, die für die Steuerung einer Textverarbeitungsanlage unerläßlich ist. Hardware und Systemsoftware werden in aller Regel vom Hersteller gemeinsam (als Paket) angeboten, während die Anwendungsprogramme vom Abnehmer selbst erstellt oder von Dritten bezogen werden können. Vgl. dazu z.B. Grochla, E., Meller, F., Datenverarbeitung in der Unternehmung, Bd. 1, Reinbek bei Hamburg 1974, S. 212.Google Scholar
  24. 1.
    Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 172.Google Scholar
  25. 2.
    Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen Reinhard, M., Scholz, L., a.a.O., S. 17 f.; Karcher, H.B., a.a.O., S. 29 ff.; o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, in: WW, Nr. 43, 1982, S. 112 ff.; o.V., Textverarbeitung. Daten und Text im Gerätemix, a.a.O., S. 114 ff.; o.V., Software-Pakete für Textverarbeitung, in: die computerzeitung, Nr. 24, 1982, S. 2.Google Scholar
  26. 3.
    Vgl. o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, a.a.O., S. 112.Google Scholar
  27. 4.
    Vgl. zum Systembegriff im Investìtionsgütermarketing Engelhardt, W.H., Günter, B., a.a.O., S. 94; Backhaus, K., a.a.O., S. 104 ff..Google Scholar
  28. 1.
    Vgl. Reinhard, M., Scholz, L., a.a.O., S. 18.Google Scholar
  29. 1.
    Die Differenzierung erfolgt damit entlang der Abnehmerdimension und ist insbesondere bei den Strategien der Produktspezialisierung sowie der vollen Produkt-/ Markt-Abdeckung von besonderer Bedeutung.Google Scholar
  30. 2.
    Vgl. dazu Kotler, P., a.a.O., S. 2o6 ff.; Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 223 ff.; Gröne, A., a.a.O., S. 37 ff..Google Scholar
  31. 1.
    Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 17.Google Scholar
  32. 2.
    Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 85.Google Scholar
  33. 3.
    Vgl. zu dieser Systematisierung Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 7 ff. sowie in enger Anlehnung an Porter: Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 59 ff.. Ähnliche Systematisierungen finden sich bei Bain, J.S., a.a.O., S. 3 ff.; Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 18 ff.; Berg, H., a.a.O., S. 282 ff.; Meffert, H., Ohlsen, G.T., a.a.O., S. 178 ff.; Harrigan, K.R., Barriers to Entry and Competitive Strategies, in: SMJ, Vol. 2, Nr. 4, 1981, S. 395 ff.. Die nachstehenden Ausführungen erfolgen in Anlehnung an die Arbeiten von Porter und Hinterhuber.Google Scholar
  34. 1.
    Vgl. zur Darstellung des Erfahrungskurveneffektes Gälweiler, A., a.a.O., S. 241 ff.; Hinterhuber, H.H., Strategische Unternehmungsführung, a.a.O., S. 163 ff.; Dunst, K.H., a.a.O., S. 68 ff.; Henderson, B.D., Die Erfahrungskurve in der Unternehmungsstrategie, Frankfurt, New York 1974; Scheel, F., Neuere Konzepte des strategischen Portfolio-Managements im diversifizierten Unternehmen, Diss. Berlin 1981, S. 125 ff.; Wittek, B.F., Strategische Unternehmensführung bei Diversifikation, Berlin, New York 1980, S. 97 ff.; Wacker, P.A., Die Erfahrungskurve in der Unternehmensplanung. Analyse und empirische Überprüfung, Schriftenreihe Wissenschaftliche Forschung und Entwicklung, Bd. 66, Hrsg.: Aschoff, C., Müller-Bader, P., München 1980.Google Scholar
  35. 2.
    Vgl. Biggadike, E.R., The Risky Business of Diversification, in: HBR, May-June 1979, S. 110.Google Scholar
  36. 3.
    Vgl. zur Fixkostendegression bei Werbung und Verkaufsförderung u.a. Ferguson, J.M., Advertising and Competition. Theory, Measurement, Fact, Cambridge, Mass. 1974, S. 5.Google Scholar
  37. 1.
    Vgl. Bìggadìke, E.R., a.a.O., S. 103 ff.. Vgl. zur Darstellung und den Anwendungsmöglichkeiten des PIMS-Projektes (Profit Impact of Market Strategies) z.B. Abell, D.F., Hammond, J.S., a.a.O., S. 271 ff.; Schöffler, S., Buzzell, R.D., Heany, D.F., Impact of Strategic Planning on Profit Performance, in: HBR, March-April 1974, S. 137 ff.; Neubauer, F.F., Das PIMS-Programm und Portfolio Management, ìn: Strategische Unternehmensplanung - Stand und Entwicklungstendenzen, Hrsg.: Hahn, D., Taylor, B., Würzburg, Wien 1980, S. 136 ff.; Lange, B., a.a.O., S. 31 ff..Google Scholar
  38. 2.
    So weist z.B. Fruhan darauf hin, daß im Großcomputergeschäft der notwendige Kapitalbedarf selbst die Finanzierungsmöglichkeiten weltweit tätiger Großunternehmen wie z.B. RCA oder General Electric überstieg. Vgl. Fru-han, jr., W.E., “Phyrrhyc Victories in Fights for Market Share, in: HBR, September-October 1972, S. 100 ff..Google Scholar
  39. 1.
    Vgl. Meffert, H., Ohlsen, G.T., a.a.O., S. 184; speziell zu vertraglichen Vertriebssystemen vgl. Ahlert, D. (Hrsg.), Vertragliche Vertriebssysteme zwischen Industrie und Handel, Wiesbaden 1981.Google Scholar
  40. 2.
    Vgl. zu den grundsätzlichen Vertriebsstrategien Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 391 ff.; Backhaus, K., a.a.O., S. 288 ff.; speziell zur Vertriebsstrategie im Bereich der Büroautomation vgl. Karcher, H.B., a.a.O.,S.184 ff..Google Scholar
  41. 3.
    Zu einer ausführlichen Diskussion über die Bedeutung der vielfältigen Betriebsformen des Bürofachhandels im Rahmen der indirekten Vertriebsstrategie vgl. Karcher, H.B., a.a.O., S. 186 ff.; Raue, K.-H., Im Massenmarkt an Laien verkaufen, in: asw, Nr. 12, 1982, S. 52 ff..Google Scholar
  42. 4.
    Vgl. Karcher, H.B., a.a.O., S. 190 ff.; Schuh, C.F., Gehört dem Systemgeschäft die Zukunft, in: asw, Nr. 12, 1982, S. 54 ff..Google Scholar
  43. 3.
    Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 11; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 61.Google Scholar
  44. 2.
    Vgl.Karcher, H.B., a.a.O., S. 175 f..Google Scholar
  45. 1.
    Vgl. dazu Grochla, E. u.a., Handbuch der Textverarbeitung, a.a.O., S. 72 ff. und S. 567 ff..Google Scholar
  46. 1.
    Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 14 und S. 34o.Google Scholar
  47. 2.
    Vgl. ebenda, S. 14; Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 21; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 63 f..Google Scholar
  48. 1.
    Das Teiloligopol kennzeichnet eine Marktstruktur, bei der einige Oligopolisten (km Textverarbeitungsmarkt IBM, Olivetti und Triumph-Adler) und viele kleine Mït-anbieter im Wettbewerb stehen. Vgl. dazu z.B. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 251 ff.; Helmstädter, E., a.a.O., S. 223 ff..Google Scholar
  49. 1.
    Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung und Bedeutung von Marktaustrittsbarrieren im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung Meffert, H., Ohlsen, G.T., a.a.O., S. 178 ff.; Probst, H., Theorie des Marktaustritts, Diss. Mainz 1977; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 20 f. und S. 259 ff.; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 71 f.; Harrigan, K.R., The Effect of Exit Barriers upon Strategic Flexibility, in: SMJ, Vol. 1, Nr. 1, 1980, S. 165 ff.; Reinöhl, E., Probleme der Produkteliminierung, Diss. Bonn 1981.Google Scholar
  50. 2.
    Vgl. dazu Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.0., S. 86.Google Scholar
  51. 1.
    Yip spricht in diesem Zusammenhang von “using essentially the same, but stronger, competitive strategies as ìncumbants”. Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 89.Google Scholar
  52. 3.
    Vgl. zu den Möglichkeiten einer Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb vor allem Levitt, Th., Marketing Success Through Differentiation - of Anything, in: HBR, January-February 1980, S. 83 ff..Google Scholar
  53. 4.
    Vgl. dazu Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 28 ff.; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 89 ff..Google Scholar
  54. 1.
    Vgl. Berg, H., a.a.O., S. 286; Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 7 f.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 347.Google Scholar
  55. 2.
    Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 25.Google Scholar
  56. 1.
    Eine auf die Erzielung von Synergien ausgerichtete Unternehmenspolitik besteht darin, “eine Absatzmarkt-Position zu erreichen, bei der die Gesamt-Leistungsfähigkeit größer ist als die Summe ihrer Teile”. Ansoff, H.I., a.a.O., S. 97; vgl. zum Synergiekonzept auch Pümpin, C., Management strategischer Erfolgspositionen, Bern, Stuttgart 1982, S. 65; Ulrich, H., Unternehmungspolitik, Bern, Stuttgart 1978, S. 178 f.; Rumelt spricht in diesem Zusammenhang von “relatedness”. Vgl. Rumelt, R.P., Strategy, Structure and Economic Performance, Boston 1974.Google Scholar
  57. 2.
    Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 69 f.; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 87.Google Scholar
  58. 3.
    Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 8 f.; zum Konzept der “shared costs” vgl. auch o.V., Unternehmensstrategien, Spiel ums t)berleben, in: WW, Nr. 2o, 1982, S. 50.Google Scholar
  59. 4.
    Vgl. zu dieser Einschätzung z.B. Karcher, H.B., a.a.O., S. 159 ff.; Schönecker, H.G., Bedienerakzeptanz, a.a.O., S. 146 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  60. 1.
    Nach dem Konzept der strategischen Gruppen (strategic groups) wird ein Markt in Segmente von Wettbewerbern aufgespalten, die in ihrer Struktur und/oder in ihrem Wettbewerbsverhalten homogen sind; vgl. dazu Caves, R.E., Porter, M.E., From Entry Barriers to Mobility Barriers. Consectural Decisions and Continued Deterrence to New Competition, in: Quarterly Joarnal of Economics, Vol. 91, May 1977, S. 241 ff.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 126 ff..Google Scholar
  61. 1.
    Yip verdeutlicht diesen Sachverhalt durch folgende Metapher: Wenn die (absoluten) Markteintrittsbarrieren eine Wand darstellen, sind hohe Fähigkeiten und Ressourcen als eine Plattform anzusehen, um diese Wand zu überwinden. Dabei kann die Plattform eines Newcomers sogar so hoch sein, daß sie nicht nur die Höhe der Wand erreicht (und damit zu relativen Markteintrittsbarrieren in der Höhe von Null führt), sondern sogar die Höhe der Wand übersteigt und damit “negative” Markteintrittsbarrieren bzw. offene Tore zum Markteintritt (gateways to entry) schafft. Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 25 f.; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 87 f..Google Scholar
  62. 2.
    Vgl. zu diesen Beispielen îm Textverarbeitungsmarkt Karcher, H.B., a.a.O., S. 159 ff.; Schnorbus, A., a.a.O., S. 15; o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, a.a.O., S. 114; o.V., Word processing. Wang’s game plan for the office, in: Business Week, 15. December 1980, S. 24; Cravens, D.W., a.a.O., S. 174 f..Google Scholar
  63. 3.
    Vgl. Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 91.Google Scholar
  64. 4.
    Vgl. ebenda sowie derselbe, Diversification Entry: Internal Development versus Acquisition, in: SMJ, Vol. 3, Nr. 4, 1982, S. 331 ff..Google Scholar
  65. 5.
    Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 2 und S. 8 f.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 340 und S. 350 f..Google Scholar
  66. 1.
    Vgl. hierzu Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 350 ff.; in enger Anlehnung an Porter: Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 22o ff.; Salter, M.S., Weinhold, W.A., Diversification through Acquisition, New York, London 1979.Google Scholar
  67. 2.
    Vgl. Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 92.Google Scholar
  68. 3.
    Als Ausnahme kann bedingt die Übernahme einer Mehrheitsbeteiligung an der Firma Triumph-Adler durch die Volkswagen AG angesehen werden. Zielsetzung der Übernahme war jedoch nicht primär das Eindringen speziell in den Textverarbeitungsmarkt, sondern vielmehr in den weiter gefaßten Markt der integrierten Bürokommunikation vor allem vor dem Hintergrund, Know-how in der Mikroelektronik im Bereich der Automobilproduktion zu nutzen. Das Beispiel zeigt zudem die Risiken einer Diversifikation durch eine Akquisitionsstrategie in einen Bereich, in dem die Unternehmung über keine oder nur geringe Kompetenzen verfügt. Vgl. Diekhof, R., Mismanagement VW/Triumph-Adler. “Wir müssen bei Null anfangen”, in: MM, Nr. L0, 1981, S. 46 ff.Google Scholar
  69. 1.
    Vgl. dazu die Ausführungen von Yìp unter den Aspekten “opportunities to exploit technological or other environmental changes” sowie “opportunities to negate the barriers directly”;Yìp, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 29 ff.; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 89 ff..Google Scholar
  70. 2.
    Vgl. dazu auch Pfeiffer, W. u.a., Technologie-Portfolio, a.a.O., S. 13; Frohman, A.L., Technology as a competitive weapon, in: HBR, January-February 1982, S. 97 ff.; Porter, M.E., The Technological Dimension of Competitive Strategy, Working Paper HBS 82–19, Harvard Graduate School of Business Administration 1982, S. 4 ff.; Morton, M.R., Technology and Strategy: Creating a Successful Partnership, in: BH, Nr. 1, 1983, S. 44 ff..Google Scholar
  71. 3.
    Vgl. Pfeiffer,W. u.a.,Technologie-Portfolio,S.50 ff.Google Scholar
  72. 1.
    Vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 212; Corey, E.R., a.a.O., S. 123.Google Scholar
  73. 2.
    Vgl. dazu Karcher, H.B., a.a.0., S. 144 ff.; Lorenz, G., a.a.O., S. 35 ff.; Kaiser, W., Hagmeyer, H.T., Elektronische Textkommunikation, ìn: Textverarbeitung und Informatik, Fachtagung der Gesellschaft für Informatik in Bayreuth vom 28.-30.5.1980, Hrsg.: Wossidlo, P.R., Berlin, Heidelberg, New York 1980, S. 189.Google Scholar
  74. 3.
    Vgl. zur Leistungsfähigkeit moderner Softwaretechnologien z.B. Karcher, H.B., a.a.O., S. 173 ff.; Schulz, A., Methoden des Softwareentwurfs und Strukturierte Programmierung, Berlin, New York 1978, S. 9 ff..Google Scholar
  75. 2.
    Vgl. o.V., Wer kann das Büro 2000 richtig verkaufen?, in: asw, Nr. 12, 1982, S. 42.Google Scholar
  76. 3.
    Unter Kannibalisierung wird in diesem Zusammenhang der Effekt verstanden, daß die Umsätze der innovativen Produkte des etablierten Marktanbieters die Verkaufserfolge der bestehenden Produkte negativ beeinflussenGoogle Scholar
  77. 1.
    Ein Beispiel für mangelnde Reaktionsflexibilität im Textverarbeitungsmarkt liefert im Bereich der elektronischen Speicherschreibmaschinen die Firma IBM. Vermutlich durch hohe Investitionen in die Kugelkopftechnîk festgelegt, erfolgte trotz hoher Marktanteilsverluste bislang keine Reaktion auf die Einführung von Speicherschreibmaschinen, die mit der als überlegen angesehenen Typenradtechnîk ausgestattet sind. Vgl. dazu o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, a.a.O., S. 114 sowie auch Yip, G.S., Gateways to Entry, a.a.O., S. 90; Abernathy, W.J., Clark, K.B., Kantrow, A.M., The new industrial competition, in; HBR, September-October 1981, S. 78.Google Scholar
  78. 3.
    Vgl. Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 30; derselbe, Gateways to Entry, a.a.O., S. 90.Google Scholar
  79. 3.
    Vgl. zu den grundlegenden Geschäftsfeldstrategien Abbildung 9, S. 87 dieser Arbeit.Google Scholar
  80. 1.
    Während die Realisierung von Effizienz eine Position der Kostenführerschaft als Grundlage einer Nìedrigpreisstrategie schafft, führt Effektivität zu einer im Vergleich zur Konkurrenz überlegenen Befriedigung der Abnehmerbedürfnisse. Vgl. dazu Abell; D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 21 und S. 178; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 31 ff.; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 94 ff.; Wiersema, F.D., a.a.O., S. 4 f.; Bauer, E., Markt-Segmentierung als Marketing-Strategie, a.a.O., S. 130 ff..Google Scholar
  81. 2.
    Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 174 f.; Kotler, P., a.a.O., S. 206 ff.. Diese Strategietypen entsprechen zudem weitgehend den “generic competitive strategies” bei Porter; vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 34 ff.; in enger Anlehnung an Porter: Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 94 ff..Google Scholar
  82. 1.
    Vgl. Der Spiegel (Hrsg.), Der Entscheidungsprozeß bei Investitionsgütern, Hamburg 1982, S. 22 ff. (im folgenden zitiert als: Der Spiegel, Entscheidungsprozeß).Google Scholar
  83. 1.
    Ein Lösungsansatz dieses Problems kann in einer Kooperationsstrategie gesehen werden, wie sie z.B. von der Firma Wang verfolgt wird. Während Wang die Hardware bereitstellt, entwickeln spezielle Softwarehäuser als Kooperationspartner für ausgewählte Branchen (z.B. Rechtsanwälte, Steuerberater) spezifische Softwarepakete, so daß insgesamt eine breite, differenzierte Geschäftsfeldstrategie realisiert wird. Vgl. Pille, R., Wang Laboratories. Auf Sieg fixiert, in: MM, Nr. 10, 1981, S. 142 f.Google Scholar
  84. 2.
    Nach Untersuchungen von Caves und Porter verfolgen neugegründete Unternehmen vor allem eine Konzentrationsstrategie, während bestehende Unternehmen eher eine breite Marktabdeckung anstreben; vgl. Caves, R.E., Porter, M.E., a.a.O., S. 241 f..Google Scholar
  85. 1.
    Vgl. Brock, G.W., The U.S. Computer Industry. A Study of Market Power, Cambridge, Mass. 1975, S. 109 ff..Google Scholar
  86. 2.
    Die Strategie des “large scale entry” wurde zum einen durch die Ausgangsproduktionskapazität beim Markteintritt im Vergleich zur Marktgröße (production scale), zum anderen durch die Anzahl der belieferten Abnehmer sowie die Breite der Produktlinie im Vergleich zum Wettbewerb (market scale) spezifiziert; vgl. Biggadike, E.R., a.a.O., S. 108.Google Scholar
  87. 3.
    Synergiewirkungen können im Textverarbeitungsmarkt vor allem entlang der Abnehmerdimension aber auch der Produktdimension genutzt werden. Zur Realisierung von Synergien entlang der Produktdimension bietet sich z.B. eine Produktstrategie entsprechend dem Baukastenprinzip an. So gelingt es z.B. der Firma Wang, durch eine Kombination weniger genormter Komponenten verschiedene Textverarbeitungsprodukte (Einplatz-und Mehrplatz-Textsysteme) herzustellen. Berücksichtigt man zudem, daß auch die Bearbeitung unterschiedlicher Abnehmergruppen innerhalb eines Produktbereichs (z.B. Einplatz-Textsysteme) mit einer weitgehend identischen Hardware erfolgen kann und sich wesentliche Unterschiede in erster Linie in der Anwendungssoftware sowie der segmentbezogenen Marktkommunikation ergeben, dürften die Synergiewirkungen entlang der Abnehmerdimension ein erhebliches Ausmaß erreichen. Vgl. dazu auch Pille, R., a.a.O., S.141.Google Scholar
  88. 1.
    Vgl. Meffert, H., Marktsegmentierung, a.a.O., S. 441.Google Scholar
  89. 2.
    Als strategische Erfolgsfaktoren werden allgemein “diejenigen Elemente, Determinanten oder Bedingungen bezeichnet, die den Erfolg oder Mißerfolg unternehmerischen Handelns.. entscheidend beeinflussen.” Kreikebaum, H., Grimm, U., Die Analyse strategischer Faktoren und ihre Bedeutung für die strategische Planung, in: WIST,Nr.1,1983,S. 7. Vgl. dazu auch Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 90; Lange, B., a.a.O., S. 27 ff..Google Scholar
  90. 1.
    Kreikebaum, H., Grimm, U., a.a.0., S. 7.Google Scholar
  91. 2.
    Der Bedarf resultiert dabei aus einem zweckbedingten Mangelzustand einer potentiellen Abnehmergruppe bezüglich eines angebotenen Leistungskomplexes. Vgl. Ahlert, D., Grundzüge des Marketing, 2. Aufl., Düsseldorf 1980, S. 32 u. S. 34 (im folgenden zitiert als: Ahlert, D., Marketing). Vgl. zu einer umfassenden Auseinandersetzung mit dem Bedarfsbegriff im Investitionsgüterbereich Geyer, T., Der Prozeß der Bedarfsgestaltung in industriellen Unternehmungen, Berlin 1970, S. 15 ff..Google Scholar
  92. 3.
    Vgl. Gröne, A., a.a.0., S. 180.Google Scholar
  93. 1.
    Vgl. dazu Kaiser, A., Die Erfolgsträchtigkeit von Märkten, a.a.O., S. 86 f.; Fuchs, R., Marktanteils-und Feldanteils-Berechnungen, in: Handbuch der Marktforschung, Hrsg.: Behrens,K.Chr., 1.Halbband,Wiesbaden 1974,S.646 f..Google Scholar
  94. 1.
    Ahlert, D., Marketing, a.a.O., S. 34.Google Scholar
  95. 2.
    Vgl. ebenda, S. 34 f. sowie Bauer, E., Markt-Segmentierung als Marketing-Strategie, a.a.O., S. 133.Google Scholar
  96. 3.
    Vgl. o.V., Marktübersicht Textsysteme mit Bildschirm, in: textautomation, Nr. 1, 1983, S. 10–13.Google Scholar
  97. 4.
    Vgl. dazu Kapitel D, S. 151 ff. dieser Arbeit.Google Scholar
  98. 1.
    Vgl. Reinhard, M., Scholz, L., a.a.O., S. 23; siehe auch Wagner, H., Der Einfluß der Mitbestimmung auf Marketingentscheidungen, in: Jahrbuch des Marketing 1982/83, Hrsg.: Schöttle, K.M., Essen 1982, S. 81 ff..Google Scholar
  99. 2.
    Vgl. zur Problematik der Bildschirmarbeit z.B. Sydow, J., Hattke, W., Staehle, W.H., Situative Analyse der Bildschirmarbeit - ein empirischer Test der Thesen der Gesellschaft.für Organisation, in:ZfO,Nr.4,1981,S.215 ff..Google Scholar
  100. 3.
    Vgl. Reinhard, M., Scholz, L., a.a.O., S.23;Grochla, E. u.a., Handbuch der Textverarbeitung,a.a.O.,S. 70 ff..Google Scholar
  101. 1.
    Vgl. Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 75 f.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 23 f..Google Scholar
  102. 1.
    Vgl. Schnellhaas, H., Schönecker, H.G., a.a.O., S. 14; Manz, U., Bedarf ist in der kleinsten Hütte, in: asw, Nr. 12, 1982, S. 48.Google Scholar
  103. 2.
    Vgl. o.V., Büroelektronik wird sehr viel billiger, in: BddW v. 17.05.1982, S. 1.Google Scholar
  104. 3.
    Vgl. o.V., Textverarbeitung. Daten und Text im Gerätemix, a.a.O., S. 116.Google Scholar
  105. 1.
    Diese Vorgehensweise erfolgt in Anlehnung an Abell; vgl. Abell, D.F., Defining the Business, a.a.O., S. 202 ff..Google Scholar
  106. 2.
    Vgl. zum Begriff des Marktführers z.B. Stoff, W.-D., Marktposition und Unternehmensstrategie, in: DU, 32. Jg., Nr. 1, 1978, S. 3 f.; Kotler, P., a.a.O., S. 273 ff..Google Scholar
  107. 3.
    Vgl. dazu Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 343.Google Scholar
  108. 1.
    Vgl. o.V., Schreibmaschinen. In Zukunft elektronisch, a.a.O., S. 114.Google Scholar
  109. 2.
    Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der Methoden und Probleme der strategischen Wettbewerbsanalyse z.B. Hoffmann, K., Die Konkurrenzuntersuchung als Determinante der langfristigen Absatzplanung, Göttingen 1979; Hoffmann,J., Die Konkurrenz - Erkenntnisse für die strategische Führung und Planung, in: Praxis der strategischen Unternehmensplanung, Hrsg.: Töpfer, A., Afheldt, H., Frankfurt/M. 1983, S. 183 ff.; Allen,M.G., Strategic planning with a competitive focus, in: The McKinsey Quarterly, Autumn 1978, S. 6 f.; Hinterhuber, H.H., Strategische Unternehmungsführung, a.a.O., S. 97 ff.; derselbe, Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 103 ff.; Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 47 ff.; Cravens, D.W., a.a.O., S. 38 f. u. S. 218 f..Google Scholar
  110. 2.
    Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S.347; Yip, G.S., Barriers to Entry, a.a.O., S. 139.Google Scholar
  111. 3.
    Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der Verhandlungsstärke von Abnehmergruppen Porter, M.E., Competitive Strategy, a.a.O., S. 24 ff.; Hinterhuber, H.H., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 77 ff..Google Scholar
  112. 1.
    Vgl. zur Verwendung von Polaritätenprofilen in der strategischen Marketingplanung z.B. Szyperski, N., Wi-nand, U., a.a.O., S. 156 f..Google Scholar
  113. 2.
    Vgl. zur Problematik der Transformation der unterschiedlichen Skalen der Segmentwiderstandsindikatoren in eine einheitliche Segmentwiderstandsskala z.B. Schmitt-Grohé, J., a.a.O., S. 87 ff.; Kollat, D.T., Blackwell, R.D., Robeson, J.F., Strategic Marketing, New York u.a. 1972, S. 74.Google Scholar
  114. 1.
    Vgl. dazu Zangemeister, Ch., Nutzwertanalyse von Projektalternativen, in: IO, 1971, S. 161 ff.; Haedrich, G., Kusz, A., Scoring-Modelle - Entscheidung nach Punkten, Teil I, in: asw, Nr. 12, 1976, S. 66 ff.; Brose, P., Planung, Bewertung und Kontrolle technologischer Innovationen, Berlin 1982, S. 326 ff.; Diller, H., Nutzwertanalysen, in: Marketingplanung, Hrsg.: Diller, H., München 198o, S. 44 ff.; Blom, G., Kleinert, H., Scoring-Modelle - Entscheidung nach Punkten, Teil II, in: asw, Nr. 1, 1977, S. 55 ff..Google Scholar
  115. 1.
    Vgl. zu den wesentlichen Kritikpunkten an Scoring-Modellen z.B. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 36o; Meffert, H., Althans, J., Internationales Marketing, Stuttgart u.a. 1982, S. 75; Schmitt-Grohê, J., a.a.O., S. 86 ff..Google Scholar
  116. 2.
    Ein ähnliches Auswahlverfahren stellt in diesem Zusammenhang die von Meissner für Marktwahlentscheidungen im internationalen Marketing konzipierte Marktpotential/ Markterschließungsmöglichkeiten-Matrix dar. Vgl. Meissner, H.G., Außenhandels-Marketing, Stuttgart 1981, S. 31 f. u. S. 46.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1984

Authors and Affiliations

  • Michael Walters

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