Zusammenfassung
Den Ausgangspunkt jeder Produktinnovation bilden Neuproduktideen. Jede dieser Ideen ist ein „Einfall“, eine vorerst nur gedanklich-geistige Anregung zu einem neuen Produkt. Mit der gedanklichen Vervollständigung erweitert sich der „Einfall“ zu einer alle Einzelheiten beschreibenden „Produktkonzeption“.
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Literatur
Vgl. Geschka, H., Wiggert, H., Produktpolitik — Suche mit System, Innovationsideen müssen kein Zufall sein, in: Der Volkswirt 1968, Nr. 2, S. 36; Montgomery, D. B., Urban, G. L., Management Science in Marketing, Englewood Cliffs 1969, S. 295 f.; Ellington, C. G., Sources of New Produkt Ideas, in: New Products — New Profits, Company Experiences in New Product Planning, Hrsg.: Marting, E., New York 1964, S. 62 ff.
Vgl. Levitt, T., Innovative Imitation, in: 118E 1966, Nr. 5, S. 63.
Vgl. z. B. Kindermann, P., Quellen für neue Produkte — Die systematische Suche nach neuen Produktideen, in: Der Marktforscher, 1969, S. 126.
Vgl. dazu Krayer, D., Patentverwertung ist oft die Patentlösung, in: Absatzwirtschaft, 1969, Heft 5, S. 35.
Zum Begriff des Absatzkanals vgl. Meffert, H., Marketing, a. a. O., S. 395.
vgl. Kotler, P., a. a. O., S. 319 ff.
Vgl. Kindermann, P., a. a. O., S. 121.
Vgl. Ellington, C. G., a. a. O., S. 67 f.
Vgl. Helmer, O., Rescher, N., On the Epistemology of the Inexact Sciences, in: MS, Oct. 1959, S. 38.
Vgl. Albach, H., Informationsgewinnung durch strukturierte Gruppenbefragung. Die Delphi-Methode in: ZfB, Ergänzungsheft Dez. 1970, S. 11 ff.; Schöllhammer, H., Die Delphi-Methode als betriebliches Prognose-und Planungsverfahren, in: ZfbF 1970, S. 128 ff.
Die Delphi-Methode wurde von der RAND-Corporation entwickelt und vielfach angewendet, vgl. Albach, H., Informationsgewinnung…, a. a. O., S. 20.
Die Delphi-Methode hat gewisse Gemeinsamkeiten mit dem Relevanzbaumverfahren. Dieses macht vom Instrument der Entscheidungsbaumverfahren Gebrauch. Beim PATTERN-Verfahren von Honeywell (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Revelance Numbers) werden durch das Schreiben von „Scenarios“ („Drehbuch für die Zukunft”) künftige Ziele festgelegt. Die angesichts dieser Ziele heute in verschiedenen Unternehmensbereichen zu ergreifenden Maßnahmen werden von Experten mit Wahrscheinlichkeiten geschätzt und zusätzlich gewichtet. Vgl. Jantsch, E., Technological Forecasting in Perspective, Paris 1967, S. 127, S. 219 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Freudenmann, H., a. a. O., S. 76.
Vgl. Grosche, K., a. a. O., S. 294.
Vgl. Ellington, C. G., a. a. O., S. 68; die Fragen und Probleme, die sich für die Produktinnovation durch Fusionen und Unternehmenserwerb ergeben, werden in der vorliegenden Arbeit nicht beachtet. Vgl. dazu z. B. Steiner, G. A., a. a. O., S. 634 ff.
Vgl. Stein, M. I., Creativity as an Intra-and Interpersonal Process, in: A Source-Book for Creative Thinking, Hrsg.: Parnes, S. J., Harding, H. F., New York 1962, S. 86; Ulmann, G., Kreativität. Neue amerikanische Ansätze zur Erweiterung des Intelligenzkonzeptes, Weinheim usw. 1968, S. 20 ff.
Vgl. Newell, A., Shaw, J. C., Simon, H. A., The Processes of Creative Thinking, in: Contemporary Approaches to Creative Thinking, Hrsg.: Gruber, H. E., Terrell, G., Wertheimer, M., 4. Aufl., New York 1967, S. 65.
Vgl. Wallas, G., The Art of Thought, New York 1926, zitiert nach Stein, M. I., a. a. O., S. 86.
Vgl. Stein, M. L, a. a. O., S. 86.
Vgl. Osborn, A. F., Applied Imagination, New York 1963, S. 86 und 111.
Vgl. ebenda, S. 117.
Vgl. dazu Meffert, H., Die Flexibilität in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, a. a. 0., S. 143 ff.
Vgl. Stein, M. I., Several Findings of a Transactional Approach to Creativity, in: The Creative Organization, Hrsg.: Steiner, G. A., 3. Aufl., Chicago 1969, S. 162.
Vgl. Osborn, A. F., a. a. 0., S. 286 ff.
Vgl. ebenda, S. 114 f.
Osborn berichtet u. a., daß mit Hilfe seiner Checklist nach drei ideenlosen Wochen innerhalb von zwei Stunden 28 Ideen für die Durchführung einer Modenschau von der Veranstalterin gefunden wurden. Vgl. Osborn, A. F., a. a. O., S. 287.
Die Darstellung des von R. Crawford entwickelten Verfahrens findet sich bei Arnold, J. E., Useful Creative Techniques, in: A Source Book for Creative Thinking, Hrsg.: Paris, S. J., Harding, H. F., a. a. 0., S. 255.
So wurden z. B. folgende Eigenschaften eines Schraubenziehers konstatiert: 1. runder, hölzener Griff, 2. runder Stahlschaft, 3. keilförmiges Blatt, 4. handbetrieben, 5. Schrauben durch Drehbewegung. Aus der schrittweisen Veränderung dieser Attribute konnten neue Ideen für bessere, funktionsgerechtere Schraubenzieher gefunden werden (Sechskantstahlschaft, Kunststoffgriff, hydraulischer bzw. elektrischer Antrieb, Drillschraubenzieher).
Vgl. Whiting, C. S., Creative Thinking, New York 1958, S. 57 ff.
Analog zu diesen Techniken sind die Verfahren der Wert-und Funktionsanalyse oft Quellen für Produktverbesserungen. In der technischen Entwicklung neuer Produkte treten im Rahmen der Wertgestaltung ebenso neue Ideen zutage. Wertrevision eingeführter bzw. Wertgestaltung neuer Produkte hat eine Optimierung des Verhältnisses von Funktionen eines Produktes und den dadurch entstehenden Kosten zum Ziel. Wertanalyse kann somit nicht primär als Technik zur Produktion neuer Ideen verstanden werden. Zum Problemkreis der Wertanalyse vgl. z. B. Geschka, H., Wertanalyse: Alte und neue Produkte unter der Lupe, in: MJ 1970, S. 143 ff.; Orth, H., Die Wertanalyse als Methode industrieller Kostensenkung und Produktgestaltung, Wiesbaden 1968, und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Zwicky, F., Entdecken, Erfinden, Forschen im morphologischen Weltbild, München usw. 1966, S. 11 ff.
Vgl. Holliger, H., Morphologie, in: IO 1968, S. 485 ff. “)
Vgl. Jantsch, E., a. a. O., S. 175.
Vgl. Zwicky, F., a. a. O., S. 116 f. Aus der Abfolge der Phasen ist zu erkennen, daß eine Parallele zwischen dem Problemlösungsprozeß „Ideengewinnung durch Morphologie“ und dem umfassenderen Problemlösungsprozeß Produktinnovation besteht.
Für die Suche nach Anregung zu neuen Fahrzeugarten kann z. B. das Problem wie folgt definiert werden: Wie kann man etwas von einem Ort zum anderen mit Hilfe eines angetriebenen Fahrzeugs bewegen? Vgl. Arnold, J. E., a. a. O., S. 255 ff.
Vgl. ebenda, S. 256.
Vgl. Zwicky, F., a. a. O., S. 123 ft.
Vgl. Rothenbach, F., Morphologie bei der Planung neuer Produkte, in: IO 1981, S. 308.
Grundsätzlich lassen sich Einfälle zu Problemen aus allen Wissensgebieten mit Hilfe der Morphologie gewinnen. Zwicky selbst hat eine große Zahl von Patenten durch diese Technik entwickelt. Er hat 1943 bei einer morphologischen Analyse von Raketenmotoren die damals noch geheimen Flüssigkeitstriebwerke der V 2 „erfunden“. Bei der erweiterten Analyse (mehr Parameter) schlug er 1951 ein interplanetarisches Fahrzeug vor, dessen Triebwerke die chemische Energie ionisierten Atomen des Weltraums entnehmen und keinerlei Treibstoff mitführen müssen. Vgl. Jantsch, E., a. a. O., S. 177 f. und 180.
Als bisher erste Einrichtung in Europa instruiert das „Morphologische Institut Zürich — MIZ —“ über die Methode und führt Beratungen durch; vgl. Holliger, H., Morphologie-Kurse, morphologische Beratung, Spezialkurse, Zürich 1969, S. 2 und 17.
Wird eine morphologische Analyse von einer Gruppe durchgeführt, so sind Arbeitsteilungseffekte, Interaktionsprobleme, Aufgabenzuordnungen zu bedenken, was jedoch keine grundsätzlichen Modifizierungen der morphologischen Methode erfordert.
Osborn, A.F., a. a. O., S. 151.
Vgl. Hummer, W., Brainstorming, in: Management-Enzyklopädie, München 1969, S. 1217.
Vgl. Osborn, A. F., a. a. O., S. 159.
Vgl. Arnold, J. E., a. a. O., S. 261 ff.
Osborn, A. F., a. a. O., S. 156.
Ebenda.
Der Kerngedanke dieser Technik, das Prinzip der zeitweiligen Suspendierung von Kritik (,deferred judgment“), kann auch für kreative Individualprozesse angewandt werden. Von „Brainstorming” wird jedoch nur dann gesprochen, wenn eine Gruppe diesem Prinzip folgt: „However, to prevent confusion in terminology, we now refer to the basic principle as that of deferred judgment... when a group follows this principle, the procedure is known as brainstorming.“ Parnes, S. J., Do You Really Understand Brainstorming, in: A Source-Book for Creative Thinking, Hrsg.: Parnes, S. J., Harding, H. F., a. a. O., S. 284.
Osborn, A. F., a. a. 0., S. 156.
Ebenda.
Auch zwischen dem Brainstorming und der Produktinnovation als spezifischen Problemlösungsprozessen bestehen hinsichtlich der Prozeßstufen Parallelen, vgl. auch S. 63, Anm. 34.
vgl. Osborn, A. F., a. a. O., S. 155.
Vgl. Parues, S. J., a. a. O., S. 286.
Brainstorming wurde nicht nur zur Neuproduktideengewinnung verwendet. Neue Werbespots, Ideen für Verkaufsprobleme und Lösungen für allgemeine Managementprobleme wurden gefunden. Der quantitative Erfolg steht außer Frage: Brainstorming-Gruppen fanden z. B. 45 Vorschläge für VerkaufsförderungsmaBnahmen eines Haushaltsgeräts, 56 Ideen für eine karitative Spendenaktion; 15 Gruppen fanden zu ein und demselben Problem 800 Ideen u. a. m., vgl. Parries, S. J., a. a. O., S. 287; ferner Osborn, A. F., a. a. 0., S. 179 ff.
Zwicky, F., Morphology of Propulsive Power, Monograph No. 1 of the Society for Morphological Research, Pasadena 1982, S. 3.
vgl. Fames, S. J., a. a. O., S. 289.
vgl. z. B. Hummer, W., a. a. O., S. 1221.
Zur Unterscheidung gut-strukturierter/schlecht-strukturierter Probleme vgl. Ansoff, H. I., A Quasi Analytic Method for Long-Range-Planning, in: Organizational Decision Making, Hrsg.: Alexis, M., Wilson, C. Z., Englewood Cliffs 1967, S. 429.
Gordon, W. J. J., Synectics. The Development of Creative Capacity, New York usw. 1961, S. 3. Das Wort „Synectics” dürfte von Gordon nach dem griechischen Verb „synägein” geprägt worden sein.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Gordon, W. J. L, a. a. O., S. 33 U.
Ebenda, S. 33.
So macht sich z. B. ein Chemiker mit einem Problem vertraut, indem er durch Strukturformeln Moleküle ordnet und kombiniert (making the strange familiar). Verfremdung durch persönliche Analogie dagegen erreicht er, wenn er sich vorstellen kann, er selbst, sein Körper sei ein Molekül, das sich den Bindekräften der Elemente aussetzt (making the familiar strange).
Vgl. Gordon, W. J. J., a. a. O., S. 41.
Einer Synektikgruppe war z. B. die Aufgabe gestellt, einen Hebebock zu finden, der in einem Würfel von 10 cm Kantenlänge Platz findet, bis zu 3 Fuß (0,91 m) aus-und eingefahren werden kann und vier Tonnen trägt. Das Bild des indischen Seiltricks führte zur Lösung; vgl. Gordon, W. J. J., a. a. O., S. 45.
Vgl. ebenda, S. 49.
Die Darstellung des synektischen Trainingsprogramms ist zur Ableitung von Strukturierungsempfehlungen unbedingt erforderlich. Sie illustriert in besonderem Maße die Tragweite eines Entschlusses, eine Synektikgruppe zu etablieren.
Gordon spricht von „synectors“, Vgl. Gordon, W. J. J., a. a. O., S. 58.
Vgl. ebenda, S. 75.
Vgl. Gordon, W. J. J.,a. a. O., S. 90.
Synektik hat in zahlreiche amerikanische Großunternehmen Eingang gefunden. U. S. Steel, General Motors, selbst das Pentagon lassen sich von Gordon und seiner Gruppe Probleme Ibsen. Seinen Jahresumsatz von inzwischen 20 Mill. Dollar erzielt er aber auch durch die Schulung firmeneigener Synektik-Gruppen (so bei Esso, Ford, General Electrics, IBM, Remington usw.). Vgl. o. V., Spielplan der Erfinder, Capital, Nr. 9, 1966, S. 82 ff.
Vgl. S. 72 dieser Arbeit.
Vgl. die Beispiele bei Zwicky, F., Morphology of Propulsive Power, a. a. O., S. 36 ff. und bei Gordon, W. J. J.,a. a. O., S. 33 ff., sowie Rohrbach, B., Synektik hilft Probleme lesen, in: Plus, Zeitschrift für Unternehmensführung, Nr. 5, 1968, S. 36 ff.
Erst nach Vorliegen solcher Untersuchungen scheinen die von Pessemier sowie Montgomery und Urban entwickelten Entscheidungsmodelle zur Wahl geeigneter Ideengewinnungsverfahren praktikabel zu werden. Die Autoren bezeichnen mit „Suchbereich“ die hier angeführten externen und internen Ideenquellen. Entscheidungsvariablen sind bei Pessemier u. a. die Budgets für einzelne Ideengewinnungsverfahren. Sein Simulationsmodell verlangt z. B. die Kenntnis von Wahrscheinlichkeitsverteilungen dafür, daß die in den Suchbereichen zu findenden Ideen in vorher abgegrenzte sog. „homogene Ideenfelder” (Produktideen, die im Falle ihrer Realisierung zu Produkten mit gleicher Lebensdauer und ähnlichen Zahlungsströmen führen) fallen. Montgomery und Urban postulieren die Kenntnis von Erlösfunktionen, die in Abhängigkeit von Suchbudgets X, die Erlöse aus der im Suchbereich i gefundenen (und realisierten) Produktidee widerspiegeln. Es erscheint zweifelhaft, ob die in den Modellansätzen postulierten Informationen beim gegenwärtigen Stand der Forschung beschaffbar sind. Außerdem bleibt die Mehrstufigkeit der Produktinnovation unberücksichtigt. Vgl. Montgomery, D. B., Urban, G. L., a. a. O., S. 298; Pessemier, E. A., a. a. O., S. 39 ff.
vgl S. 72 dieser Arbeit.
Vgl. S. 64 dieser Arbeit.
Vgl. Meffert, H., Die Flexibilität in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, a. a. O., S. 159.
Vgl. Kindermann, P., a. a. O., S. 119.
Solchen Maßnahmen liegen Determinanten individueller Kreativität zugrunde. Vgl. Guilford, J. P., Creativity: Its Measurement and Development, in: A Source Book for Creative Thinking, Hrsg.: Parnes, S. J., Harding, H. F., a. a. 0., S. 151 ff. Determinanten individueller Kreativität berühren Inputvariablen des Innovationssystems, deren nähere Untersuchung in dieser Arbeit ausgeschlossen wurde.
Vgl. Geschka, H., Wiggert, H., a. a. O., S. 37.
Zum Begriff dauerhafter und temporärer Subsysteme vgl. Kirsch, W., Meffert, H., a. a. 0., S. 48 f.
Vgl. Breuer, E., Pflüger, P., Erfahrungen mit dem betrieblichen Vorschlagswesen, in: IO 1969, S. 224.
vgl. Breuer, E., Pflüger, P., a. a. 0., S. 224 f.
Vgl. S. 76 dieser Arbeit.
Vgl. Levitt, T., Creativity is not Enough, in: HBR 1963, Nr. 3, S. 73 f. “)
Vgl. Thompson, V. A., a. a. O., S. 5 und 15.
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Schmitt-Grohé, J. (1972). Ideengewinnung im Innovationssystem. In: Produktinnovation. Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, vol 3. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-88035-2_4
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