Zusammenfassung
Lenkt man bei der betriebswirtschaftlichen Analyse die Aufmerksamkeit von der Leistungserstellung hin zum Leistungsaustausch, so gelangt man zu einer Betrachtungsweise, die Grundlage der Neuen Institutionenökonomik348 ist.349 Die Basiseinheiten der Analyse, die Transaktionen, sind “... not the ‘exchange of commodities’, but the alienation and acquisition, between individuals, of the rights of property and liberty created by society, which must therefore be negotiated between parties concerned before labor can produce, or consumers can consume, or commodities be physically exchanged.”350 Diese dem eigentlichen Güteraustausch logisch und zeitlich vorgelagerte Übertragung von Verfügungsrechten — sogenannte property-rights351 — erfolgt in einem institutionellen Rahmen, der einerseits das Rechtssystem,352 wie etwa Wirtschaftsgesetze, Vertrags- und Verfassungsrecht, und andererseits im weitesten Sinne Märkte, Unternehmen, Geld, Sprache und soziale Normen umfaßt.353
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Literatur
Vgl. Williamson (1975), S. 1ff.
Vgl. Schüler (1992), S. 619.
Commons (1931), S. 652 (kursiv im Original).
Vgl. Furubotn/Pejovich (1972), S. 1139f.
Vgl. Wegehenkel (1980a), S. 12f; Williamson (1989), S. 140f.
Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 178.
Vgl. Michaelis (1985), S. 78, die zwischen geplanten Kosten und Istkosten unterscheidet.
Brand (1990), S. 114.
Coase (1937), S. 390.
Coase (1937), S. 390.
Coase (1937), S. 390f.
Vgl. Coase (1960), S. 15.
Vgl. Michaelis (1985), S. 95.
Vgl. Picot (1982), S. 270; Windsperger (1983), S. 898; Albach (1989a), S. 38; Williamson (1990), S. 22ff.
Vgl. Überblick bei Brand (1990), S. 70ff, S. 98ff; Michaelis (1985), S. 64f; Schneider (1987), S. 487ff; Schmidt (1987), S. 496ff.
Picot (1982), S. 271; vgl. auch Brand (1990), S. 117ff.
Coase (1937), S. 388.
Vgl. Williamson (1979), S. 245.
Vgl. Picot (1982), S. 271.
Vgl. Wegehenkel (1980b), S. 18ff; Michaelis (1985), S. 94ff; Albach (1989a), S. 38ff; Brand (1990), S. 123.
Vgl. Williamson (1991a), S. 17.
Vgl. hierzu Albach (1981a), S. 717ff.
Vgl. Williamson (1984a), S. 195f; A Michaelis (1985), S. 90;
vgl. hier auch Alchian/ Demsetz (1972), S. 779ff, die die Teamproduktion als wesentlichen Faktor für die Existenz von Unternehmen unterstellen.
Williamson (1975), S. 20ff;
vgl. auch Ouchi (1980), S. 133, der zutreffender von “The Market Failures Framework” spricht.
Vgl. Williamson (1975), S. 37ff.
Vgl. Simon (1981), S. 30; Williamson (1975), S. 21ff.
Vgl. Williamson (1984a), S. 198f.
Vgl. Michaelis (1985), S. 105ff.
Vgl. Albach (1980), S. 5; Albach (1990a), S. 540;
Albach (1991b), S. XII: “Opportunistisches Verhalten ist der Ruin des Marktes”; auch für Arrow wird die Effizienz des Wirtschaftssystems durch Vertrauen, Loyalität und Wahrheitsliebe gesteigert; vgl. Arrow (1980), S. 20; vgl. auch Akerlof (1970), S. 37.
Vgl. Petersen (1989), S. 83ff.
Vgl. Williamson (1975), S. 27.
Vgl. Williamson (1991a), S. 16.
Vgl. Williamson (1984a), S. 202ff; Williamson (1990), S. 59; Williamson (1991a), S. 16; vgl. hierzu auch das Konzept der “Quasi-Renten” von Klein/Crawford/Alchian (1978), S. 39ff.
Vgl. Williamson (1984a), S. 214f; Williamson (1990), S. 62.
Vgl. hierzu auch die Überlegungen Gutenbergs zu Elastizität und Starrheit von Universal- und Sondermaschinen; Gutenberg (1976), S. 81ff.
Ohne die Verhaltensannahme der begrenzten Rationalität könnte man die Transaktion vollständig planen, bei nicht vorhandenem Opportunismus könnte man sich auf Versprechen zur Transaktion verlassen. Vgl. Williamson (1990), S. 35.
Vgl. Williamson (1990), S. 61ff.
Vgl. Williamson (1975), S. 29; Williamson (1990), S. 70ff;
Picot/ Dietl (1990), S. 179, die hier auch nicht von small numbers, sondern von Spezifität sprechen.
Vgl. Williamson (1990), S. 69; Williamson (1984), S. 206f.
Vgl. Williamson (1985), S. 56ff, 99ff; Michaelis (1985), S. 206ff; Picot (1982), S. 272.
Vgl. Picot (1982), S. 273.
Vgl. Williamson (1989), S. 170, sowie die Anwendungen bei Pay (1988), Schmitz (1988), Weimer (1988), Windsperger (1983), S. 896ff. Offenbar anderer Auffassung ist Michaelis (1985), S. 91ff, bei der Transaktionskosten immer nur zwischen Marktpartnern und nicht unternehmungsintern entstehen können und sich so von Organisationskosten unterscheiden. Wegehenkel (1980a), S. 15, unterscheidet zwar interne und externe Transaktionskosten, kennzeichnet allerdings den Property-Rights-Ansatz durch den zentralen Aspekt der Substitutionalitat zwischen marktlichen und unternehmungsinternen Allokationsmechanismen. Unterschiedliche interne transaktionskosteneffiziente Organisationsformen stehen bei ihm nicht im Mittelpunkt.
Vgl. zu einer empirischen Überprüfung der Effizienzhypothese Mosakowski (1991), S. 115ff, die gemischte Ergebnisse zur Effizienzhypothese erhält.
Vgl. Picot (1982), S. 273.
Vgl. zu den Möglichkeiten der vertikalen Integration Mahoney (1992), S. 559ff.
Vgl. Williamson (1984a), S. 212ff; Williamson (1989), S. 150ff; Williamson (1990), S. 102ff.
Vgl. hier und im folgenden Williamson (1991a), S. 18ff.
Williamson (1991a), S. 20: Innerhalb der Hierarchie wird überall dort der Markt simuliert, wo die Ergebnisse von Marktprozessen zufriedenstellend sind. Eingriffe erfolgen selektiv nur dann, wenn hiervon Nettogewinne zu erwarten sind.
Bei geringer Faktorspezifität sind sowohl die Beherrschungs- und Überwachungskosten (Transaktionskosten) als auch die Produktionskosten des Marktes gegenüber anderen Organisationsformen am niedrigsten: Märkte können gegenüber Hierarchien, die nur für ihre eigenen Bedarfe produzieren, verschiedenartige Nachfragen aggregieren und damit Skalen- und Verbundvorteile erzielen. Vgl. Williamson (1989), S. 150; Williamson (1990), S. 104.
Vgl. Picot (1982), S. 273f.
Vgl. Picot (1982), S. 271f; Williamson (1979), S. 247.
Vgl. Macneil (1978), S. 855ff.
Vgl. Williamson (1985), S.72ff; Williamson (1990), S. 81ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Williamson (1990), S. 86f.
Vgl. diese Interpretation von Büchs (1991), S. 4.
Vgl. auch die Darstellung von Ring/Van de Ven (1992), S. 486.
Vgl. hierzu auch den Überblick von Siebert (1991), S. 292ff.
Vgl. Thorelli (1986), S. 52; Jarillo (1988), S. 33.
Vgl. Miles/Snow (1984); S. 25; Piore/Sabel (1985), S. 286ff; Powell (1990),S. 295ff; Johansson/Mattson (1987), S. 34ff.
Vgl. Thorelli (1986), S. 37.
Vgl. hierzu auch den Ansatz von Albach (1992e), S. 13ff, der den Unternehmenswert aufgrund von acht Netzwerkmaßen ermittelt.
Vgl. Thorelli (1986), S. 42.
Thorelli (1986), S. 44.
Jarillo (1988), S. 32.
Hier sind wohl superadditive Spiele gemeint, in denen die Spieler durch ihre Zusammenarbeit in der Summe und jeweils für sich einen größeren Ertrag haben, als wenn sie alleine blieben. Vgl. zur Spieltheorie Holler/Illing (1991).
Vgl. hier Ouchi (1980), S. 132ff. Ouchi ordnet bei Meßbarkeitsproblemen und Zielkongruenz den Clan als effiziente Organisationsform zu. Meßbarkeitsprobleme liegen häufig bei Teamarbeit vor, wo die Beiträge der einzelnen Teilnehmer nicht ermittelt werden können, das Ergebnis ihrer Arbeit aber nicht möglich gewesen wäre, wenn jeder für sich gearbeitet hätte. Vgl. zum Clan auch Deutschmann (1989), S. 85ff;
Ochsenbauer (1989), S. 230, der den Clan als weiches Kontrahierungsmuster, das sich dem relationalen Vertragsrecht zuordnen läßt, charakterisiert.
Jarillo (1988), S. 35. Vgl. zur Wertkette Porter (1986), S. 59ff; vgl. zu den Skalenerträgen Williamson (1981), S. 558; Williamson (1989), S. 150; Williamson (1990), S. 104ff, vgl. Fußnote 396. Vgl. auch die Konkretisierung von Jarillo (1988), S. 33.
Jarillo spricht hier von Opportunismus, early-mover-Vorteilen und anderen strategischen Überlegungen, die zu einer Wettbewerbsposition fuhren können, die monopolistisches Verhalten eines Wettbewerbers, dessen Aktivitäten für den eigenen reibungslosen Ablauf notwendig sind, ermöglicht. Vgl. Jarillo (1988), S. 33.
Daß die Transaktionskosten auch anders auf die Transaktionspartner verteilt werden können, wurde von Blois (1990), S. 494, kritisiert, jeoch ist diese Frage irrelevant, wie auch Jarillo (1990), S. 498, darstellt. Blois schließt sich im übrigen auch der üblichen Kritik an der Quantifizierungsproblematik an und hält die Zielfunktion der Minimierung von Kosten anstelle der Gewinnmaximierung für irreleitend.
Vgl. Jarillo (1988), S. 38f.
Vgl. Sydow (1991), S. 238ff.
Vgl. Miles/Snow (1984), S. 17; Miles/Snow (1986), S. 53ff.
Vgl. Miles/Snow (1986), S. 56.
Miles/Snow (1984), S. 27.
Piore/Sabel (1985), S. 286.
Vgl. Piore/Sabel (1985), S. 286ff; Ochsenbauer (1989), S. 233f;
vgl. auch Albach (1989c), S. 424, der die Ausgliederung von produktionsspezifischen Aktivitäten in der mittelstandischen Industrie untersucht.
Womack/Jones/Roos (1992), S. 153.
Vgl. Albach (1992c), S. 665.
Vgl. Albach (1992c), S. 669.
Vgl. Powell (1990), S. 298ff.
Vgl. Powell (1990), S. 306ff.
Vgl. Johanson/ Mattson (1987), S. 34ff. Sie beziehen sich in ihrem Netzwerkmodell auf einen Ansatz, der von schwedischen Forschern für Marketingfragen und internationale Unternehmen entwickelt worden ist. Vgl. auch Axelsson/Easton (1987).
Johanson/Mattson (1987), S. 37.
Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 143ff.
Anderer Auffassung ist hier Williamson (1991b), S. 76: “I advance the argument that economizing is more fundamental than strategizing — or, put differently, that economy is the best strategy. That is the central and unchanging message of the transaction cost economics perspective.” (kursiv im Original). Vgl. auch Thorelli (1986), S. 37f;
Jarillo (1988), S. 32 sowie die obigen Ausführungen.
Vgl. auch Nohria/ Garcia-Pont (1991), S. 105ff, die ein globales Netzwerk strategischer Bindungen analysieren.
Vgl. auch Ring/Van de Ven (1989), S. 171ff.
Vgl. hierzu den Überblick möglicher Kooperationsformen von Contractor/Lorange (1988), S. 6f.
Vgl. Williamson (1984b), 1197ff;
Williamson (1985), S. 298ff: Dabei handelt es sich um nahezu dieselbe, jedoch in das gesamte Buch integrierte Fassung des Artikels von 1984, Corporate Governance; Williamson (1990), S. 265ff (dt. Übersetzung von Williamson (1985); vgl. Schüler (1992), S. 619ff). Vgl. auch Williamson (1991b), S. 85ff.
Vgl. hierzu auch Kapitel B I 4.1.
Vgl. Berle/Means (1968), S. 112ff.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch den Stakeholder-Ansatz, der nicht nur Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber, sondern auch Beziehungen zu anderen Interessengruppen, wie Kunden und Lieferanten, für das Unternehmen und damit den Unternehmenswert als bedeutend erkennt; vgl. Cornell/Shapiro (1987), S. 5ff; Spremann (1989), S. 742ff; Albach (1981d), S. 56ff; Witte (1980), S. 541ff.
Vgl. Williamson (1985), S. 299f.
Vgl. Williamson (1985), S. 269.
Williamson unterscheidet die Mitgliedschaft, bei der die Person voll stimmberechtigt und damit an Entscheidungen beteiligt ist, von der, bei der die Person ausschließlich zu (gegenseitigen) Informationszwecken anwesend ist. (Williamson (1985), S. 302) Diese Unterscheidung läßt sich zwar nicht auf den deutschen Aufsichtsrat nicht übertragen, da alle Aufsichtsratsmitglieder dort gemäß dem Gleichheitsgrundsatz dieselben Informationsrechte und das Abstimmungsrecht haben, es lassen sich aber die Aussagen zu stimmberechtigten Mitgliedern übertragen.
Einige Interessengruppen organisieren sich nicht als eigenständige Unternehmen, so daß deren Vertretung im board nicht mit unserer Frage personeller Verflechtungen zwischen Unternehmen übereinstimmt. Das gilt für die Vertretung der Arbeitnehmer im board. Williamson hält die Vertretung des Faktors Arbeit im board zum Informationsaustausch (ohne Stimmberechtigung) für vorteilhaft, wenn es sich um spezifisches Humankapital und eine langfristige Arbeitsvereinbarung handelt. Insbesondere bei Beschäftigungsrückgang ist dadurch der Abbau von Mißtrauen bei Effektivlohnkürzungen möglich (Williamson (1985), S. 302f). Angesichts des jüngsten Verzichtes auf Lohnsteigerungen bei der Lufthansa ist diese Einschätzung zu bestätigen. Williamson befürwortet auch die im deutschen Aufsichtsrat nur bedingt mögliche Vertretung des Managements im board, solange dadurch der board weiterhin im Interesse der Aktionäre handelt und nicht vom Management beherrscht wird. Der board erhält so genauere Kenntnis von den Fähigkeiten des Managements, das Management erhält bessere Informationen über die Vorstellungen des board, und insgesamt entsteht ein besseres Verhältnis zwischen Management und board (Williamson (1985), S. 316f). Eine Vertretung der Ortsgemeinde bzw. der Öffentlichkeit im Falle negativer externer Effekte (Umweltbelastungen) durch das Unternehmen lehnt er ab, da er befürchtet, das Unternehmen könnte dadurch politisiert und von seiner Hauptaufgabe der wirtschaftlichen Tätigkeit abgelenkt werden (Williamson (1985), S. 310f).
Vgl. Williamson (1991b), S. 86: “Assuming that corporate governance matters, in that awarding corporate control to the wrong constituencies introduces added risk — which in turn will be reflected in the costs of organization, the first an simplest lesson of transaction cost economics is that corporate governance should be reserved for those who supply or finance specialized assets to the firm.” Dieses Ergebnis gilt vor allem für Industrieunternehmen. Bei Dienstleistungsunternehmen (Wirtschafts-prürungsunternehmen, Beratungsunternehmen etc.) ist die Situation anders. Hier gibt es nur wenig spezifisches Anlagevermögen und auch keinen Bedarf an Fremdkapital. Hingegen spielt das spezifische Humankapital eine große Rolle. Daher kontrollieren hier Mitarbeiter die Unternehmung, die häufig auch Anteilseigner sind. Vgl. zu den Kapitalkosten deutscher Unternehmen Albach/Geisen (1979), S. 87ff.
Vgl. Williamson (1985), S. 298.
Williamson (1985), S. 306.
Vgl. Williamson (1985), S. 306,
der sich hier an Fama/ Jensen (1983), S. 303, anlehnt. Der solcherart beschriebene board hat unverkennbare Ähnlichkeit mit dem deutschen Aufsichtsrat. Zur Erfüllung der Absicherungsfunktion ist nicht die Befugnis zur Geschäftsführung erforderlich.
Williamson (1990), S. 272.
Vgl. Theisen (1991c), S. 65ff; Küting (1987), S. 347ff; Albach/Albach (1989), S. 63.
Vgl. Theisen (1991c), S. 72, S. 117: Als Schutzbedürftige werden ausdrücklich Gesellschaften, Gläubiger und Arbeitnehmer genannt. Die Schutzvorschriften knüpfen allerdings nicht nur an den Tatbestand des Konzerns, sondern vor allem an konzernbegründende Tatbestände wie Mehrheitsbesitz, Abhängigkeit oder Unternehmensvertrag an.
Damit werden auch die Interessen einzelner Gruppen berücksichtigt, jedoch im Sinne einer Informationsmöglichkeit, die einen eher indirekten Schutz beinhaltet.
Ob Gewinnabführungsverträge alleine bereits einen Vertragskonzern begründen, ist strittig. Vgl. Theisen (1991c), S. 81. Sonstige Unternehmensverträge führen regelmäßig nicht zu einem Vertragskonzern.
Beim qualifiziert faktischen Konzern wird aufgrund der hohen und mit dem Beherrschungsvertrag vergleichbaren Einflußmöglichkeiten die analoge Anwendung der Vorschriften des Beherrschungsvertrages, die auch Schutzvorschriften beinhalten, diskutiert. Vgl. Theisen (1991c), S. 92, mit weiteren Literaturnachweisen; zu den Schnittstellen vgl. Lutter (1990), S. 179ff.
Theisen (1991c), S. 20.
Der Begriff der einheitlichen Leitung ist im AktG und im HGB als inhaltsgleich anzusehen. Vgl. WP-Handbuch (1992), S. 663.
Kropff (1965), S. 33.
Vgl. Siebourg (1989), § 290, Rn. 18.
Vgl. Gutenberg (1962), S. 61ff. Geringfügig abweichend davon WP-Handbuch (1992), S. 1311: “Zu den Führungsaufgaben gehören a) die Festlegung der Unternehmensziele im Rahmen des in der Satzung umschriebenen Umternehmensgegenstandes, b) die Festlegung der Grundzüge der Finanz-, Investitions-, Markt- und Personalpolitik, c) die Entscheidung über geschäftliche Maßnahmen von besonderer Bedeutung, d) die Koordination der wesentlichen Teilbereiche der Unternehmensleitung, e) die Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen.”
Vgl. Siebourg (1989), § 290, Rn. 22.
Vgl. WP-Handbuch (1992), S. 1311f.
Albach (1966), S. 33f. Einige Autoren fordern die Koordination mehrerer unternehmerischer Bereiche durch die Konzernleitung, andere fordern, daß der Bereich bedeutend sein muß, und für andere schließlich, insbesondere in der juristischen Literatur, ist die Koordination der finanziellen Aktivitäten entscheidendes Kriterium. Vgl. Diskussion in Siebourg (1989), § 290, Rn. 20;
außerdem Theisen (1991c), S. 74. Für einige Autoren erfüllt allein die Übernahme von Überwachungs- und Kontrollaufgaben durch die Konzernspitze nicht das Kriterium der einheitlichen Leitung, da durch die alleinige Kontrolle keine Führungsentscheidungen getroffen werden.
Vgl. Sieborg (1989), § 290, Rn 21. Dieser Auffassung kann nicht zugestimmt werden, da der Aufsichtsrat unzweifelhaft Führungsentscheidungen trifft. Er trifft mit der Wahl des Vorstandes die Entscheidung über die wichtigsten Führungsstellen im Unternehmen, und im Rahmen von Zustimmungsvorbehalten ist er für weitere Führungsentscheidungen verantwortlich. Der Aufsichtsrat hat damit im Regelfall nicht nur eine reine Kontrollfunktion.
Vgl. hierzu WP-Hanbuch (1992), S. 1312, das den Aufsichtsrat auch als Führungsorgan sieht, wenn die Zustimmungsvorbehalte über den üblichen Rahmen hinausgehen.
Vgl. Ordelheide (1986), S. 296; Kirchner (1985), S. 224ff.
Vgl. zu den Verrechnungspreisen im Konzern Schmalenbach (1908/1909), S. 168; Poensgen (1973), S. 457ff; Albach (1974), S. 216ff; Albach/Gabel in (1983), S. 121ff; Weilenmann (1989), S. 932ff; Theisen (1991c), S. 197ff.
Vgl. hier die Arbeiten von Teece, der sich vorwiegend mit internationalen Konzernen beschäftigt hat: Teece (1980), S.223ff; Teece (1981), S. 81ff; Teece (1986), S. 21ff; vgl. auch Albach (1981c), S. 13ff;
Albach (1981e), S. 132ff, der internationale Unternehmen auch auf nicht existente internationale Märkte etwa für Fertigungs-, Marketing- oder Management-know how zurückführt. Vgl. auch Doz/Prahalad (1991), S. 148ff.
Vgl. Decher (1990), S. 25ff; Streyl (1992); jeweils mit weiteren Nachweisen.
Vgl. Holtmann (1989), S. 27ff; vgl auch Kuhn (1987), S. 457f;
vgl. auch Bühner (1991), S. 146, der zeigt, daß in Holding-Konzernen Doppelvorstandsmandate nach den Einschätzungen der Praxis weit weniger bedeutsam sind als Gesprächskreise oder ein zentrales Finanzmanagement.
Vgl. Arrow (1985), S. 45f.
Vgl. Holtmann (1989), S. 52ff.
Vgl. Holtmann (1989), S. 62ff.
Vgl. insbesondere die Darstellung der Diskussion in Decher (1990), S. 31ff; Holtmann (1989), S. 73ff.
Vgl. Holtmann (1989), S. 73ff; Streyl (1992), S. 17ff; Decher (1990), S. 38ff; Hoffmann-Becking (1986), S. 570ff.
Eine solche Mitgliedschaft “widerspricht dem natürlichen Organisationsgefalle im Konzern.” Kropff (1965), S. 136. Im Umkehrschluß entspricht damit die zulässige personelle Verflechtung dem natürlichen Organisationsgefälle. Vgl. Decher (1990), S. 95.
Albach (1966), S. 34.
Bei vierfachen Personenverbindungen sinkt der Anteil der Unternehmenspaare ohne Kapitalverbindung auf 18,4%, bei fünffachen auf 4,8% und ab sechsfachen Personenverbindungen auf 0,0% ab.
Ein Mittelwertvergleich zwischen den Gruppen scheidet aus, da die Anzahl der Personenverbindungen nicht normalverteilt ist. Vgl. Hartung/Elpelt/Klösener(1986), S. 139f; Saurwein/Hönekopp (1990), S. 291ff. Der Mann-Whitney-Test kann im SPSS/PC+ nur für maximal 9.296 Datensätze durchgeführt werden. Diese wurden als Zufallsstichprobe aus den 241.572 Datensätzen gezogen.
Die Klasse 1 der direkten Kapitalverbindungen umfaßt 94 Unternehmenspaare. Die Differenz von 5 Paaren erklärt sich aus 5 Unternehmenspaaren, zwischen denen ein Beherrschungsvertrag besteht, der Anteilsbesitz aber unter 75% liegt.
Vgl. hier und im folgenden Williamson (1984b), S. 1211 f; Williamson (1985), S. 307f; Williamson (1990), S. 275f.
Williamson (1985), S. 307; vgl. hierzu auch Albach (1988b), S. 45.
Vgl. Williamson (1990), S. 276.
Vgl. Williamson (1991b), S. 86.
Vgl. Albach (1981d), S. 76; Albach (1983), S. 229; Albach/Burg (1986), S. 153; Richardson (1987), S. 372, 384; vgl. auch die risikotheoretische Erklärung für Bankenvertreter im Aufsichtsrat von Albach (1981b), S. 442: “Unternehmungen werden bei diesem Ansatz als Institution der Risikotransformation in der marktwirtschaftlichen Ordnung verstanden. Sie entwickeln sich dort, wo Märkte eine weniger effiziente Form der Risikotransformation darstellen. So mag es vor allem dann zur Ausbreitung von Aufsichtsratsmandaten für Bänker [sic] kommen, wenn der Markt sich als ineffizient erweist, einen Preis für die Risikoübernahme durch Fremdkapitalvertreter festzustellen.”
In 67 Unternehmen (= 13,6%) gibt es mindestens von 2 Banken Vorstandsmitglieder im Aufsichtsrat.
Vgl. zu der Ansicht, daß Bankenvertreter ihre Mandate nicht durch das Auftragsstimmrecht ihrer Depotkunden sichern, Werner (1981), S. 253; vgl. hierzu auch die hohe Häufigkeit der Vertretung von Bankiers in Beiräten bei Klaus (1991), S. 62, der unter den Beiratsmitgliedern 24% Bankiers ausmacht. Offenbar gibt es also auch andere Gründe für die Vertretung von Banken in Unternehmensorganen.
Der Zusammenhang wird nur für die Unternehmen ermittelt, für die diese Kennzahlen vorliegen. Das sind zunächst die 350 Unternehmen der Bonner Stichprobe. Diese Firmen mußten bei den Erfolgskennzahlen um weitere Firmen bereinigt werden, für die die Kennzahlen sinnlos sind, wie z.B. die Umsatzrendite rur Holdinggesellschaften. So erklärt sich die Zahl von 228.
Vgl. Mori/Albach (1987), S. 257.
Vgl. hierzu Albach/ KJess (1982), S. 972, die Bankenvertreter vor allem in großen Unternehmen feststellen.
Vgl. Peters/Waterman (1983), S. 43f; Albach (1987b), S. 636ff; Schmitz (1988), S. 8ff; vgl. zur näheren Beschreibung auch Kapitel D IV 2.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Untersuchung von Richardson (1987), S. 375, 379ff. Er kommt zu dem Ergebnis, daß in der zeitlichen Abfolge erst der Unternehmenserfolg vorhanden war und dann erst Verbindungen zu Banken aufgebaut wurden.
Vgl. hierzu Albach (1993), S. 673ff, der Kursunterschiede zwischen der Daimler Benz AG- und der Mercedes-Automobil-Holding AG-Aktie vor dem Hintergrund der Prinzipal-Agenten-Theorie analysiert und vor allem den Vertretern der Kleinaktionäre hohe Delegationswerte zuweist, die zu höheren Kursen fuhren.
Vgl. Williamson (1985), S. 308; vgl. auch Biehler/ Ortmann (1985), S. 12, die in ihrer Befragung ermitteln, daß ein Teil der Unternehmen Mandate an Lieferanten vergibt, um deren technologisches know how zu nutzen.
Hier ändert sich das Vertragsschema etwas, da sich die Sitationen A, B und C aus Sicht des Nachfragers darstellen. Er fordert jetzt Absicherungen und muß daher bei Absicherungen mehr zahlen als ohne, insofern gilt pA > pB.
Vgl. Williamson (1985), S. 308f.
Vgl. hierzu auch die Bedeutung von Gutenbergs aquisitorischem Potential; Gutenberg (1979), S. 243ff; Albach (1980), S. 3f.
Vgl. Williamson (1985), S. 310.
Biehler/Ortmann (1985), S. 12.
Vgl. hierzu auch Poensgen (1980), S. 209f; Ziegler (1985), S. 284: “Interlocking directorates are here considered as a means for reducing transaction costs in a context mid way between “markets” and “hierarchies” [...] and have to be compared with other kinds of interorganizational relations such as cartels, joint ventures, licence agreements, long-term contracting, parent-subsidiary relationships and mergers.”;
vgl. auch Lang/ Lockart (1990), S. 108: “Interlocking board networks might be coping mechanisms that fall between Williamson’s [...] markets and hierarchies.”
Vgl. Büchs (1991), S. 3. Er nennt 5 Merkmale: 1. Zwischenbetriebliche Zusammenarbeit, 2. Beibehaltung der wirtschaftlichen Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen, 3. Gemeinsame Durchführung und Koordination von Aufgaben, 4. Indifferenz gegenüber einer bestimmten rechtlichen Ausprägung, wesentlich ist nur die explizite Vereinbarung, 5. Langfristigkeit der Kooperationsvereinbarung.
Vgl. Statistisches Bundesamt (1979).
Vgl. etwa Picot (1982), S. 275.
Spence (1974), S. 1.
Vgl. Kruk (1967), S. 40: Er ermittelt für Vorstandsmitglieder ein durchschnittliches Alter von 57 Jahren. Vgl. Poensgen (1982a), S. 9 sowie Poensgen (1982b), S. 180: Er ermittelt ein Durchschnittsalter von 53,5 Jahren für Vorstandsmitglieder und führt dieses im Zeitablauf gesunkene Alter auf den gestiegenen Wettbewerbsdruck der Unternehmen zurück.
Vgl. hierzu den “dispositiven Faktor”: Gutenberg (1979; S. 131ff; Albach (1982a), S. 2ff; Albach (1989b), S. 67ff; 248ff; Albach (1990a), S. 533ff.
Vgl. hierzu Schiffeis (1981), S. 120f.
Vgl. Prühs (1970), S. 352; Biehler/Ortmann (1985), S. 10; Bleicher (1987), S. 30ff; Bleicher/Leberl/Paul (1989), S. 78.
Vgl. hierzu die Prinzipal-Agenten-Literatur: Überblick bei Pratt/Zeckhauser (1985), S. 1ff; Arrow (1985), S. 37ff; Eisenhardt (1989), S. 57ff; Holmstrom/Tirole (1989), S. 61ff; vgl. insbesondere auch die Literatur zur Informationsasymmetrie: Akerlof (1970), S. 27ff; Spremann (1988), S. 613ff; Spremann (1990), S. 561ff;
Vgl. Fußnote 501.
Vgl. Williamson (1985), S. 12.
Vgl. Albach (1978a), S. 702ff; Albach (1982b), S. 216.Vgl. dazu auch Albach (1976), Sp. 4036ff.
Vgl. hierzu Peltzer, der darauf hinweist, daß in einigen Fällen Aufsichtsratsmitglieder von Headhuntern gesucht und gefunden werden.
Vgl. zur Bedeutung und zum Wert von Informationen: Stigler (1961), S. 213; Albach (1969), Sp. 720ff; Bössmann (1978), S. 187ff; Brockhoff (1983), S. 53ff; Ballwieser/Berger (1985), S. 11ff; Schauenberg (1985), S. 229ff; Picot (1989), S. 363ff; Allen (1990), S. 268ff; Picot (1990), S. 6ff; Bamberg/Coenenberg (1991), S. 16ff.
Vgl. die Befragungsergebnisse von Biehler/ Ortmann (1985), S. 13f, die das zum Vorschein bringen. Vgl. zur Veranschaulichung der Funktionsweise eines solchen “Wissen-networkings” innerhalb eines Unternehmens Albach (1990b), S. 778.
Mace (1971), S. 13.
Vgl. Biehler/Ortmann (1985), S. 13ff.
Vgl. hierzu die transaktionskostentheoretischen Überlegungen von Schmitz (1988), S. 263f.
Der gegenüber dem zuvor ermittelten Mittelwert ermittelte Wert läßt sich einerseits auf nicht identifizierte Kapitalverbindungen und andererseits auf mögliche Interaktionseffekte mit LnBS zurückführen.
Die Bilanzsumme wird hier logarithmiert, da davon auszugehen ist, daß die Unternehmenskomplexität nicht proportional mit der Bilanzsumme sondern proportional mit der logarithmierten Bilanzsumme zunimmt. Wenn zwei Unternehmen auf einem Niveau von 10 Mio. DM eine um 1 Mio. DM differierende Bilanzsumme haben, dann führt dieser Unterschied bei den personellen Verflechtungen zu anderen Konsequenzen als auf einem Niveau von 1 Mrd. DM.
Vgl. Holtmann (1989), S. 140, 144.
Vgl. Fußnote 514.
Vgl. Kapital D IV 2.
Aldrich/Pfeffer (1976), S. 83; vgl. zu den Übereinstimmungen auch Barney/Ouchi (1986), S. 15, 23.
Vgl. Aldrich/Pfeffer (1976), S. 83f; Pfeffer/Salancik (1978), S. 258f; Pfeffer (1987), S. 25ff.
Vgl. Schiffeis (1981), S. 10: “[Es] ist anzunehmen, daß die Besetzung von Aufsichtsratspositionen mit Personen aus anderen Unternehmen, vornehmlich Lieferanten, Kunden, Mitwettbewerbern und Banken der Unsicherheitsreduktion dient. Durch den Informations- und Erfahrungsaustausch wird versucht, nicht vorhersehbaren Zufälligkeiten in der Umwelt zuvorzukommen und die Beziehungen zur Umwelt zu stabilisieren.”; vgl. auch den Überblick in Schreyögg (1983), S. 278ff
Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 161.
Vgl. hier vor allem Selznick (1949), S. 217; Pfeffer/Salancik (1978), S. 165.
Ott definiert Konkurrenz als “eine agonistische oder antagonistische Beziehung zwischen (mehreren) Anbietern oder Nachfragern” (Ott (1989), S. 66). Die Konkurrenz im engeren Sinne enthält demnach das agonistische Element und ist insofern von der Kooperation abzugrenzen; sie setzt mindestens zwei Teilnehmer derselben Marktseite voraus und ist so vom Monopol bzw. Monopson abzugrenzen.
Vgl. Jaquemin/Slade (1989), S. 454f; vgl. zu den Schwierigkeiten der Marktabgrenzung am Beispiel des Zeitschriftenmarktes Albach (1992d), S. 1059ff; vgl. auch Albach (1988c), S. 178ff;
Vgl. Möschel (1981), § 22, Rn. 34; Emmerich (1990), S. 520.
Vgl. Monopolkommission (1990), S. 91. Auch das Bundeskartellamt benutzt eine zweistellige Klassifikation der Wirtschaftszweige, vgl. Bundeskartellamt (1991), S. 56ff.
Vgl. Porter (1987), S. 177.
Vgl. Albach (1992c), S. 665; vgl. zum Problem der Identifizierung von Wettbewerbern bei personellen Verflechtungen insbesondere auch Zajac (1988), S. 428ff; Lang/Lockhart (1990), S. 112.
Vgl. Weber (1977), S. 245.
Vgl. Jacquemin/Slade (1989), S. 416.
Vgl. zum Mehrerlös solchen Verhaltens Albach (1977), S. 83ff.
Vgl. zur Martkform des Oligopols Krelle (1976), S. 130ff; Ott (1989), S. 37ff; Gutenberg (1979), S. 272ff; Albach (1989f), S. 3ff.
Vgl. Scherer/Ross (1990), S. 235ff.; Tirole (1989), S. 239ff; Jacquemin/Slade (1989), S. 417ff.
Alle wesentlichen Merkmale oligopolistischer Marktformen sind bereits im Dyopol angelegt. Vgl. Krelle (1976), S. 131.
Vgl. Jacquemin/Slade (1989), S. 418.
Vgl. Gutenberg (1979), S. 331ff, der bei “Joint profit maximization” nicht nur ein Gewinn-maximierungs-, sondern auch ein Verteilungsproblem sieht. Vgl. auch Albach (1989f), S. 6.
Zur Systematik der Verabredungen vgl. Krelle (1976), S. 137.
Vgl. hierzu Shapiro (1989), S. 333ff; Tirole (1989), S. 218ff; Scherer/Ross (1990), S. 200ff.
Jacquemin/Slade (1989), S. 437, mit weiteren Nachweisen. In diesem Sinne auch Albach (1992c), S. 668.
Vgl. Selten (1984), S. 86ff.
Vgl. Jacquemin/Slade (1989), S. 430, mit weiteren Nachweisen. Sie schränken allerdings ein, daß diese Ergebnisse genauso bedeuten können, daß die untersuchten Preisabsprachen eher in den Industrien stattfinden bzw. sich eher in den Industrien nachweisen lassen, in denen Gewinne sinken.
Vgl. Jacquemin/Slade (1989), S. 422f.
Vgl. Tirole (1989), S. 241.
Vgl. Scherer/Ross (1990), S. 315.
Vgl. Fudenberg/Tirole (1989), S. 278ff; Holler/Illig (1991), S. 139ff.
Vgl. Jacquemin/Slade (1989), S. 441; Fudenberg/Tirole (1989), S. 280; Shapiro (1989), S. 363.
Es wird angenommen, daß zwei verdächtige Täter verhaftet worden sind und in der Untersuchungshaft entscheiden müssen, ob sie die Tat, die sie tatsächlich begangen haben, gestehen oder abstreiten sollen. Dabei ist es unerheblich, ob sie sich im Gefängnis vorher absprechen können oder nicht, da davon ausgegangen wird, daß sie die Absprache nicht durchsetzen können. Das Strafsystem honoriert geständige Täter durch Strafnachlässe. Der Strafnachlaß für den einzelnen ist allerdings nicht so hoch, wenn beide gestehen. Gesteht keiner der beiden, dann können die Täter wegen fehlender Beweise nur zu geringen Strafen verurteilt werden.
Die zweite Bedingung ist notwendig, damit sich die Spieler nicht bei wiederholten Zügen wechselseitig ausbeuten können. Vgl. Axelrod (1984), S. 10.
Vgl. Axelrod (1984), S. 30ff.
Vgl. Emmerich (1988), S. 29.
Vgl. Jacquemin/Slade (1989), S. 430.
Vgl. Mestmäcker (1981), § 23, Rn. 208.
Denkbar ist allerdings auch der Fall, daß ein Unternehmen in ein anderes Unternehmen einen allein weisungs- und vertretungsberechtigten Geschäftsführer entsendet. Dann wird ein Zusammenschluß angenommen. Vgl. Emmerich (1988), S. 353f.
Vgl. Bundeskartellamt (1991), S. 137.
Darunter sind sowohl horizontale als auch vertikale und diagonale Verflechtungen zu verstehen. Vgl. Möschel (1981), § 22, Rn. 65.
Vgl. zu den betriebswirtschaftlichen Problemen unbestimmter Rechtsbegriffe im Wettbewerbsrecht Albach (1978c), S. 225ff.
Vgl. Monopolkommission (1992), S. 226–235; Monopolkommission (1990), S. 216–225. Nach Müller/Hochreiter (1975), S. 97, können personelle Verflechtungen “zur Koordination von Entscheidungen wirtschaftlich und juristisch selbständiger Unternehmen fuhren und damit ähnliche Ergebnisse zeitigen wie eine hohe Marktkonzentration. “Vgl. auch die ausführliche Untersuchung von Schönwitz/Weber (1982), S. 104: Zusammenfassend: “Insgesamt erweist die Untersuchung die Bedeutung horizontaler und vertikaler personeller Verflechtungen für die Beurteilung des Konzentrationsstandes der Wirtschaft. “
Schönwitz/Weber (1980), S. 98.
Vgl. Müller/Hochreiter (1975), S. 97.
Vgl. Kapitel C IV 3.
Zu den kapitalmäßigen Verflechtungen der Banken vgl. die Untersuchungen für 1973 und 1976 von Immenga (1978), S. 155ff. Vgl. zu den Besonderheiten der gruppenspezifischen Betrachtung Schönwitz/ Weber (1982), S. 28ff: “Die Banken erlangen durch Mehrfachmitgliedschaften in Kontrollorganen von Nichtbanken Insider-Kenntnisse, deren Nutzung [...] zu Wettbewerbsverzerrungen sowohl im Nichtbankensektor, als auch im Bankensektor selbst führen kann”. So sollen Banken einzelne Unternehmen begünstigen und benachteiligen, potentielle oder aktuelle Wettbewerber an aggressiven Wettbewerbsstrategien hindern und auch den Wettbewerb der Banken untereinander beeinträchtigen können. Auch kann der Einfluß von Bankenvertretern im Aufsichtsrat nicht dadurch eingeschränkt werden, daß in den Aufsichtsräten auch andere gesellschaftliche Gruppen wie z.B. Gewerkschaften vertreten sind, da Wettbewerbsbeschränkungen der angestrebten Verwirklichung der Zielsetzungen beider Gruppen dienen können.
Dazu zählen Mitglieder der Geschäftsleitung, ehemalige Mitglieder der Geschäftsleitung, sofern sie noch dem Aufsichtsrat angehören, sowie Mitarbeiter der Banken bzw. Versicherungen. Vgl. Monopolkommission (1992), S. 227.
Vgl. Monopolkommission (1992), S. 227. Herausragend ist die Deutsche Bank AG, die durch Mitglieder ihrer Geschäftsführung in 35 Kontrollorganen repräsentiert ist.
Vgl. Monopolkommission (1992), S. 235.
Vgl. Studienkommission (1979), S. 3.
Vgl. Studienkommission (1979), S. 116ff, 312ff.
Studienkommission (1979), S. 314.
Vgl. Studienkommission (1979), S. 309.
Vgl. Studienkommission (1979), S. 325.
Vgl. §§ 2–8, 28ff, 99ff GWB
Emmerich (1988), S. 45.
Vgl. Weber (1977), S. 246.
Vgl. Emmerich (1988), S. 48.
Vgl. Wirtschaftsausschuß des Bundestages (1973), S. 9.
Emmerich (1988), S. 48.
Vgl. Immenga (1981), § 25, Rn. 11.
Vgl. Zimmer (1990), S. 483f.
Vgl. Bundesminister für Wirtschaft (1976), S. 5.
Vgl. Albach (1978b), S. 15ff.
Vgl. Bundesminister für Wirtschaft (1976), S. 15.
Bundesminister für Wirtschaft (1976), S. 16.
Albach (1991a), S. 257.
Vgl. Albach (1991a), S. 271.
Vgl. Schönwitz/Weber (1982), S. 33. Vgl. auch Bindschedler (1978), S. 102: “Als Ergebnis läßt sich also feststellen, dass die Personengleichheit in den Leitungsorganen zweier oder mehrerer selbständiger Unternehmen, gleichgültig ob sie nur einzelne oder mehrere Personen erfasst, als selbständiger wettbewerbsrechtlicher Tatbestand unbedeutend ist. Denn diese Erscheinungen sind bloß mögliches Symptom, möglicher Einzelaspekt eines umfassenden Sachverhaltes, der als solcher wettbewerbsrechtlich relevant sein kann.”
Vgl. auch Biehler (1982), S. 87, der bei den Schlußfolge-rungen zu personellen Verflechtungen Zurückhaltung empfiehlt.
Vgl. auch Schönwitz/Weber (1982), S. 20.
Vgl. Bresser (1989), S. 552.
Diese Auffassung wird auch in der Praxis bestätigt: “Geradezu unisono erfolgt die Ablehnung von Mandatsverknüpfungen mit Konkurrenten. Zwar wird bisweilen bedauert, daß auf den Meinungsaustausch über Unternehmensfragen gerade mit den Personen verzichtet werden muß, die sich bestens in die eigene Situation versetzen könnten. Solcher Kooperation stehe der Wettbewerb untereinander aber doch entgegen. Und außerdem gibt es in den Fachverbänden eine andere Art von Kommunikationsform, die für brancheninterne Probleme geeignet ist.” Biehler/Ortmann (1985), S. 14.
Schönwitz/Weber (1982), S. 26. Vgl. auch Weber (1977), S. 250.
Vgl. Wirtschaftsausschuß des Bundestages (1973), S. 9: “Das Nachmachen ist kein ‘Aufeinander-Abstimmen’, weil es hier an einem Mitwirken der anderen Seite fehlt, es ist ein einseitiges Verhalten. Noch weniger erfüllt ein zufälliges gleichförmiges Verhalten den Begriff des Aufeinander-Abstimmens.”
Vgl. Immenga (1981), § 25, Rn. 47–50.
Stigler (1968), S. 261. Stigler stellt sich die Aufgabe, eine quantitative Aussage über die Wirkung von Antitrust-Gesetzen zu machen. Dabei untersucht er auch die Bestimmung des Clayton Acts, wonach keine Person Direktor zweier Unternehmen sein darf, wenn wenigstens eines dieser Unternehmen ein Vermögen von mindestens 1 Mio. US-$ hat und die beiden Unternehmen miteinander konkurrieren. Stigler stellt fest, daß das Gesetz bis 1965 nur in 23 Fällen bei Beschwerden angewendet wurde und nur in einem Fall zu einem Gerichtsentscheid führte. Er schließt, daß das Verbot von bestimmten personellen Verflechtungen keinen bemerkenswerten Effekt auf die Mandate hatte.
Vgl. Schönwitz/Weber (1982), S. 28ff.
Studienkommission Grundsatzfragen der Kreditwirtschaft (1979), S. 129.
Scherer/Ross (1990), S. 68.
Vgl. hierzu auch Schönwitz/Weber (1981), S. 15ff.
Schönwitz/Weber hingegen sehen einen gezielten Aufbau indirekter personeller Verflechtungen, der zu einer Beeinträchtigung der Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs führen kann. Sie sehen als wesentliche Voraussetzung für die Einhaltung nicht einklagbarer Verhaltensabstimmungen ein Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen an. Direkte und indirekte institutionalisierte Gesprächskanäle erlauben die Beilegung von Konfliktsituationen und vermindern so das Marktrisiko. Vgl. Schönwitz/-Weber (1981), S. 34; Weber (1977), S. 250.
Vgl. Ohmae (1990), S. 11ff; Gahl (1991), S. 9. Vgl. zu strategischen Bindungen, die zu strategischen Blöcken fuhren können, Nohria/Garcia-Pont (1991), S. 105ff.
Vgl. Porter (1991), S. 88 und Porter/Fuller (1989), S. 364. Außerdem Backhaus/Piltz (1990), S. 2f; Albach (1992c), S. 664; Hollman (1992), S. 294; Klaue (1991), S. 1573ff; Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 133; Gahl (1990), S. 36. Nicht bei allen Autoren werden strategische Allianzen auf horizontale Kooperationen beschränkt, einige lassen diesen Punkt offen. Vgl. Günter (1992), S. 792; Bronder/Pritzl (1991), S. 28; Bundeskartellamt (1991), S. 31; Ihrig (1991), S. 29; Pausenberger (1989), S. 624; Geck (1991a), S. 1337ff; Geck (1991b), S. 445ff.
Vgl. hier und im folgenden Porter/Fuller (1989), S. 375ff; Porter (1991), S. 88f.
Vgl. hier etwa internationale Kooperationen in der Automobilindustrie in Albach (1987a), S. 145ff.
Vgl. Günter (1992), S. 802; Hollmann (1992), S. 295; Bronder/Pritzl (1991), S. 29f; Gahl (1991), S. 36ff; Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 134ff. Vgl. zur Notwendigkeit des gegenseitigen Lernens Hamel (1991), S. 83ff.
Vgl. Geck (1991a), S. 1337ff; Geck (1991b), S. 445ff; Pausenberger (1989), S. 623f.
Vgl. Porter (1989), S. 377f. Albach (1992c), S. 669, kann bei erheblichem Risikopotential auch kaum bedeutende Synergievorteile ausmachen. Detailliert zu Arten von Kooperationsrisiken bei horizontalen Projektkooperationen im Bereich des Investitionsgüter-Marketings: Günter (1992), S. 802ff.
Vgl. Bundeskartellamt (1991), S. 30ff.
Das gilt etwa in der Informations- und Kommunikationstechnologie, der Luftfahrtindustrie, der Biotechnologie und bei der Entwicklung neuer Werkstoffe. Vgl. hierzu auch Jacquemin/ Slade (1989), S. 465, die eine zurückhaltende Wettbewerbspolitik gegenüber joint ventures oder Gemeinschaftsforschungen befürworten.
Bundeskartellamt (1991), S. 31. Auch Jacquemin/Slade (1989), S. 439, sehen die Vereinfachung von Absprachen: “Joint ventures, particularly those that are jointly managed, can be used as vehicles of coordination, both tacit and overt. For example, it is difficult to draw the line between discussions on pricing policy for the output of the venture and more general pricing strategies for the parents. Similarly, through the venture the parents can share cost information. The exchange of information can facilitate both agreement on a common policy and detection of defection from the agreement.”
Vgl. hierzu auch Klaue (1991), S. 1576ff, der bei strategischen Allianzen von vornherein ein gewisses Maß an gegenseitiger Rücksichtnahme und damit Wettbewerbsbeschränkung als gegeben ansieht, andererseits aber z.B. in der chemischen und insbesondere in der pharmazeutischen Industrie den Arbeitsgemeinschaftsgedanken bei Forschung und Entwicklung als gegeben ansieht.
Bundeskartellamt (1991), S. 32.
Vgl. Hippel (1987), S. 291.
Vgl. hierzu auch Albach (1989g), S. 1343.
Vgl. Hippel (1987), S. 293; Hippel (1988), S. 79. Ebenso Schrader (1990), S. 68ff.
Vgl. Hippel (1987), S. 297ff; Hippel (1988), S. 85ff.
Vgl. Hippel (1987), S. 292; Hippel (1988), S. 77. Vgl. die empirische Überprüfung von Schrader (1990), S. 111ff.
Vgl. Schrader (1990), S. 149.
Vgl. zu anderen Möglichkeiten des Technologietransfers Hagedoorn (1990), S. 17ff.
Vgl. Schrader (1990), S. 97ff.
Vgl. von Hippel (1988), S. 292; Schrader (1990), S. 78ff.
Vgl. Jacquemin/Slade (1989), S. 435.
Vgl. zur Problematik der Konzeption der Konzentrationsstatistik der Monopolkommission insbesondere auch im Hinblick auf sachliche Marktabgrenzung, Kapitalverflechtung und Diversifizierung: Monopolkommission (1992), S. 57ff.
Vgl. auch zu horizontalen Kommunikationsstrukturen Albach (1992b), S. 130.
Vgl. Schiffeis (1981), S. 97; Dooley (1969), S. 319: “Nearly one in every eight interlocks involves companies which are competitors”. Dieser Prozentsatz von 12,5% bei gegebener Personenverbindung wird hier mit 9,6% nicht ganz erreicht. Vgl. auch Pennings (1980), S. 86ff.
Die Kapitalverbindung besteht zwar erst seit dem 1.1.1990, wurde aber wegen der zeitlichen Nähe und unveränderter Organzusammensetzung hier dennoch berücksichtigt.
Vgl. Kapitel B I 2.4., Fußnote 99.
Vgl. Burt (1983), S. 136ff.
Zajac (1988), S. 436.
Vgl. Bundeskartellamt (1991), S. 56ff.
Vgl. Bundeskartellamt (1991), S. 65.
Die im Bericht des Bundeskartellamtes genannte Linke-Hofmann-Busch GmbH ist eine 100%-ige Tochter der Salzgitter AG, die Waggonunion GmbH ist eine 100%-ige Tochter der Thyssen Industrie AG.
Bundeskartellamt (1991), S. 65.
Vgl. Scheidl (1988), S. 215.
Vgl. Berle/Means (1932), S. 128ff; vgl. hierzu auch Mestmäcker (1958), S. 59ff; Galbraith (1968), S.138ff; Jensen/Meckling (1976), S. 305ff; Thonet (1977); Schreyögg/Steinmann (1981), S. 533ff; Fama/Jensen (1983), S. 301ff; Schmitz (1988), S. 33ff.
Vgl. hier die detaillierten Untersuchungen von Witte (1981a), S. 753ff; Witte (1981b), S. 273ff.
Vgl. Holmstrom/Tirole (1989), S. 63ff.
Vgl. Thonet (1977); S. 198; Kaulmann (1987), S. 439ff; Schmitz (1988), S. 157ff; Oswald/Jahera (1991), S. 321ff; Pearce/Zahra (1991), S. 135ff.
Zu möglichen Interessengegensätzen von tatsächlichen und potentiellen Aktionären vgl. Gutenberg (1980), S. 148.
Vgl. Witte (1980), S. 541ff; vgl. auch Steinmann/Fees/Gerum (1987), S. 402f, zu Eigentümer-Struktur und Mitbestimmungspotential.
Vgl. Holmstrom/ Tirole (1989), S. 88: “The independence of directors raises several issues. First, they must be given incentives to exert supervisory effort. Second, they must not collude with the manager and permit him to divert funds for joint benefits.” Vgl. hierzu Tirole (1986), S. 181ff;
vgl. auch Konitz (1993). Er zeigt die fehlenden Anreize für Aufsichtsratsmitglieder anhand der Gehaltsfunktion auf.
Holmstrom/Tirole (1989), S. 88.
Vgl. hierzu Holmstrom/ Tirole (1989), S. 88: “Aversion to work gives a primitive and obvious reason for incentive problems, but it may not be the most realistic assumption. Managers seem to be quite industrious by inclination (‘workaholics ‘).” Sie schlagen alternativ die Hypothese vor, (S. 89) “that the manager is driven by concerns for his career and its implied lifetime income stream.” Vgl. zum möglichen Interessengegensatz zwischen Unternehmensleitung und Eigentümern auch das Urteil des Bundesverfassungsgerichtes zum Mitbestimmungsgesetz vom 4.5.1976: “Die eigenverantwortliche Nutzung des von den Anteilseignern zur Verfügung gestellten Kapitals ist dem Vertretungs- und Leitungsorgan übertragen (vgl. § 76 Abs. 1 AktG), dem dabei die Wahrung von Interessen aufgegeben ist, die nicht notwendig diejenigen der Anteilseigner sein müssen.” (Bundesverfassungsgericht (1979), S. 343). Vgl. dazu auch Albach (1981d), S. 56ff.
Vgl. Pratt/Zeckhauser (1985), S. 1ff; Arrow (1985), S. 37ff, Spremann (1988), S. 613ff; Eisen-hardt (1989), S. 57ff; Hartmann-Wendels (1989), S. 714ff.
Vgl. hierzu vor allem Akerlof (1970), S. 27ff.
Vgl. hierzu Shavell (1979), S. 55ff.
Vgl. Holmstrom /Tirole (1989), S. 87ff; vgl. hierzu Albach (1981b), S. 443, der diesen Schutz nicht für ausreichend hält;
vgl. auch Sappington (1991), S. 56, der auf die geeignete Auswahl des Agenten hinweist;
vgl. auch Chaganti/Damanpour (1991), S. 485, zum Einfluß institutioneller Anleger.
Vgl. Gerum (1991), S. 729.
Vgl. auch Biehler/ Ortmann (1985), S. 10. In ihrer Umfrage wählt der Vorsitzende des Aufsichtsrates potentielle Kandidaten anhand von bestimmten Kriterien aus, die von ihm in Zusammenarbeit mit dem Vorstand festgelegt worden sind. Vgl. zu den Kriterien auch Bleicher (1987), S. 31.
Vgl. Gerum (1991), S. 725: “faktisch entscheidet der Vorstand über die Vergabe der Aufsichtsratsmandate.”; vgl. für die USA in diesem Sinne Conard (1987), S. 186.
Vgl. auch Gerum (1991), S. 726, der als Zwecke der Mandatsvergabe an “Nichtbeteiligte” angibt: Beratung, Repräsentation und Umweltstabilisierung. Ein weiterer Gesichtspunkt für den Vorstand ist der Schutz vor unfreundlichen Übernahmen. Hier spielen die Banken eine besondere Rolle, denn ohne ihr Wissen und ihre Zustimmung lassen sich überraschende take overs kaum durchführen. Auch die Bedeutung der Versicherungen nimmt hier zu (vgl. Hennes (1991), S. 140ff). Intensive Verflechtungen können hier einen Schutz vor der Kapitalmarktkontrolle bieten, und der Vorstand einer managerkontrollierten Unternehmung wird die kalkulierbare Kontrolle durch Finanzinstitute einem möglichen take over mit unabsehbaren Folgen für das eigene Schicksal vorziehen.
Vgl. hierzu Wenger (1991), S. 144, der besonders die undurchsichtigen Kapitalverflechtungen aufgrund der hohen Meldegrenze kritisiert, da sie zur Abschottung unserer Wirtschaft beiträgt. Anderer Auffassung sind Fischer (1992), S. 204ff, und Jürgensen (1992), S. 9, die die Auffassung vertreten, daß durch eine Herabsetzung der Meldepflicht Übernahmen erschwert werden. Vgl. zur Rolle der Verflechtungen in der japanischen Wirtschaft (Keiretsu), die auch vor ausländischen Einflüssen schützen sollen, Womack/Jones/Ross (1992), S. 20ff;
Powell/Thomas (1991), S. 36ff, beschreiben den gescheiterten Übernahmeversuch von Koito, einem Mitglied der Toyota-Gruppe, durch den US-Amerikaner Pickens.
Vgl. Schmitz (1988), S. 46ff.
Vgl. Schmitz (1989), S. 202, der die Vermutung hat, daß die managergeleiteten Unternehmen vor allem auch durch die Banken kontrolliert werden.
Vgl. zu einem solchen Vorgehen auch Bazerman/Schoorman (1983), S. 206ff.
Vgl. Poensgen (1982b), S. 194: 14% der Vorstandsmitglieder und sogar 43% der Vorstandsvorsitzenden wechseln nach Ablauf ihrer Amtszeit in den Aufsichtsrat.
Vgl. Lutter/Krieger (1989), S. 193f.
Man könnte auch noch die Bemühungen modellieren, ein solches Mandat überhaupt angeboten zu bekommen, jedoch führt diese Ausweitung zu keinen wesentlichen zusätzlichen Erkenntnissen. Die folgenden Überlegungen gelten weitestgehend auch für das erste Mandat.
Zum ökonomischen Ansatz des menschlichen Verhaltens vgl. Becker (1976), S. 3ff.
Gleichwohl besteht kein gesetzlicher Vergütungsanspruch.
Bei insgesamt 40 der 492 Unternehmen können keine Aufsichtsratsgehälter nachgewiesen werden.
Vgl. Varian (1981), S. 94: Die indirekte (ordinale) Nutzenfunktion nimmt bei steigendem Einkommen abnehmend zu.
Vgl. Albach/ Gabelin (1983), S. 238. Nimmt man nicht nur das Unternehmen als Kontaktpartner, sondern die einzelnen Mitglieder der Organe, dann muß die rechte Seite der Formel noch mit der durchschnittlichen Zahl der Mitglieder multipliziert werden.
Der Begriff ist hier nicht in vollem Umfang zutreffend, da es hier um diskrete und nicht diffe-rentiale Änderungen geht.
Vgl. Albach/Gabelin (1983), S. 251; Drumm (1989), S. 256.
Vgl. Remer (1992), Sp. 1273.
Vgl. Albach/Gabelin (1983), S. 251; Drumm (1989), S. 256.
Aufsichtsratsmitglieder, die diese Sorgfalt nicht walten lassen, werden hier nicht betrachtet.
Vgl. Bleicher (1987), S. 45.
Vgl. Bleicher (1987), S. 41.
Vgl. Bleicher (1987), S. 25f.
Vgl. Vogel (1980), S. 260ff; Mitbestimmungskommission (1970), S. 62ff. Vogel weist in seiner Stichprobe in 74% der Gesellschaften zwischen Vorstand und Anteilseignervertretern und in 61% der Gesellschaften zwischen Vorstand und Arbeitnehmervertretern Vorgespräche nach.
Vgl. Bleicher (1987), S. 54ff.
Vgl. Vogel (1980), S. 180ff.
Vgl. zum ökonomischen Einsatz knapper Zeit Becker (1976), S. 6.
Vgl. hierzu Becker (1976), S. 6.
Vgl. hier und im folgenden Lutter/Krieger (1989), S. 207ff.
Vgl. Dreist (1980), S. 185f.
Vgl. Lutter/ Krieger (1989), S. 209. Solche Versicherungen sind in den USA weit verbreitet. Vgl. mit weiteren Nachweisen Peltzer (1981), S. 352.
Vgl. hier und im folgenden Lutter/Krieger (1989), S. 203ff.
Zu Beispielen vgl. Lutter (1987), S. 315ff.
Vgl. Lutter (1987), S. 318ff; Mertens (1985), § 93, Rn. 22; Lutter/Krieger (1989), S. 204ff; Lutter (1981), S. 239ff.
Zur Diskussion dieser Vorschläge vgl. Bleicher/Paul (1986), S. 263ff, sowie die Kommentare von Henzler (1986), S. 521ff; Kropff (1986), S. 523ff; Mohn (1986), S. 525ff; Steinmann/Klaus (1986), S. 526ff; Witte (1986), S. 529f.
Vgl. Peters/Waterman (1984), S. 43f; vgl hierzu auch Albach (1987b), S. 636ff; Albach (1987c), S. 1069ff; Schmitz (1988), S. 8ff, 157ff. Vgl. zur Erklärung einzelner Variablen Albach (1965), S. 9ff; Albach (1981f), S. 990ff; Albach/Burg/Schleiter (1982), S. 709ff; Albach (1988), S. 199ff.
Vgl. auch Holtmann (1989), S. 110, der die Erfolgsrelevanz von Doppelmandaten im Konzernverbund zeigt.
Vgl. hierzu auch Biehler/Ortmann (1985), S. 10: “Da der Aufsichtsrat auch als Visitenkarte für das Unternehmen betrachtet wird, versteht es sich von selbst, daß die berufenen Personen aus möglichst renommierten Unternehmen kommen sollen. [...] Damit wird bei Außenstehenden das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens gestärkt, was sich auf Lieferanten-, Abnehmerund Kreditgeberseite nur positiv auswirken kann. “
Vgl. Albach (1985), S. 100; Albach (1987b),S. 637ff; Schmitz (1988), S. 9f.
Vgl. hier auch die Ergebnisse von Schiffeis (1981), S. 290ff, der ebenfalls trotz signifikanter Erklärung personeller Verflechtungen keine Erfolgswirksamkeit nachweisen konnte. Offenbar spielen hier andere Variablen eine wichtigere Rolle bei der Erfolgswirksamkeit.
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© 1993 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Pfannschmidt, A. (1993). Einzelwirtschaftliche Erklärungsansätze. In: Personelle Verflechtungen über Aufsichtsräte. Neue Betriebswirtschaftliche Forschung (nbf), vol 121. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-87986-8_4
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