Zusammenfassung
Bevor im weiteren einzelne Ebenen der Unternehmensführung separiert werden, sei auf den Zieibegriff und seine Ausprägungen eingegangen, da ein Unternehmen i.d.R. als ein zielgerichtetes soziales System angesehen wird1.
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Literatur
Vgl. J. Wild (Untemehmungsplanung 1982), S. 52.
Vgl. H. Corsten (Zielbildung 1988), S. 337 f
J. Wild (Unternehmungsplanung 1982), S. 52.
Zu einzelnen Motiven, auch originäre Ziele genannt, siehe z.B. E. Heinen (Entscheidungen 1976), S. 59 ff
W. Kern (Investitionsrechnung 1974), S. 47 ff.
Vgl. E. Heinen (Entscheidungen 1976), S. 18 ff. Bei rationalem Vollzug der Willensbildung im Zeitablauf — des Entscheidungsprozesses — von einmaligen oder stets in wesentlich unterschiedlichen und unter anderen Bedingungen auftretenden Wahlproblemen kann von “echten Entscheidungen” gesprochen werden. “Routineentscheidungen” setzen hingegen unmittelbar keine derartigen Planungsüberlegungen voraus. Es sei auf die Erläuterungen der echten Führungsentscheidungen nach GUTENBERG hingewiesen. Siehe Punkt 3.2.
Vgl. E. Gutenberg (Einführung 1958), S. 43, der im Erwerbswirtschaftlichen eine der Hauptmaximen unternehmerischen Verhaltens sieht.
Vgl. J. Bidlingmaier/D.J. Schneider (Ziele 1961), Sp. 4734. Es kann auch von der Aufstellung einer Zielfunktion gesprochen werden.
Siehe auch F. Eisenführ/M. Weber (Zielstrukturierung 1986), S. 909 ff, die u.a. die Anforderungen an ein Zielsystem behandeln.
Vgl. Du Pont (Du Pont Chart Systems 1985), S. 3 ff.
Zum Einsatz des ROI-Kennzahlensystems als Instrument zur Unternehmensführung siehe derselbe (Kennzahlensysteme 1984), S. 20 ff.
Vgl. E. Heinen (Entscheidungen 1976), S. 104 f.
Diese Möglichkeit wählte z.B. — wie unter Punkt 2.3.2.2.2 erwähnt — BETGE zur Berücksichtigung externer nicht-monetärer Bestimmungsfaktoren als soziale Kosten bei der Beurteilung des technischen Fortschritts.
Vgl. P. Betge (Technischer Fortschritt 1988), S. 366 ff.
Vgl. J. Bidlinqmaier/D.J.G. Schneider (Ziele 1961), Sp. 4734
R. Helnen (Entscheidungen 1976), S. 94 f. Als Extrem der konkurrierenden Zicle können inkompatible genannt derden. Bei inkompatiblen Zielen wird auch von Zielantinomie gesprochen.
Ausführlich zu Entscheidungstheorie siehe E. Kahle (Entscheidungen 1981), S. 30 ff.
Vgl. E. Gutenberg (Einführung 1958), S. 50.
Möglichkeiten und Probleme von uni- wie multipersonalen Zielbildungsprozessen sollen hier nicht weiter behandelt werden. Vgl. E. Kahle (Entscheidungen 1988), S. 164 ff
H. Corsten (Zielbildung 1988), S. 338 ff.
Vgl. W. Lücke (Hrsg.)(Investitionslexikon 1975), S. 362, wo erläutert wird, daß einige Autoren Ungewißheit als Oberbegriff von Unsicherheit und Risiko auffassen.
Siehe auch H. Albach (Wirtschaftlichkeitsrechnung 1959), S. 3 f.
Vgl. W. Lücke (Unsicherheit 1976), Sp. 571 ff, der u.a. auf die der Ungewißheit immanente Subjektivität und auf die Abgrenzung von mehrdeutigen (verschiedene Situationen sind möglich) und mehrwertigen (mehrere Situationswerte werden berücksichtigt) Erwartungen hinweist. Anders siehe W. Kern (Investitionsrechnung 1974), S. 86 ff, der auch von vollkommener Unsicherheit bei absolut (objektiv) ungewissen Erwartungen spricht. Unsichere Erwartungen sind für ihn Oberbegriff für Risiko und Ungewißheit.
Vgl. z.B. H. Klandt (Aktivität 1984), S. 28 f.
Vgl. H. Strebel (Gewichtung 1972), S. 95 ff
E. Kahle (Entscheidungen 1988), S. 165 ff.
Vgl. E. Heinen (Industriebetriebslehre 1981), S. 60 f.
Vgl. E. Heinen (Industriebetriebslehre 1981), S. 66 ff.
E. Heinen (Industriebetriebslehre 1981), S. 66 f.
Vgl. E.N. Luttwak (Roman Empire 1976), S. 9 ff
C. Pümpin (Strategische Führung 1980), S. 8.
C.v. Clausewitz (Krieg 1952), S. 191 f.
Siehe auch W. Lücke (Bilanzstrategie 1969), S. 2285 f.
C.v. Clausewitz (Krieg 1952), S. 169.
C.v. Clausewitz (Krieg 1952), S. 243 f.
Vgl. A. Gälweiler (Strategie 1981), S. 37 ff.
Vgl. J. Bloech (Lineare Optimierung 1974), S. 94 ff.
Vgl. A. Gälweiler (Strategie 1981), S. 39 ff, hinsichtlich der Gewalt vertritt er damit die Prämisse einer ethik-konformen Haltung der Unternehmen, wodurch “Mafia-Vorgehensweisen” ausgeschlossen werden.
Zu der zeitlichen Entwicklung der Planungsysteme siehe H.I. Ansoff (Planungssysteme 1981), S. 59 ff, besonders S. 64.
Vgl. C. Pümpin (Strategische Führung 1980), S. 8.
Vgl. Ch. Scholz (Management 1987), S. 2.
Vgl. auch F. Heinsch (Strategien 1986), S. 82.
Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” (Strategische Planung 1977), S. 1.
Als sehr kritischen Beitrag zum Erfolg in der Praxis siehe L.J. Rosenberg/Ch. D. Schewe (Strategic Planning 1985), S. 55 ff.
Vgl. A. Gälweiler (Strategische Unternehmensplanung 1981), S. 84
D. Hahn (Strategische Unternehmensplanung 1981), S. 223
Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” (Strategische Planung 1977), S. 1.
Vgl. H.-C. Pfohl (Planung 1981), S. 123.
Vgl. G. Naber (Beteiligungsplanung 1985), S. 14, der noch sechs Kriterien trennt, die hier unter den Gesichtspunkten der Praktikabilität und Unterscheidungsschärfe auf drei verdichtet wurden.
Vgl. F. Hanssmann (Strategische Planung 1985), S. 152.
Vgl. H. Koch (Unternehmensplanung 1977), S. 49 ff; TÖPFER/AFHELDT unterscheiden strategisch: mehrere Jahre, taktisch-längerfristig: zwei-fünf Jahre, operativ: ein Jahr.
Vgl. A. Töpfer/H. Afheldt (Überblick 1986), S. 4. Der Arbeitkreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbachgesellschaft verwendet für den mittel- bis kurzfristigen Planungsbereich die Bezeichnung operativ.
Vgl. Arbeitkreis “Langfristige Unternehmensplanung” derSchmalenbachgesellschaft (Strategische Planung 1977), S. 2 f.
Vgl. H. Kreikebaum/U. Grimm (Unternehmensplanung 1983), S. 634, die diese Abgrenzung empirisch untersuchten.
Siehe auch H. Koch (Unternehmensplanung 1977), S. 52, der bei der strategischen Planung eine periodenweise Fixierung für die kommenden fünf, zehn oder dergleichen Jahre, bei der operativen Planung von bis zu fünf Jahren und bei der taktischen (kurzfristigen) Planung von bis zu einem Jahr angibt.
Vgl. A. Marshall (Principles 1925), S. 378 f. Bei langfristiger Betrachtung gelten hiernach alle Größen des Unternehmens als variabel, bei kurzfristiger hingegen gilt die Betriebsgröße als Konstante.
Vgl. W. Lücke (Produktionstheorie 1976), S. 126.
Vgl. E. Gutenberg (Unternehmensführung 1962), S. 59 ff;
siehe auch W. Lücke (Dispositive Faktoren 1986), S. 9 sowie S. 20. Die Identität mit den Merkmalen strategischer Entscheidungen ist so kaum noch verblüffend.
Zu diesen Merkmalen siehe H. Kreikebaum/U. Grimm (Unternehmensplanung 1983), S. 631 ff;
A. Töpfer/H. Afheldt (Überblick 1986), S. 3.
Vgl. H.I. Ansoff (Strategic Theory 1969), S. 14.
Vgl. H.I. Ansoff (Corporate Strategy 1965), S. 5 f.
Vgl. J.S. Krulis-Randa (Strategische Unternehmensführung 1985), S. 101 ff, der als Beispiel über Zansussi aus dem Markt für weiße Ware berichtet. Er spricht jedoch (versehentlich) bei strategisch von effizienter Positionierung.
Vgl. F. Hanssmann (Strategische Planung 1985), S. 152. Es handelt sich hier um die sog. formale Definition der strategischen Planung.
Vgl. F. Hanssmann (Strategische Planung 1985), S. 153 ff.
Vgl. Ch. Scholz (Management 1987), S. 6 sowie ausführlicher S. 32 ff.
Eine weitere Begriffsfassung soll hier nicht verfolgt werden. Die weiteste dürfte die von ANSOFF zur Klassifikation von Management-Systemen angewandte sein, die sogar die Entwicklung der Unternehmensphilosophie beinhaltet. Vgl. H.I. Ansoff (Planungssysteme 1981), S. 71.
Vgl. z.B. W. Kirsch/W.-M. Esser/E. Gabele (Management 1979), S. 340. In neuerer Zeit findet der Inhalt dieses Begriffs Erweiterungen, die sich auf die anderen Bereiche des strategischen Managements beziehen, wobei die Einbeziehung der weichen Elemente beim strategischen Management noch als ein Unterscheidungsmerkmal angesehen werden kann. Einige Autoren sehen auch schon eine Identität von Strategischem Management und Strategischem Controlling. U.a. sei auf die vorwiegende Stabstätigkeit eines Controllers gegenüber der Linien-Tätigkeit des Strategischen Managements hingewiesen.
Vgl. z.B. P. Horváth (Strategisches Controlling 1985), S. 104 f;
R. Mann (Praxis 1987), S. 31 ff;
H.-Ch. Pfohl/B. Zettelmeyer (Controlling 1987), S. 159 ff.
Vgl. N. Wieselhuber (Strategische Planung 1986), S. 56.
Vgl. H.I. Ansoff (Strategic Issue Management 1980), S. 133 f.
Vgl. W. Kirsch/W.-M. Esser/E. Gabele (Management 1979), S. 340 f, die das strategische Krisenmanagement als Instrument zur reaktiven Handhabung von akuten Störungen ansehen.
Siehe auch U. Krystek (Krisenmanagement 1981), S. 14 ff.
Vgl. H.H. Hinterhuber (Unternehmungsführung 1980), S. 5 sowie S. 29 ff;
P. Ulrich/E. Fluri (Management 1986), S. 111. ZAHN spricht von der strategischen Führung als strategische Planung der dritten Generation.
Vgl. E. Zahn (Strategische Planung 1981), S. 151. Für H. ULRICH ist strategisches Management oder strategische Führung ein Synonym für Unternehmungspolitik, die über der Planung stehende oberste Führungsebene.
Vgl. H. Ulrich (Unternehmungspolitik 1985), S. 391.
Siehe auch H. Kreikebaum (Strategische Führung 1987), Sp. 1898 ff. Wie fließend die Grenzen von einigen Autoren gesehen werden, verdeutlichen die Überschriften “A fresh look at strategic management” und “Strategic planning in a new key” ein und desselben Aufsatzes.
Vgl. F.W. Gluck (Strategic Planning 1985), S. 41.
Vgl. E. Zahn (Strategische Planung 1981), S. 171.
Vgl. W. Kirsch/H. Grebenc (Strategisches Management I 1986), S. 33.
Vgl. J.S. Krulis-Randa (Strategische Unternehmensführung 1985), s. 93 f.
J.M. Ruhland/K.P. Wilde (Bibliographie 1985), S. 159.
Vgl. P. Roventa/K.P. Mauthe (Strategische Analyse 1981), S. 855.
Vgl. A. Töpfer/H. Afheldt (Überblick 1986), S. 4.
Vgl. C. Pümpin (Strategische Führung 1980), S. 54.
Vgl. Ch. Lattmann (Strategische Führung 1985), S. 89, der die Unternehmungspolitik als normsetzende Unternehmungs-Lenkungsfunktion auffaßt.
P. Ulrich/E. Fluri (Management 1986), S. 49.
Ahnlich versteht H. ULRICH Management-Philosophie als “die grundlegenden Einstellungen, Überzeugungen oder Wertvorstellungen, welche Führungskräfte in bezug auf das zu führende Unternehmen und auf die eigene Funktion im Unternehmen haben”. H. Ulrich (Bedeutung 1981), S. 11. Zusätzlich macht er auf die Identität von Management- und Führungsphilosophie i.w.S. aufmerksam. Vgl. derselbe (Führungsphilosophie 1987), Sp. 641.
Durch diese Bezeichnung wird eine Verwechslung mit den folgenden aus den weitergehenden Unternehmensgrundsätzen gebildeten Unternehmensleitbildern vermieden. Vgl. E. Gabele/H. Kretschmer (Unternehmensgrundsätze 1986), S. 17.
Als weitere — oft eher implizite — Leitbilder der Unternehmensphilosophie können die Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung sowie ein Menschenbild angeführt werden. Vgl. P. Ulrich/E. Fluri (Management 1986), S. 49.
Es liegt hier ein institutionaler Führungsbegriff zugrunde, der den sachlichen und den personalen Aspekt — im Sinne der Führung von Mitarbeitern einer Unternehmung beinhaltet. Vgl. H. Ulrich (Führungsphilosophie 1987), Sp. 640 f.
Führungsgrundsätze können als die grundlegende Philosophie interpretiert werden, die Hintergrund jeglicher praktizierter Führungstechniken eines Unternehmens sein muß. Führungsgrundsätze und -techniken ergeben das Führungssystem.
Vgl. H. Knebel (Führungsgrundsätze 1982), S. 198 ff, der auch einen Katalog der Inhalte zusammenstellt. TÖPFER/ZANDER weisen darauf hin, daß die Transformation und schriftliche Darlegung eines gewünschten Führungsstils und des Einsatzes von Führungsinstrumenten in Führungsgrundsätze — Handlungsmaximen — die Verwirklichung eines Führungskonzeptes zu einem angestrebten Führungsverhalten erleichtern und sichern helfen.
Vgl. A. Töpfer/E. Zander (Führungskonzept 1982), S. 13.
Vgl. H. Ulrich (Unternehmenspolitik 1987), S. 91 ff, der die Formulierung des Unternehmungsleitbildes näher beschreibt, wegen seiner Sicht der Unternehmungsphilosophie i.w.S. aber auch Elemente der hier folgenden Unternehmensgrundsätze nennt. Zur Konkretisierung des Leitbildes dient ihm das Unternehmungskonzept, das neben den Zielen auch Aussagen über die Mittel und grundsätzliche Verfahrensweisen enthalten soll.
Im Gegensatz zu KIEHNE ist ein Leitbild nicht aus einer Unternehmens-, Produkt-Markt- und Umfeld-Analyse ableitbar, sondern umgekehrt, sind diese Analysen erst auf Grundlage des Leitbildes durchführbar. Vgl. D. Kiehne (Qualitative Zielsetzung 1986), O.S.
M.Z. Bonsen(Vision 1987), S. 49, der als fünf Voraussetzungen zur Entfaltung einer Vision Plastizität, Identifikation, Realisierbarkeit, Spitzen-Anspruch und Präsenz nennt. Es können eine ideelle und strategische Vision unterschieden werden. Während sich erstere auf den sozialen Auftrag des Unternehmens und das interne wie externe Sozialverhalten bezieht, widmet sich die strategische Vision den Produkt-/Markt-Zielen.
Vgl. M.Z. Bonsen (Vision 1987), , S. 55.
Vgl. P. Ulrich/E. Fluri (Management 1986), S. 65 ff. In der Literatur ist auch die Bezeichnung der Unternehmungskonzeption zu finden, die durch die generelle Zielplanung festgelegt wird.
Vgl. Arbeitskreis“Langfristige Unternehmensplanung”derSchmalenbach-gesellschaft (Strategische Planung 1977), S. 2;
D. Hahn (Strategische Planung 1983), S. 42 f. Schon SANDIG spricht von der Betriebswirtschaftspolitik als “Lehre von den tatsächlichen und den möglichen Zielsetzungen und Entscheidungen, die von der Führung einer Betriebswirtschaft ... im Innenverhältnis und gegenüber dem Markte der Betriebswirtschaft getroffen werden”.
C. Sandig (Betriebswirtschaftspolitik 1966), S. 6, wobei für ihn im Begriff Unternehmungspolitik “das Primat der Marktpolitik gegenüber der innerbetrieblichen Politik erkennbar” wird. Ebenda, S. 7. MELLEROWICZ führt hierzu aus “Unternehmenspolitik verlangt etwas doppeltes, das Setzen von Zielen und das Fällen von Entscheidungen, soweit es sich nicht um solche rein technischer Art handelt. Da auch das Zielsetzen Entscheidungen bedeutet, sind beide nicht nur untrennbar miteinander verbunden, sondern es erscheint gerechtfertigt, Unternehmenspolitik einfach als das Treffen von Entscheidungen grundsätzlicher Art zu bestimmen(,) ... (wobei sie) überwiegend der obersten Leitung (obliegt)”.
K. Mellerowicz (Unternehmenspolitik 1963), S. 84 im Original kursiv. Ergänzt wird diese Aussage um das Aufstellen von Grundsätzen, die der Entscheidungsfindung dienlich sind. Vgl. ebenda. Von der Festlegung der Unternehmungspolitik auf weite Sicht als einer der fünf Aufgaben echter Führungsentscheidungen spricht GUTENBERG.
Vgl. E. Gutenberg (Unternehmensführung 1962), S. 61.
Zur Unterscheidung siehe G. Dluqos (Unternehmungspolitik 1987), Sp. 1985 f;
W. Dorow (Unternehmungspolitik 1982), S. 21 ff sowie S. 40 ff. Auf die dritte Politikbegriffsvariante, Politik als Technologie oder Mittelempfehlung für die Policies, sei hier nicht weiter eingegangen.
Vgl. W. Dorow (Unternehmungspolitik 1982), S. 27 ff.
Auf die Unternehmensebenen kann die Begriffsweite auch anders interpretiert werden, da die Policies überwiegend der obersten Unternehmensleitung zugerechnet werden, die Politics sich jedoch auch mit der Interessensicherung in den übrigen Entscheidungsbereichen der Unternehmung beschäftigen. Vgl. W. Dorow (Unternehmungspolitik 1982), S. 27.
Als Machtbasen, alle einem Aktor verfügbaren ökonomischen und nichtökonomischen Ressourcen, können positive (Reward Power — Macht durch Belohnung) und negative (Coercive Power — Macht durch Bestrafung) Sanktionen, Informationen (Macht der Experten) gelten. Die von einigen Autoren noch zusätzlich genannten “Machtbasen” einer Macht durch Identifikation sowie durch Legitimation sind nicht als autonom verfügbare Ressource eines Individuums als Aktor anzusehen. Vgl. W. Krüger (Macht 1974), besonders S. 12 ff.
Vgl. W. Busse v. Colbe/M. Perlitz (Unternehmenspolitik 1980), S. 146.
Vgl. E. Witte (Verfassung 1981), S. 6.
Vgl. E. Gabele/H. Kretschmer (Unternehmensgrundsätze 1986), S. 17, als Maßgröße wurde hier die Mitarbeiterzahl verwandt. Die Autoren veröffentlichen u.a. neben einigen Erfahrungsberichten mit Unternehmensgrundsätzen die der Vorwerk-Gruppe, die von BASF, Hoechst, IBM und von Rombach & Co. Vgl. ebenda, S. 243 ff.
Vgl. Verband der Chemischen Industrie (Hrsg.) (Umwelt-Leitlinien 1986), S. 2 ff.
Vgl. M. Stitzel (Unternehmensführung 1987), S. 385, der auch die Möglichkeit der Mißinterpretation der Philosophie im Prozeß der Operationalisierung mit dem Ergebnis z.B. verschiedener Ökologiekulturen innerhalb eines Unternehmens erwähnt.
Siehe auch P. Ulrich/E. Fluri (Management 1986), S. 50.
Vgl. H. Ulrich (Gesellschaft 1983), S. 593, der auch auf die Schwierigkeiten der Ermittlung gesellschaftlicher Werte hinweist.
Ahnlich KIRSCH/GREBENC, die hierzu ausführen, daß Unternehmenspolitik i.e.S. durch so etwas wie das Leitbild des unternehmenspolitischen Rahmens ausgedrückt werde. Vgl. W. Kirsch/H. Grebenc (Strategisches Management I 1986), S. 35. KOCH spricht von Grundsatzplanung, unter der er die Festlegung der Gesamtkonzeption der Unternehmung, besonders der Verfassung im oben genannten Sinn, versteht.
Vgl. H. Koch (Unternehmensplanung 1977), S. 48.
Vgl. z.B.W. Busse v. Colbe/M. Perlitz (Unternehmenspolitik 1980), S. 145;
H. Ulrich (Unternehmenspolitik 1987), S. 18 ff.
Vgl. H. Ulrich (Unternehmungspolitik 1985), S. 391.
Vgl. H. Ulrich (Management 1984), S. 329 ff, der die drei Management-Stufen normatives, strategisches und operatives Management unterscheidet.
Vgl. M. Heuer (Materialwirtschaft 1988), S. 56, der von Ebenen spricht.
Vgl. H. Ulrich (Bedeutung 1981), S. 14, der von der Ebene bzw. S des normativen Management spricht. Weiter unterscheidet er das strategische und das operative Management.
Vgl. H. Ulrich (Bedeutung 1981), S. 13.
Vgl. A. Kieser (Werte 1985), S. 170.
Vgl. W.P. Droege (Corporate Identity 1987), S. F28. Anders SCHOLZ, der die Unternehmensidentität auf die Menge aller Mechanismen, wie Unternehmensembleme und -schriftzüge, Briefpapier und Kommunikationsform, reduziert, die der Präsentation gegenüber Unternehmensexternen dienen. Er spricht hinsichtlich der Unternehmenskultur von Soll- und Ist-Kultur.
Vgl. Ch. Scholz (Management 1987), S. 85 ff.
Zur Soll-Ist-Kultur siehe auch C. Pümpin/J.-M. Kobi/H.A. Wüthrich (Unternehmenskultur 1985), S. 22 ff, die auch eine Checkliste zur Ermittlung einer geforderten Unternehmenskultur aufstellen.
P. Matenaar (Organisationskultur 1983), S. 23.
Etwas verkürzt vgl. J.-M. Kobi/H.A. Wüthrich (Unternehmenskultur 1985), S. 9.
Vgl. Th. Laukamm/I. Walsh (Human-Ressourcen 1986), S. 117.
M. Bower, zitiert nach T.E. Deal/A.A. Kennedy (Corporate Cultures 1982), S. 4.
Vgl. R.K. Bresser (Organisationskultur 1986), S. 125.
Vgl. T.E. Deal/A.A. Kennedy (Corporate Cultures 1982), S. 13 ff.
Zur Kritik gegenüber einem mythischen Weltbild vgl. G. Schreyöcgg (Mythen 1984), S. 168 ff.
Vgl. K. Bleicher (Unternehmungskultur 1986), S. 758.
vgl. P. Ulrich (Kulturentwicklung 1984), S. 306.
Vgl. J. Hentze (Managementforschung 1987), S. 172.
Vgl. E. Heinen/P. Dill (Unternehmenskultur 1986), S. 206.
Vgl. T.E. Deal/A.A. Kennedy (Corporate Cultures 1982), S. 151 ff.
Vgl. I. Walsh (Unternehmenskultur 1986), S. 8.
Vgl. J. Hentze (Managementforschung 1987), S. 172 f, der in Anlehnung an MORAN und HARRIS die Makrokultur in internationale und nationale Kultur sowie die Mikrokultur in Unternehmungs- und Subunternehmungskultur unterteilt.
Vgl. W. Kirsch/P. Roventa/W. Trux (Haarschneideautomaten 1983), S. 24 ff. Hierauf wird bei Behandlung der Unternehmenstypen kurz zurückgekommen. Siehe auch die vier Kultur-Typen: 1. Tough-Guy, Macho-, 2. Work Hard/Play Hard-, 3. Bet-Your-Company- und 4. Process Culture bei DEAL/KENNEDY.
Vgl. T.E. Deal/A.A. Kennedy (Corporate Cultures 1982), S. 107 ff.
Vgl. Th.J. Peters/R.H. Waterman, Jr. (Spitzenleistungen 1984), S. 31 f. Siehe hierzu auch Punkt 4.1.
J.S. Krulis-Randa (Unternehmungskultur 1984), S. 364.
H. Ulrich (Unternehmemspolitik 1985), S. 402.
Vgl. J.-M. Kobi/H.A. Wüthrich (Unternehmenskultur 1985), S. 12.
C. Pümpin/J.-M. Kobi/H.A. Wüthrich (Unternehmenskultur 1985), S. 22, die als Grundvoraussetzung einer bewußten Gestaltung schon das Identifizieren der Mitarbeiter mit den Werten ansehen.
Vgl. K.-P. Wiedmann/S. Juqel (Corporate-Identity 1987), s. 187 f, wobei mittels einer solchen Strategie neben dem internen auch ein externes Corporate Image angestrebt werden kann.
Siehe auch W.P.J. Droeqe (Corporate Identity 1987), S. F28. HOCHREUTNER spricht sich für die Entwicklung von Unternehmenskulturleitbildern aus.
Vgl. P.E. Hochreutner (Unternehmungskultur 1985), S. 16 ff.
Vgl. K. Bleicher (Zeitkonzeptionen 1986), S. 77 f.
Vgl. M. Heuer (Materialwirtschaft 1988), S. 60 ff.
Vgl. H. Ulrich (Führungsphilosophie 1987), Sp. 645, der hier die Werthaltungen der Führungskräfte hervorhebt.
Vgl. M. Dierkes (Unternehmenskultur 1988), S. 566 ff, der auf die Notwendigkeit eines frühen, noch in Erfolgszeiten ansetzenden, oft nur von Unternehmensrandgruppen außerhalb der Unternehmensführung registrierten und betonten und dadurch mit Konflikten verbundenen Kulturwandels als Führungsaufgabe hinweist.
Vgl. C. Pümpin/J.-M. Kobi/H.A. Wüthrich (Unternehmenskultur 1985), S. 22;
J.S. Krulis-Randa (Unternehmungskultur 1984), S. 360, der die Kultur u.a. als zeitbedingt, aber mit dem Muß des Zeitgemäßen charakterisiert. SCHOLZ spricht von der Stimmigkeit der Kultur bezüglich Kultur-Strategie-Fit und Kultur-Struktur-Fit.
Vgl. Ch. Scholz (Management 1987), S. 96 ff.
So spricht z.B. BRESSER von Organisationskultur als Summe der Werte, die von den Organisationsmitgliedern “als wahr und richtungweisend angesehen werden”. R.K. Bresser (Organisationskultur 1986), S. 125.
T.E. Deal/A.A. Kennedy (Corporate Cultures 1982), S. 141.
Vgl. Ch. Scholz (Unternehmenskultur 1988), S. 90 f, der neben acht Phasen eines Kulturmanagements Interdependenzen von Unternehmenskultur, -alter, -größe und -erfolg beschreibt und visualisiert, wobei ein beinahe ertragsgesetzlicher Erfolgsverlauf, ein hyperbolischer Größenverlauf — mit der Parallelität zu PORTERs “Stuck the Middle” — und ein Kultur-Lebensszyklus auffallen und der weiteren empirischen Überprüfung bedürfen.
Vgl. ebenda, S. 86 ff. Zum Vorgehen eines Kultur-Managements siehe auch J.-M. Kobi/H.A. Wüthrich (Kulturbewußtes Management 1988), S. 75 f.
Als Voraussetzungen hierzu nennen PÜMPIN/KOBI/WÜTHRICH kultursensible Geschäftsführung, ausstrahlende Kulturinseln, Überschaubare Gestaltungsschwergewichte, Verhaltensänderungen durch Erfolgserlebnisse, Zeichensetzen sowie Kombination direkter und indirekter Gestaltungsmittel. Vgl. C. Pümpin/J.-M. Kobi/H.A. Wüthrich (Unternehmenskultur 1985), S. 23 ff. Für SCHOLZ bleiben substanzielle Kulturanpassungen eine Ausnahme, während graduelle Anpassungen erfolgversprechender und kostengünstiger scheinen.
Vgl. Ch. Scholz (Management 1987), S. 102. Ähnlich WALSH: “Kulturänderung ist schwer, manchmal schädlich”.
I. Walsh (Unternehmenskultur 1986), S. 17.
Vgl. I. Walsh (Untemehmenskultur 1986), S. 17;
C. Pümpin/J.-M. Kobi/H.A. Wüthrich (Untemehmenskultur 1985), S. 27 ff, die die fünf Kriterien Prägung, Grundorientierung, Konsistenz, Übereinstimmung mit dem Management-Instrumentarium und Flexibilität zur Beurteilung der Untemehmenskultur anführen und näher beschreiben.
Vgl. K. Bleicher (Untemehmungskultur 1986), S. 786 f.
Vgl. K. Bleicher (Unternehmungskultur 1986), S. 784 f. Siehe auch WIEGMANN, der den Zeitbedarf für Veränderungen der einzelnen Elemente des 7-S-Konzeptes von McKinsey angibt. Während bei einer Stiländerung mit ein bis fünf Jahren zu rechnen sei, müsse beim Selbstverständnis mit vier bis gut zehn Jahren gerechnet werden. Er plädiert für einen abgestimmten Wandel aller Elemente des Führungssystems in kleinen Schritten.
Vgl. V.T. Wieqmann (Unternehmenskultur 1986), 784 ;
E.H. Schein (Organizational Culture 1987), S. 270 ff, der auf die zu bewältigenden Probleme der internen Integration und der externen Adaption hinweist.
Th. Laukamm/I. Walsh (Human-Ressourcen 1986), S. 117.
E.H. Schein (Organizational Culture 1987), S. 276.
Vgl. Ch. Scholz (Management 1987), S. 101 f. Selbst zwischen Unternehmen, die in unterschiedlichen Ländern Europas angesiedelt sind, treten (noch) derartige Übertragungsprobleme auf.
Vgl. S.G. Echevarría (Unternehmenskultur in Mittelmeerländern 1986), S. 120 ff;
E. Kahle (Unternehmensidentität 1988), S. 8 ff. Zum Outside-In-Denken und den kulturellen Werten der Japaner vgl.
R.T. Pascale/A.G. Athos (Geheimnis 1982), S. 54 ff und S. 99 ff;
E.H. Schein (Japanese Management Style 1987), S. 217 ff;
W. Lücke (Management Oktogon 1988), S. 7 ff;
J. Hofmann (Japans Management 1988), S. 276 ff;.
Vgl. J. S. Krulis-Randa (Unternehmungskultur 1984), S. 361;
H.G. Servatius (Venture Management 1988), S. 89 ff.
Vgl. K. Bleicher (Unternehmungskultur 1986), S. 759 f.
Zum Problem einer Betriebsklima-Definition siehe auch L. v. Rosenstiel u.a. (Betriebsklima 1983), S. 5, S. 74 sowie S. 109 f. Die enge Verbindung zur Corporate Identity wird deutlich.
Vgl. J.S. Krulis-Randa (Unternehmungskultur 1984), S. 361.
Vgl. L.v. Rosenstiel u.a. (Betriebsklima 1983), S. 5 f;
H.-G. Servatius (Venture Management 1988), S. 90 f.
Zur Unternehmensklima-Analyse siehe z.B. K.M. Macco (Betriebsklima 1987), S. 58 ff;
M. Mieqel (Arbeitsmotivation 1988), S. 28 ff.
Vgl. H.G. Servatius (Venture Management 1988), S. 163 f.
Vgl. H. Ulrich (Führungsphilosophie 1987), Sp. 647 f. Mit Kultur ist hier sowohl die externe als auch die interne Kultur gemeint. Ähnlich R.B. SCHMIDT, der aber anhand von Wertungsprofilen mit Menschenbildern Führungs-, Vertrags- und Solidaritätsphilosophie differenziert.
Vgl. R.B. Schmidt (Werte 1985), S. 395 ff.
Vgl. B. Oppenrieder (Unternehmensethik 1986), S. 36 ff.
B. Oppenrieder (Unternehmensethik 1986), S. 38.
Zu rational geltenden Individuen vgl. A. Kieser (Werte 1985), S. 427.
Vgl. z.B. H.-U. Küpper (Verantwortung 1988), S. 319 ff, der eine Normen-eine Wirkungs- und eine Verantwortungsanalyse als Bereiche zur bewußten Entwicklung einer Unternehmensethik nennt.
Vgl. auch H. Steinmann/A. Löhr (Unternehmsnethik 1988), S. 301 ff, die den Nestle-Fall, die Lieferung von Muttermilch-Substituten in die Dritte Welt, behandeln.
U.a. darauf bezugnehmend siehe H. Maucher (Ethik 1988), S. 118 ff.
Vgl. W. Kirsch/H. Grebenc (Strategisches Management II 1986), S. 75 f.
K. Brockhoff (Anforderungen 1987), S. 240.
A. Töpfer/H. Afheldt (Überblick 1986), S. 5.
Vgl. D. Hunsdiek (Folgeinnovation 1987), S. 22.
Vgl. K. Bleicher (Unternehmungskultur 1986), S. 771 f.
Vgl. K. Bleicher (Unternehmungskultur 1986), S. 772.
Vgl. D. Hahn (Familienunternehmungen 1985), S. 13;
W.v. Hagen (Unternehmenskultur 1986), S. 129. Zu der Kulturprägung durch die Unternehmertypen siehe Punkt 4.4.1.4.
J. Uhm (Entrepreneurial Spirit 1987), S. 457.
N. Szvperski/K. Nathusius (Unternehmungsgründung 1977), S. 24.
N. Szvperski/K. Nathusius (Unternehmungsgründung 1977), s. 23.
Vgl. N. Szvperski/K. Nathusius (Unternehmungsgründung 1977), S. 24.
Vgl. K. Nathusius (Gründungsplanung 1980), S. 338.
Vgl. N. Szyperski/G. Kirschbaum (Planungsinstrumente 1980), S. 148, die ohne weitere Unterscheidung nur von strategischer Planung sprechen.
J.A. Murray (Entrepreneurial Strategy 1984), S. 1. ROMANELLI führt aus: “(The) choise of an early strategy ... portends much for the future of the firm. Once a strategy has been implemented, managers change that basic strategy only at the peril of their firms”.
E. Romanelli (Venture Strategies 1987), S. 174, die dieses im Fazit ihrer Langfrist-Untersuchung von Venture-Anfangsstrategien der Minicomputer-Branche ausführt. Strategieänderungsfragen soll hier nicht nachgegangen werden. Es sei hierzu nur angemerkt, daß es nicht strategischem Denken entspricht, erst in Krisenzeiten eine Strategieänderung vorzunehmen.
F.G. Gilmore (Strategy 1971), S. 76. Als sechs Stufen einer Strategieformulierung schlägt er folgende vor: 1. Record current strategy, 2. Identify problems, 3. Discover the core elements, 4. Formulate alternatives, 5. Evaluate alternatives und 6. Choose the new strategy. Vgl. ebenda, S. 76 ff.
Vgl. N. Szyperski/G. Kirschbaum (Planungsinstrumente 1980), S. 148;
K. Nathusius (Gründungsplanung 1980), S. 339.
V.K. Unni (Strategic Planning 1981), S. 55.
Vgl. W. Friedrich (Innovation 1987), O.S., der von reaktiv passiv durchgeführten Innovationsvorhaben berichtet.
Vgl. W.L. Poley (Führungsregeln 1983), S. 7.
Vgl. P. Kellerwessel (Unternehmensführung 1982), S. 140 ff;
G. Gielow/U. Kuntze (Bedeutung 1987), S. 33 f.
Vgl. M.F. Kets de Vries (Entrepreneur 1986), S. 7.
Vgl. K.-H. Strothmann/R. Pörner (Gründerunternehmen 1986), S. 4/877.
Vgl. C.E. Lindblom (Muddling Through 1978), S. 42 ff.
Vgl. H. Neubert (Planung 1986), S. 3, der die Integration in ein Controlling empfiehlt.
Vgl. P. Horváth/H.-G. Winderlich/E. Zahn (Unternehmens-gründungen 1984), S. 140.
Siehe auch B. Taylor (Planning 1986), S. 472.
Vgl. N. Szyperski/G. Kirschbaum (Planungsintrumente 1980), S. 147.
A. Gälweiler (Strategie 1981), S. 50.
Ähnlich vgl. M.H. Abdelsamad/A.T. Kindling (Fail 1978), S. 32.
Vgl. A. Gälweiler (Strategie 1981), S. 50.
Siehe Punkt 4.4.1.5.
Vgl. K. Bleicher (Unternehmungskultur 1986), S. 761;
Th.J. Peters/R.H. Waterman (Spitzenleistungen 1984), S. 321 ff.
Th.J. Peters/R.H. Waterman (Spitzenleistungen 1984), S. 49.
Bzw. exakter -invention.
Vgl. H.G. Meissner (Marketing 1984), S. 10. Zur Unterscheidung in interne und externe Sozialinnovationen siehe Punkt 2.2.2.1.
Vgl. P.F. Gloor/B. Simma (Unternehmung 1988), S. 20. Zum Adoptionsprozeß siehe Punkt 3.3.1.
H. Zanner (Unternehmenskultur 1988), S. 76, über eine Untersuchung der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung und des Emnid-Instituts.
Vgl. H. Zanner (Unternehmenskultur 1988), S. 76.
E.H. Schein (Organizational Culture 1987), S. 276.
Vgl. E.H. Schein (Organizational Culture 1987), S. 276.
Zu dem für “strukturverkrustete” Unternehmen empfehlenswerten Einsatz des Zero-Base-Budgeting vgl. z.B. G. Naber (Zero-Base Budgeting 1980), S. 20 ff. Ein Neubau einer schon bestehenden Unternehmung auf der grünen Wiese wird auch vom “Scrap-and-Build”-Konzept bezeichnet.
Vgl. P.F. Gloor/B. Simma (Unternehmung 1988), S. 20. Dieser größtmöglichen Flexibilität dürfte die Notwendigkeit zu selten in dieser Häufigkeit wiederauftretenden existenzbestimmenden und/oder -beeinflussenden Entscheidungen gegenüberstehen. Das besondere der Situation selbständig-originärer Unternehmensgründungen kann in einem nahezu unbegrenzten Gestaltungsraum bei allerdings begrenzten Ressourcen bzw. Ressourcenpotentialen, der Entscheidungsfindung durch häufig nur einen Entscheidungsträger — dem Entrepreneur — sowie dem Unvermögen eines Zugriffs auf Vergangenheitsdaten und/oder auf ein funktionierendes auch unternehmens-extern ausgerichtetes, internes Informationssystem mit verschiedensten Experten gesehen werden.
Vgl. ähnlich D. Hunsdiek (Folgeinnovation 1987), S. 16 ff.
Zu innovationsfördernden Organisationsstrukturen vgl. E.M. Rogers (Diffusion 1983), S. 347 ff;
N. Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 195 ff sowie die Ausführungen unter Punkt 2.3.1.2.
Vgl. E. Witte (Erfolgsmuster 1986), S. 238 f.
Vgl. Arthur D. Little (Innovation 1988), S. 48 ff;
H.G. Servatius (Venture Management 1988), S. 165 ff, die ein Konzept zur Bewertung des Innovationsklimas vorstellen.
H. Geschka (Innovationsmanagement 1982), S. 108.
Vgl. H. Geschka (Innovationsmanagement 1982), S. 111 f. Hierzu sei angemerkt, daß in kleineren Unternehmen eine Delegation von Verantwortung oft nur bedingt praktikabel ist, da viele Entscheidungen das Unternehmen als Ganzes betreffen und es hierzu einer Gesamtsicht bedarf, über die nur wenige Mitarbeiter verfügen.
Vgl. W.L. Polev (Führungsregeln 1983), S. 6, der sich sogar aus Gründen der zeitlichen Verzögerung und der angeblichen Förderung von Machtauseinandersetzungen gegen eine Delegation von Entscheidungen in Kleinunternehmen ausspricht. Eine zumindest gemeinsam mit betroffenen Mitarbeitern durchgeführte Planung dürfte aber die Corporate Identity fördern.
Vgl. W. Hill (Planung 1983), S. 10. Gerade mittelständischen Unternehmern wird neben einer Hemdsärmligkeit nachgesagt, daß sie nicht selten “fachliche Eigentore (schießen), weil sie zu schnell und zu wenig dokumentativ durchdrungen mit positiver oder negativer Haltung reagieren”.
N. Szyperski (Hochtechnologie 1984), S. 85, der diese auf mittelständische Unternehmungen bzw. ihr Management bezieht. Trotzdem kann nach KIRSCH unternehmensbezogen der Mut zur Hemdsärmligkeit einer allzu großen Verfeinerung der Planungssysteme vorzuziehen sein, wobei sich auch in mittelständischen Unternehmen eine evolutionäre Verfeinerung der Planungsmethoden ergeben wird.
Vgl. W. Kirsch (Fingerspitzengefühl 1983), S. 415.
Vgl. A. Adams (Barriers 1983), S. 76 ff;
M.H. Abdelsamad/A.T. Kindling (Fail 1978), S. 27;
G.P. Sweeney (Innovation 1983), S. 99 ff und S. 114.
Vgl. BMWI (Hrsg.)(Starthilfe 1985), S. 44, das dieses sogar für alle Programme propagiert.
Siehe auch J. Burmeister (Existenzgründungsprogramme 1986), S. 4/159 ff.
Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Venture Capital-Finanzierung unter Punkt 4.5.2.1.
Vgl. P. Horváth/H.-G. Winderlich/E. Zahn (Unternehmensgründungen 1984), S. 141.
BLOCK/MacMILLAN schlagen eine Planung in zehn Milestones vor, die ein Gründungsvorhaben bzw. -unternehmen im Laufe der Entwicklung passieren soll, wenn es nicht abzubrechen oder zu revidieren ist. Die Meilensteine lauten: 1. Completion of Concept and Product Testing, 2. Completion of Prototype, 3. First Financing, 4. Completion of Initial Plant Tests (or Pilot Operations for a Service Venture), 5. Market Testing, 6. Production Start-up, 7. Bellwether Sale, 8. First Competitive Action, 9. First Redesign or Redirection und 10. First significant Price Change. Vgl. Z. Block/I.C. MacMillan (Milestones 1985), S. 185 ff.
Vgl. K. Nathusius (Gründungsplanung 1980), S. 338 ff.
Vgl. V. Botta (Controlling 1985), S. 2, der ein kurz- bis mittelfristiges Controllingkonzept auf Basis des ROI-Kennzahlensystems vorschlägt.
Vgl. J.-W. Dietz/R. Roski (Management 1988), S. 40.
Vgl. P. Horváth/H.-G. Winderlich/E. Zahn (Unternehmensgründungen 1984), S. 142.
Siehe hierzu z.B. D. Ibielski/N. Küster (Unternehmensberatung 1976), Haupteinteilung 1300 und zur Gründungsberatung Haupteinteilung 2200;
B. Klaile (Managementberatung 1984), S. 30 ff;.
Vgl. BMWI (Hrsg.) (Beratung 1985), S. 6 ff. U.a. wird die Existenzgründungsund Existenzaufbauberatung (Beratung in den ersten zwei Jahren nach der Gründung) für natürliche Personen, die sich im Bereich der gewerblichen Wirtschaft selbständig machen möchten, zu 60% mit den Höchstbeträgen 2,5 und 3 TDM gefördert.
Vgl. auch BMWI (Starthilfe 1985), S. 26 f;
BMFT (Förderfibel 1981), S. 109 ff;
BMFT (Bundesbericht 1988), S. 103 ff.
Vgl. K. Nathusius (Gründungsplanung 1980), S. 339.
Siehe Punkt 4.5.
Die Beschränkung auf technische Produkte wird in der Literatur zum Produktlebenszyklus (PLZ) nicht vorgenommen, so daß die Darlegungen auch für nicht-technische Produkte gelten.
W. Pfeiffer/P. Bischof (Produktlebenszyklen 1981), S. 134.
Vgl. R. Polli/V. Cook (Product Life Cycle 1969), S. 386.
Als Alternativgröße verwenden z.B. PFEIFFER/BISCHOF den Deckungsbeitrag. Vgl. W. Pfeiffer/P. Bischof (Produktlebenszyklen 1981), S. 150. Auch die Kennzahl Cash-Flow findet Anwendung, z.T. auch kumuliert.
Vgl. A. Adams/M. Wallbank (Evaluation 1986), S. 110;
B. Chrubasik/H.-J. Zimmermann (Schlüsselfaktoren 1987), S. 428.
Für Degeneration existiert auch die Bezeichnung Alter. Vgl. Th. Laukamm/N. Steinthal (Strategieentwicklung 1986), S. 12. Im anglo-amerikanischen Sprachraum sind analog die Phasen Market Development bzw. Introduction Growth, Maturity und Decline zu finden.
Vgl. z.B. Th. Levitt (Product Life Cycle 1965), S. 82;
N.K. Dhalla/S. Yuspeh (Product Life Cycle 1976), S. 103. In fünf-phasigen Modellen wird z.B. nach der Reifephase eine Sättigungsphase eingefügt.
Vgl. H. Hofstätter (Absatzmöglichkeiten 1977), S. 21 und S. 26 f. Daß auch hier keine Übereinstimmung in der Literatur zu finden ist, zeigt z.B. ein vier-phasiges Modell, in dem die o.g. Phase der Reife als die der Sättigung bezeichnet wird.
Vgl. z.B. K. Michel (Technologie 1987), S. 16. Andere Autoren wechseln beim Übergang auf fünf Phasen die Durchdringungs- durch die Wachstums- und Reifephase aus.
Vgl. H. Kreikebaum (Unternehmensplanung 1987), S. 73.
Die für die Prognose der Absatzentwicklung empfohlene Differenzierung zwischen Mengen- und Preisentwicklung, also die Verwendung der Maßröße Absatzmenge, hat sich in der Literatur nicht durchgesetzt. Zu diesem Vorschlag siehe H. Hofstätter (Absatzmöglichkeiten 1977), S. 18.
Vgl. W. Kilqer (Industriebetriebslehre 1986), S. 123.
Vgl. z.B. E.E. Scheuinq (Marketing 1970), S. 202 f, für den der Break-Even-Zeitpunkt durch sorgfältige Planung und Kalkulation mit dem Übergang erreicht werden sollte.
Vgl. z.B. H. Meffert (Produktlebenszyklus 1974), S. 92.
Vgl. E.E. Scheuinq (Marketing 1970), S. 204.
Vgl. P. Mertens/G. Rackelmann (Frühwarnsystem 1979), S. 70.
Vgl. W. Pfeiffer/P. Bischoff (Produktlebenszyklen 1981), S. 151;
M. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 211 ff;
H. Meffert (Marketing 1986), S. 369 ff.
Vgl. H. Meffert (Produktlebenszyklus 1974), S. 98 ff;
H. Hofstätter (Absatzmöglichkeiten 1977), S. 28 ff.
Vgl. B. Chrubasik/H.-J. Zimmermann (Schlüsselfaktoren 1987), S. 429.
Vgl. N.K. Dhalla/S. Yuspeh (Product Life Cycle 1976), S. 103.
Vgl. E.E. Scheuinq (Marketing 1970), S. 221. Als Beispiel wird hier oft das Nylon genannt, dessen Verlängerungen allerdings durch Änderung der Einsatzbereiche, vom Fallschirm zum Damenstrumpf etc., ermöglicht wurden. LEVITT spricht von der “policy of “life extension” or “market stretching””.
Th. Levitt (Product Life Cycle 1965), S. 87. Ein “Aufpäppen” des Produktes durch Verbesserungen, und sei es designmäßig, kann als Face-Lifting oder Mid-Life-Kicker aufgefaßt werden.
Vgl. K. Brockhoff (Product Life Cycle 1967), S. 472.
Vgl. R. Polli/V. Cook (Product Life Cycle 1969), S. 387.
Vgl. N.K. Dhalla/S. Yuspeh (Product Life Cycle 1976), S. 103.
Vgl. W. Kilqer (Industriebetriebslehre 1986), S. 125, wobei dieses auf den Wiederanstieg des Umsatzes in der Phase der Degeneration bezogen wird.
Vgl. Ch. Bartsch (Zweitaktmotor 1988), S. 29.
Vgl. auch Th. Laukamm/N. Steinthal (Strategieentwicklung 1986), S. 13.
Aus dem am wichtigsten gehaltenen Verwendungszweck eines Produktes wird der Grund- bzw. Hauptnutzen abgeleitet. Als Zusatz- bzw. Ergänzungsnutzen werden weitere Verwendungszwecke dieses Produktes betrachtet. Derartige Zuordnungen variieren durchaus über die Zeit. Vgl. W. Lücke (Qualitätsprobleme 1973), S. 268;
H. Hofstätter (Absatzmöglichkeiten 1977), S. 34.
Analog hat sich die Nutzung des Pferdes vom Arbeitstier zum Freizeittier entwickelt, wobei heute schon wieder eine rückläufige Tendenz bzw. der Beginn eines neuen Zyklus zu beobachten ist, da das Pferd aus ökologischen Gründen z.B. wieder als Arbeitstier im geschädigten Wald eingesetzt wird.
Vgl. auch H. Hofstätter (Absatzmöglichkeiten 1977), S. 40.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbstrategie 1983), S. 210.
Hierzu findet sich die zwanzig Jahre alte Feststellung, “the closer the company is to consumer goods and the market place, the shorter the cycle of its products. Conversely, the closer the product or the company is to basic industry or producers’ goods, the longer the cycle”. Booz Allen & Hamilton (New Products 1968), S. 5. Den Stretching-Beispielen Marlboro und Seven-up zufolge sind auch derartige Pauschalaussagen zu relativieren.
Vgl. N.K. Dhalla/S. Yuspeh (Product Life Cycle 1976), S. 108. Ebenso die Überlegungen zu den zeitlosen Konsumprodukten.
Vgl. G.S. Day (Product Life Cycle 1981), S. 61. Als empirische Untersuchungen z.B. für Konsumgüter vgl.
St.G. Harreil/E.D. Taylor (Modeling 1981), S. 68 ff. Für Industriegüter vgl.
H.B. Thorelli/St.C. Burnett (Product Life Cycles 1981), S. 97 ff. Für die Anwendung des Bass-Wachstums-Modells für High-Tech-Produkte, hier optische Scanner-Kassen für Supermärkte in den USA,
siehe D. Tigert/B. Farivar (Bass Model 1981), S. 83.
Allerdings liegt hier das Problem nahezu aller Prognose-Modelle. Es gilt die Entwicklung aller Einflußfaktoren einzuschätzen und deren Wirkung besonders im Verbund zu erfassen. Zusätzlich muß ein permanentes strategisches Radar für Bedeutungsverschiebungen der Faktoren und zur Identifizierung neuer Faktoren aufgebaut werden, will man die Prognosekraft steigern.
Wie aus dem traditionellen Konzept hervorgeht, verwenden zahlreiche Verfasser die Begriffe Produktlebenszyklus und Marktlebenszyklus synonym, da sie nur das Leben des Produktes am Markt untersuchen. Vgl. W. Pfeiffer/P. Bischof (Produktlebenszyklen 1981), S. 135.
Nicht unerwähnt sei die hinsichtlich ähnlicher Verknüpfungen kritische Auffassung, daß der implizite Informationsverlust durch die Dekomposition divergenter Kontextfaktoren kaum erklärt werden kann. Vgl. B. Chrubasik/H.-J. Zimmermann (Schlüsselfaktoren 1987), S. 430.
Vgl. M. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 209.
Vgl. Th. Laukamm/N. Steinthal (Strategieentwicklung 1986), S. 12 f, die von der Branche des Kohlebergbaus und der Uhren- sowie Fahrradindustrie sprechen.
Die Kollegen T. Sommerlatte/J.-Ph. Deschamps (Technologien 1986), S. 45 ff, verwenden die Bezeichnung Lebenszyklus der Industrie.
Vgl. Th. Levitt (Product Life Cycle 1965), S. 86.
Vgl. H.B. Thorelli/St.C. Burnett (Product Life Cycles 1981), S. 106.
W.L. Dowdy/J. Nikolchev (Technologies 1986), S. 39.
Vgl. B. Koch (Bilanz 1988), S. 9, die ausführt, “daß es zwar Branchenkonjunkturen gibt, innerhalb der Branche aber spürbare Unterschiede”. Ebenda.
Vgl. K.H. Dunst (Portfolio Management 1983), S. 67.
Vgl. R. Polli/V. Cook (Product Life Cycle 1969), S. 388, die Product Classes, Product Forms und Brands unterscheiden. Zum Produktbegriff siehe Punkt 2.3.2.2.3.
Vgl. T. Sommerlatte/J.Ph. Deschamps (Technologien 1986), S. 45 ff.
Vgl. E.M. Rogers (Diffusion 1983), S. 242 ff. “The innovativeness dimension, as measured by the time at which an individual adopts an innovation or innovations, is continuous”. Ebenda, S. 247. Unter Adoption ist die erstmalige Annahme — Akzeptierung — einer Neuerung zu verstehen.
Vgl. J. Baumberger/U. Gmür/H. Käser (Neuerungen 1973), S. 28.
Vgl. E.M. Rogers (Diffusion 1983), S. 246 f.
Ähnlich vgl. H. Meffert (Produktlebenszyklus 1974), S. 128.
Vgl. H. Meffert (Produktlebenszyklus 1974), S. 133.
Zu einzelnen Theorien siehe vertiefend F. Böcker/H. Gierl (Diffusion 1988), S. 33 ff.
Dieses geht zurück auf R. Polli/V. Cook (Product Life Cycle 1969), S. 388, die die Inflationsbereinigung vornehmen.
Vgl. E.E. Scheuina (Marketing 1970), S. 195 f und S. 204 f, wo von Merkmalen die Rede ist.
Vgl. H. Meffert (Produktlebenszyklus 1974), S. 119.
Vgl. R. D. Teach/F.A. Tarplav (Marketing 1987), S. 264 ff. Ohne auf eine mögliche Kritik der Einschätzung der Lebenszyklen seitens der Erhebenden einzugehen, sei nur auf die Aussage hingewiesen, “that software entrepreneurs like many others tend to be optimistic”.
R. D. Teach/F.A. Tarplay (Marketing 1987), S. 268.
G.S. Day (Product Life Cycle 1981), S. 64.
Vgl. N.K. Dhalla/S. Yuspeh (Product Life Cycle 1976), S. 110. Dieses auch nur anhand einiger Fallbeispiele aufgebaute Ergebnis kann aber nicht befriedigen. In einer sehr kritischen Analyse der Anwendungsmöglichkeiten des PLZ-Konzeptes kommt GARDNER zu der Feststellung, daß es notwenig sei, einen PLZ als von Markt- und Marketing-Variablen abhängige Variable zu betrachten.
Vgl. D.M. Gardner (New Enterprise 1987), S. 78, der die Auffassung vertritt, daß man gerade über die frühen Lebenszyklus-Phasen am wenigsten wisse.
Vgl. J.T. Tellis/C.M. Crawford (Evolutionary Approach 1981), S. 131;
B. Chrubasik/H.-J. Zimmermann (Schlüsselfaktoren 1987), S. 429;
D.M. Gardner (Product Life Cycle 1987), S. 228 f. Für eine Partialanalyse der Lebenszyklusphasen spricht sich KILGER aus, um den Erfordernisen der strategischen Planung besser zu entsprechen.
Vgl. W. Kilqer (Industriebetriebslehre 1986), S. 129.
Vgl. H. Kreikebaum (Unternehmensplanung 1987), S. 74.
Vgl. z.B. Th. Laukamm/N. Steinthal (Strategieentwicklung 1986), S. 12 ff. Leider ist bei den Veröffentlichungen der Beratungsgesellschaften ein kritisches Hinterfragen dieses als Ausgangsthese dienenden Konzeptes zu vermissen.
Vgl. H.B. Thorelli/St.C. Burnett (Product Life Cycles 1981), S. 107;
D.M. Gardner (Product Life Cycle 1987), S. 228.
Vgl. H.I. Ansoff (Diskontinuitäten 1981), S. 236 f.
W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 26.
Vgl. W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 25 ff.
Vgl. W. Pfeiffer/R. Döql (Technologie 1986), S. 153.
Der Kostenverlauf des Entsorgungszyklus ist hier vereinfacht der Zeitachse angepaß. Die Kosten fallen aber auch schon im Entstehungs- und Marktzyklus an.
Vgl. W. Pfeiffer et al, (Technologie-Portfolio 1985), S. 26 ff.
Vgl. W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 30.
Nicht nur in jedem Zeitpunkt des Entstehungsprozesses, sondern auch in jedem des Marktzyklus ist es für ein Unternehmen wesentlich, derartige unscharfe Bedrohungen wahrzunehmen und rechtzeitig Reaktionen bzw. eventuell sogar Aktionen einzuleiten.
Auf die zweite Ordinatenmaßgröße des Marktzyklus, den Gewinn, wurde hier im Gegensatz zu PFEIFFER et al. verzichtet, da der entsprechende Zyklus einen gegenüber dem Umsatz differenzierten Verlauf aufweist.
Vgl. K. Michel (Technologie 1987), S. 53 ff, der diesbezüglich sogar von einem Branchenentwicklungsmodell spricht.
Vgl. J.M. Utterback/W.J. Abernathv (Model 1975), S. 640 ff, die noch von einer Innovationsrate sprechen. In weiteren Veröffentlichungen findet sich der Zusatz “Major”.
Vgl. W.J. Abernathv/J.M. Utterback (Pattern 1978), S. 40 ff.
Vgl. K. Brockhoff (Forschung 1988), S. 106.
Anders BUTLER, der vom Lebenszyklus spricht. Vgl. J.E. Butler (Theories 1988), S. 16 f.
Vgl. W.J. Abernathv/J.M. Utterback (Pattern 1978), S. 40.
Siehe auch W.W. Zörqiebel (Technologie 1983), S. 37.
Vgl. J.M. Utterback/W.J. Abernathy (Model 1975), S. 641 ff.
Vgl. W.J. Abernathv/J.M. Utterback (Pattern 1978), S. 41 f.
Vgl. J.M. Utterback (Systems 1980), S. 74.
J.M. Utterback (Systems 1980), S. 76.
Vgl. W.J. Abernathv/J.M. Utterback (Pattern 1978), S. 46 f.
vgl. J.M. Utterback/W.J. Abernathv (Model 1975), S. 646 f.
W.J. Abernathv/J.M. Utterback (Pattern 1978), S. 46 f;
J.M. Utterback (Systems 1980), S. 84 f.
J.M. Utterback (Systems 1980), S. 77.
Siehe hierzu Punkt 4.5.3.
Vgl. J.M. Utterback (Systems 1980), S. 78. Zum Einbezug einer Meta-Learning Based Forecasting zum Einsatz im strategischen Management vgl.
J.E. Butler (Theories 1988), S. 22.
Vgl. W.W. Zörqiebel (Technologie 1983), S. 42.
Vgl. R.H. Hayes/St. Wheelwright (Link Manufactoring 1979), S. 134 ff.
Hierzu und zu einer auf Fertigungstypen bezogenen Entwicklungssicht der beiden Innovationsarten nach DeBRESSON/LAMPEL vgl. W.H. Bierfelder (Innovationsmanagement 1987), S. 25 ff. Siehe auch Punkt 3.5.2.
Technologie- und kostenstimulierte Innovationen beziehen sich auf die Wettbewerbsstrategie und werden hier nicht weiter verfolgt.
Siehe hierzu H. Schlicksupp (Innovation 1983), S. 40 ff.
Vgl. A. Seiler (Marketing 1985), S. 296.
Vgl. z.B. M. Rupp (Produkt-Strategien 1983), S. 183;
R.A. Burqelman/L.R. Sayles (Innovation 1986), S. 33.
Vgl. H. Hübner (Produktinnovation 1984), S. 380
Vgl. R. Marr (Innovation 1980), Sp. 948.
Vgl. Arthur D. Little (Hrsg.) (Managing Innovation 1980), S. 11.
Vgl. H. Walter (Einführung 1987), S. 11.
Vgl. z.B. H.-G. Servatius (Technologietransfer 1986), S. 102.
Vgl. H. Walter (Einführung 1987), S. 11;
E. Zahn (Forschung 1988), S. 33.
Vgl. H. Hühner (Produktinnovation 1984), S. 380;
R.A. Burgelman/L.R. Sayles (Innovation 1986), S. 38.
Vgl. K.-U. Remmerbach (Markteintritt 1988), S. 138.
Vgl. R.A. Burgelman/L.R. Sayles (Innovation 1986), S. 41 ff;
H.-G. Servatius (Technologie-Transfer 1986), S. 102 f.
Vgl. A. Töpfer (Innovationsmanagement 1984), S. 393 ff.
Vgl. A. Töpfer (Innovationsmanagement 1984), S. 396 f.
Im Falle der Deckung mit den Zielen der normativen Ebene hinsichtlich des externen “Bildes” handelt es sich um externe Corporate Identity. Siehe Punkt 3.1.2.
Siehe Punkt 4.2.
A. Töpfer (Innovationsmanagement 1984), S. 396.
Vgl. M. Rupp (Produkt-Strategien 1983), S. 186 ff;
Ä. Seiler (Marketing 1985), S. 297;
H. Blohm (Mittlere Betriebe 1986), S. 60 f.
BMFT (Forschungsförderung 1986), S. 6.
Vgl. BMFT (Forschungsförderung 1986), S. 10.
Ähnlich siehe G. Gielow (Innovationsdiskussion 1986), S. 33 f.
Vgl. W. Fritz (Produktinnovation 1986), S. 137.
Vgl. W.H. Davidow (Marketing 1987), S. 175 ff.
Zu Überlegungen der Entwicklung des Marktprozesses vgl. E. Kaufer (Industrieökonomik 1980), S. 158 ff, der u.a. feststellt, daß Konkurrenz eine Innovation beschleunigt.
Vgl W.H. Davidow (Marketing 1987), S. 175. Eine zusätzliche Verbindung mit den erläuterten Problemlösungs- und Anwendungsinnovationen ist durch unklare Annahmen über das Nachfrageverhalten erschwert.
Vgl. G. Gielow (Innovationsdiskussion 1986), S. 30 f.
Vgl. E.A.v. Hippel (Customer 1987), S. 106 ff.
Vgl. W.J. Abernathy/B.S. Chakravarthy (Government Intervention 1987), S. 237 f.
Vgl. OECD (Innovation 1982), S. 55 ff, die zusätzlich Forschungszentren und Trainingssysteme nennt und keine Instream-Unterscheidung vornimmt, aber beim Upstream auf intersektorale Verbindungen seitens der Lieferanten hinweist. Zusätzlich werden — etwas uneinsichtig — als weiteres laterales Teilelement Großunternehmen genannt.
Vgl. W. Lücke (Technological Innovations 1986), S. 13.
Selbst als Nicht-Kunden, -Lieferanten, -Konkurrenz scheint eine verwässernde Zuordnung zur sonstigen Umwelt nicht befriedigend. Sie jedoch zu der Self-Sphäre zu rechnen, könnte besonders bei Publikumsgesellschaften zweifelhaft werden.
Vgl. OECD (Innovation 1982), S. 57 f.
Vgl. Booz Allen & Hamilton (New Products 1968), S. 9.
Vgl. Booz Allen & Hamilton (New Products 1968), S. 10 ff.
Vgl. D.G. Reinertsen (New-Product Killers 1985), S. 35 f.
Vgl. W.H. Davidow (Marketing 1987), S. 186, der das Beispiel der Entwicklung “ausfallsicherer” Computer nennt. Zu Markteintrittsstrategien und Markteintrittsfenster siehe Punkt 3.5.1.
D.G. Reinertsen (New-Product Killers 1985), S. 36; derselbe (Blitzkrieg 1985), S. 47.
Vgl. D.G. Reinertsen (New-Product Killers 1985), S. 37.
Siehe die Punkte 3.4 und 3.5.
Vgl. R.G. Cooper/E.J. Kleinschmidt (New Product Process 1986), S. 73 ff.
Siehe Punkt 2.3.3.
Vgl. R.G. Cooper/E.J. Kleinschmidt (New Product Process 1986), S. 84 f.
Siehe Punkt 4.1. Als andere Untersuchung vgl. auch W. Biehl (Innovationserfolg 1981), S. 176 ff.
FORD/RYAN trennen in ihrem Technologielebenszyklus- (TLZ)- Modell auf der Abzisse als Zeitachse die sechs Phasen: 1. Technologie-Entwicklung, 2. Technologie-Anwendung, 3. Anwendungs-Lancierung, 4. Anwendungs-Wachstum, 5. Technologie-Reife und 6. Technologie-Rückgang. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt auf dem Marktzyklus der Technologie und weniger auf dem der Entwicklung. Als Maßgröße der Ordinaten-Dimension “Durchdringung der Technologie” (Penetration) wird der der Technologie zurechenbare Umsatz eines Unternehmens und darüber hinaus der von Anwendungen dieser Technik in der Branche des Unternehmens verwendet. Der aufgezeigte S-förmige Verlauf einer Major Technology Application beginnt zwar im Ursprung des Koordiantenkreuzes, steigt aber aufgrund der Maßgröße Umsatz erst in der dritten Phase, der Anwendungs-Lancierung. Als problematisch erweist sich dabei besonders die Zurechnungsproblematik von Umsätzen zu einer Technologie. Hier kann eine Schlüsselung hilfreich sein. Vgl. D. Ford/Ch. Ryan (Technology 1981), S. 118 ff und
siehe auch W. W. Zörqiebel (Technologie 1983), S. 31 ff..
Vgl. T. Sommerlatte/J.-Ph. Deschamps (Technologien 1986), S. 52 f, die jedoch nur die ersten drei Technologiebegriffe behandeln. Zu diesen, dem der verdrängten und der zusätzlich genannten neuen Technologie vgl.
H.-G. Servatius (Technologie Management 1985), S. 116 ff.
Vgl. Arthur D. Little (Innovation 1988), S. 38 f.
Siehe hierzu Punkt 3.3.2.2 und 3.3.3.
Vgl. A. Seiler (Bausteine 1986), S. 11.
Vgl. Th. Müller (Zukunftstechnologien 1985), S. 180;
A. Seiler (Bausteine 1986), S. 11.
Würde hingegen unter Schrittmachertechnologie eine Technologie in ihrer ersten Marktlebenszyklus-Phase verstanden, wäre die Verwendung des zusätzlichen Begriffs (potentielle) Zukunftstechnologie für den F&E-Prozeß erforderlich. Siehe Punkt 2.3.3.
Vgl. Arthur D. Little (Innovation 1988), S. 38 f. Zur vollständigen Übertragung, der potentiellen Umsetzungsinnovation, sei eine Ergänzung um die o.g. Begriffe, also um verdrängtes-, Killer- und Buzzword-Know-how, vorgenommen. Von einem zumindest am Beginn der Diskussion vorliegenden Buzzword-Know-how kann bezüglich der Themenbereiche der strategischen Planung und des strategischen Managements gesprochen werden. Derzeit trifft dieses wohl für die Unternehmenskultur-Diskussion zu. In diesen Bereichen bleibt es zu hoffen, daß der große Sprung nach entwickelten Lösungsansätzen schnell zum Basis-Know-how werdenden vermieden werden kann. Andernfalls wären ex-definitione kaum noch Differenzierungsmöglichkeiten bei derartigen Problemstellungen gegeben. Für die strategische Ebene hat dieser große Sprung bisher nicht stattgefunden. Es sei offen gelassen, ob dieses als Vor- oder Nachteil zu beurteilen ist. Ein gleiches strategisches Know-how muß nicht zu identischen Strategien führen, solange der Differenzierungsgedanke Element des oder eines übergeordneten Know-hows ist.
Vgl. W.L. Dowdy/J. Nikolchev (Technologies 1986), S. 42 ff.
Arthur D. Little (Innovation 1988), S. 30.
Vgl. T. Sommerlatte/J.-Ph. Deschamps (Technologien 1986), S. 52 f.
vgl. Th. Müller (Zukunftstechnologien 1985), S. 177.
Vgl. T. Sommerlatte/J.-Ph. Deschamps (Technologien 1986), S. 55.
Vgl. Arthur D. Little (Innovation 1988), S. 28 ff.
Ahnlich siehe H.-G. Servatius (Venture Management 1988), S. 69, bei dem die Komponente der Produkttechnologie über den Geschäfts-LZ hinsichtlich des Anwendernutzens (Value Added) abnimmt, während die Service- und besonders die System-Komponente zeitversetzt zunehmen.
Als weiterer Ansatz ist das TLZ nach PFEIFFER et al zu nennen, in dem die beiden Maßgrößen “Ressourcenstärke” und “Technologieattraktivität” durch eine Anzahl von Unterkriterien ermittelt werden.
Vgl. W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 80 ff.
Zu anderen Konzeptionen siehe P. Brose/H. Corsten (Technologie-Portfolio 1983), S. 348 ff;
A.S. Lauglaug (Technology 1987), S. 32 ff.
Vgl. H.-G. Servatius (Technologie-Management 1985), S. 131 f
Vgl. H.-G. Servatius (Venture Mangement 1988), S. 61, der vom Quadranten-Konzept spricht. Er war Mitarbeiter von ARTHUR D. LITTLE.
Vgl. Arthur D. Little (Innovation 1988), S. 34 ff;
H.-G. Servatius (Venture Mangement 1988), S. 56 ff.
Vgl. R.N. Foster (Innovation 1986), S. 27 f.
Vgl. E.G. Krubasik (Strategische Waffe 1982), S. 9.
Vgl. R.N. Foster (Innovation 1986), S. 132 f, der ausführt, daß ein Leistungsparameter die zwei Bedingungen Wert aus Sicht des Kunden und Aussagefähigkeit für Forscher des Unternehmens erfüllen muß.
Anders BECKURTS, der die drei F&E-Phasen, Forschung, Entwicklung und Weiterentwicklung, zuordnet. Vgl. K.H. Beckurts (Forschungsmanagement 1983), S. 21.
Siehe hierzu Punkt 3.4.
Vgl. W. Lücke (Technischer Fortschritt 1987), S. 10.
BUTLER, der eine solche S-förmige Erfahrungskurve technologischer Innovationen aufstellt, bezeichnet den Bereich, in dem die alte und neue Technologie dicht beieinander und nahezu parallel zueinander zur Abzisse verlaufen, als Bewegung zum Gleichgewicht, da von beiden Technologien in etwa nur ein technisches Leistungsniveau erreicht wird. Vgl. J.E. Butler (Theories 1988), S. 19. Mittels der Meta-Lern-Theorie kommt es angenähert beinahe zu einer Ursprungsgerade. Es scheint fraglich, ob eine technische Leistung derart unbegrenzt positiv mit der Zeit als Erfahrungsmaßgröße wachsen kann.
Vgl. E.G. Krubasik (Strategische Waffe 1984), S. 9.
Diese beginnen mit der Markteinführung i.d.R. im Ursprung. Vgl. E.M. Rogers (Diffusion 1983), S. 95 ff.
Vgl. W. Lücke (Technischer Fortschritt 1987), S. 11. Der Verbindung von PLZ und Kosten widmet sich das Konzept der Lebenszykluskosten.
Vgl. K.L. Wübbenhorst (Cycle Costing 1986), S. 87 ff.
Siehe Ounkt 3.3.3. Als Darstellungsform siehe auch die katastrophentheoretischen Abbildungen im Teil 5.4.
Vgl. W. Lücke (Technischer Fortschritt 1987), S. 12.
Exakt ist, von zwei S-Kurven zu sprechen, da die zweite Technik selbst bei identischer Steigerung einen anderen, verschobenen Verlauf mit eigenen Phasen aufweist.
Vgl. N. Foster (Innovation 1986), S. 108. Er hält es für einen häufigen Irrtum, den technischen Fortschritt auf verflossene Zeit anzurechnen.
Vgl. E.G. Krubasik (Strategische Waffe 1982), S. 9.
Vgl. E.G. Krubasik (Strategische Waffe 1982), S. 9.
Vgl. R.N. Foster (Innovation 1986), S. 111;
A. Töpfer (Innovationsmanagement 1984), S. 393.
Vgl. W. Pfeiffer (Theorie 1971), S. 30.
FOSTER betrachtet auch für einzelne Produktarten die F&E-Verläufe der Technologien aus Branchensicht. Vgl. R.N. Foster (Innovation 1986), S. 132 ff.
Vgl. H.I. Ansoff (Implanting 1984), S. 41 ff.
Vgl. H.I. Ansoff (Implanting 1984), S. 153 ff.
Vgl. H.I. Ansoff (Implanting 1984), S. 102 ff.
Zur Umsetzung von generellem technischen Know-how aus der Grundlagenforschung in Produkte vgl. M. Delapierre (Technology Bunching 1988), S. 153 ff.
Vgl. B.G. James (Corporate Life Cycle 1973), S. 69.
Vgl. T. Bernewitz (Unternehmen 1987), S. 21 ff, der die Phase des Todes dem Bereich der gereiften Unternehmung zuordnet.
Siehe Punkt 4.5.3.
Vgl. P. Mertens/G. Rackelmann (Frühwarnsystem 1979), S. 75 f. Unter Stützpunkt ist hier die Bekanntheit des Punktes der Sättigungsgrenze zu verstehen.
In den zahlreichen Ansätzen zur Technologie-Analyse und Prognose werden u.a. Regressionsanalysen, Brainstorming und -writing, Delphi-Methode, Morphologische Analysen, Netzwerk-Techniken, Relevanzbaumverfahren, Szenario-Technik, Simulationsmodelle behandelt. Vgl. J.R. Bright (Appraising 1964), S. 438 ff;
W. Pfeiffer/E. Staudt (Technologische Voraussage 1972), S. 857 ff;
W. Schneider (Technologische Analyse 1984), S. 70 ff;
H.I. Ansoff (Implanting 1984), S. 326 ff;
E. Merkle (Patentinformationen 1984), S. 2103 ff;
B. Twiss (Innovation 1986), S. 217.
Zu einem tabellarischen Vergleich unterschiedlicher Methoden siehe D.M. Georgoff/R. G. Murdick (Best Technique 1986), S. 111 ff. Zur Know-how-Bewertung vgl.
St. Asenkerschbaumer (Analyse 1987), S. 153 ff.
Zur Eingrenzung technischer Risiken vgl. H.J. Keller (Technische Risiken 1988), S. 23 ff.
Th. Levitt (Product Life Cycle 1965), S. 93.
Vgl. IFO-Institut (Innovationsbericht 1987), S. 5 f.
Vgl. IFO-Institut (Innovationsbericht 1986), S. 4 f. Die Grundgesamtheit von 997 für Einschätzung der Entwicklung und der Dauer der Zyklen wurde auf Anfrage mitgeteilt. Hinsichtlich der Einflußfaktoren sollen sich 231 für die genannten Faktoren des Entstehungszyklus und 318 für die des Marktzyklus ausgesprochen haben. Die Gruppenbesetzungen erhielt der Verfasser auf Anfrage.
Vgl. IFO-Institut (Innovationsbericht 1986), S. 6.
Da das Datenmaterial als schon recht alt anzusehen ist und darüber hinaus keine Angaben zur branchenmäßigen Zusammensetzung der Grundgesamtheit gemacht sind, wäre diesbezüglich eine aktualisierte und detailliertere Untersuchung wünschenswert. Das IFO-INSTITUT stellt aufgrund der eigenen Erkenntnisse Überlegungen zur Verkürzung des Entstehungs- bzw. F&E-Zyklus an und betont u.a. eine engere Zusammenarbeit mit “ausgesuchten” Kunden. Vgl. IFO-Institut (Innovationsbericht 1986), S. 7.
Vgl. K.H. Beckurts/M. Hoefle (Innovationsstärke 1984), S. 6, die Produktlebens- und Marktzyklus gleichsetzen.
Vgl. K.H. Beckurts/M. Hoefle (Innovationsstärke 1984), S. 6.
Vgl. H.-J. Queisser (Angst 1985), S. 45, der sich auch dem hier nicht behandelten Problembereich internationaler F&E-Positionen aus gesamtwirtschaftlicher Sicht widmet.
Die Beziehung vom F&E-Input und der Zeit erfolgt hier beispielhaft. Es sind auch andere Verläufe möglich.
Siehe hierzu die katastrophentheoretische Modellierung der F&E bei J.-W. Dietz/R. Roski (Management 1988), S. 17 ff.
H.I. Ansoff/J.M. Stewart (Technology Based Business 1967), S. 76.
Vgl. BMFT (Forschungsförderung 1986), S. 35.
Vgl. E. Ulrich (Erfindungen 1970), S. 601 ff.
Vgl. K. Brockhoff (Produktinnovationsrate 1985), S. 451 ff. Zu einem anderen Ansatz der Bestimmung des Innovationspotentials eher aus unternehmensinterner Sicht, werden in der Literatur u.a. ein Bewertungsansatz des IFO-Instituts sowie die Ermittlung eines Innovationsindex vorgestellt.
Vgl. IFO (Innovationsbericht 1984), S. 13 ff;
R.K. Mueller (Innovation Index 1984), S. 5 ff.
Vgl. A. Seiler (Marketing 1985), S. 292, der für SIEMENS im Geschäftsjahr 1983/84 54% mit jünger als fünf Jahren angibt.
Vgl. E. Staudt (Mißverständnisse 1983), S. 344.
E. Staudt (Mißverständnisse 1983), S. 344. In neueren Veröffentlichungen stellt sich STAUDT hierzu bedeutend weniger kritisch.
Vgl. E. Staudt (Innovationsdynamik 1986), S. 604.
Vgl. IFO-Institut (Innovationsbericht 1987), S. 4 ff. Es wurden 5000 Industrieunternehmen befragt.
Vgl. J. Meredith (Strategic Advantages 1987), S. 252 f.
Vgl. K. Bleicher (Spitzentechnologien 3 1983), S. 403.
Vgl. D. Hunsdiek (Folgeinnovation 1987), S. 99.
Siehe Punkt 3.6.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 10, Gründer und Präsident der BCG.
Vgl. Boston Consulting Group (BCG)(Überblick II 1976), S. 1. DUNST weist darauf hin, daß die Lernkurve schon 1925 bei der Wright-Patterson Airforce Base beobachtet wurde.
Vgl. K.H. Dunst (Portfolio Management 1983), S. 68.
Vgl. W. Lücke (Arbeitsleistung 1986), S. 234 ff, der auf das Funktionsgesetz der Lernkurve eingeht und auf eine 20-prozentige Lernrate der Flugzeugindustrie der USA hinweist.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve 1984), S. 2 ff.
B.D. Henderson (Strategy 1984), S. 49.
Vgl. W. Lücke (Wertschöpfung 1983), S. 107 f. Bei Abzug der Abschreibungen kann von der Netto-Wertschöpfung gesprochen werden.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve III 1980), S. 1 ff.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve 1984), S. 2; dieselbe (Überblick II 1976), S. 3. Es könnte von ausgabewirksamen Kosten die Rede sein.
B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 19.
B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 28.
B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 34.
Dabei wird der Marktanteil auf ein Produkt in einem bestimmten Marktsegment und nicht auf eine ganze Branche bezogen. Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 45.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 107 ff. Zur Bedeutung der Inflationsbereinigung wird angeführt, daß 2 % Inflation die Wirkung von 7 % Wachstum p.a. ausgleichen und damit den Effekt verdecken können. Vgl. ebenda, S. 66. GALWEILER macht auf die Ermittlung eines produktspezifischen Inflationsfaktors aufmerksam.
Vgl. A. Gälweiler (Unternehmensführung 1987), S. 193 f.
Allerdings ist hier eher von einer multiplen statt einer mutativen Anpassung auszugehen. Unter der Einschränkung, daß die Kapazität nicht ohne Time Lag angepaßt werden kann, liegt das Optimum an der Kapazitätsgrenze. Dieses erinnert an das BüCHERsche Gesetz der Massenproduktion und an die große betriebswirtschaftliche Diskussion um eben diese optimale Unternehmungs-bzw. Betriebsgröße. U.a. vertrat GUTENBERG bezüglich der Realisierung der Economies of Large Scale Production, der Größendegression, die Auffassung, daß die Long-Run Einheitskosten — im Gegensatz zur Auffassung zahlreicher Autoren — nicht zu einem bestimmten Beschäftigungspunkt wieder zu steigen beginnen (u-förmiger Verlauf) müssen. Häufig wird dieses mit Engpässen der Kapazität des Managements begründet, die ab einer bestimmten Beschäftigung wirksam werden. Ähnlich PENROSE trat er diesem mit der These entgegen, daß die langfristigen Einheits- (Stück- oder Durchschnitts-) Kosten, wie von der Erfahrungskurve propagiert, mit zunehmender Ausbringungsmenge sinken, da durch Änderung der Organisationsform die Produktivität erhöht werden könne. GUTENBERG räumt jedoch ein, daß Marktwiderstände und fehlende Kreditmöglichkeiten, die das finanzielle Gleichgewicht gefährden können, zum Wiederanstieg führen. Gerade diese Faktoren werden auch für das Wachstum der TOUs zu beobachten sein. Für technologische Innovationen ist an die behandelte S-Kurve, der Beziehung der relativen Leistung der Innovation und dem kumulierten F&E-Aufwand, zu erinnern. Danach steigt die Leistung ab eines bestimmten kumulierten F&E-Aufwand nicht mehr. Überträgt man diese Aussage der S-Kurve auf die Erfahrungskurven technologischer Innovationen, ist hierin für ein Ein-Produktunternehmen ein anderes Argument zur Existenz einer optimalen Unternehmensgröße zu sehen, sofern kein Wechsel auf eine neue Technologie vorgenommen werden kann. Auf eine weitere Vertiefung der Optimum-Diskussion wird verzichtet. Vgl. W. Lücke (Massenproduktion 1962), S. 313 ff
W. Lücke (Unternehmungsgröße 1967), S. 23 ff;
E.T. Penrose (Growth 1980), S. 12 ff;
E. Gutenberg (Produktion 1979), S. 434 ff;
R. Brändie (Unternehmungswachstum 1970), S. 45 ff. Siehe auch Punkte 4.3.2 und 3.3.2.2.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve III 1980), S. 5.
Zur mathematischen Ableitung der Kurve siehe W. Kilqer (Industriebetriebslehre 1986), S. 148 f.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 63.
Vgl. BCG (Überblick II 1976), S. 22.
Vgl. H.H. Hinterhuber (Untemehmungsführung 1980), S. 173.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 30 f.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 37.
Vgl. E. Gutenberg (Absatz 1976), S. 245 ff. Der mittlere Bereich wird dort als monopolistischer Bereich — Preisspielraum — bezeichnet, in dem das akquisitorische Potential wirksam ist. Im Gegensatz zur Argumentation bei der Erfahrungskurve herrschen in diesem Bereich Präferenzen für das betrachtete Unternehmen vor.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 109 ff.
Vgl. E.M. Rogers/J.K. Larsen (Silicon Valley 1986), S. 109 f, die speziell auf die Lernkurve abstellen.
Vgl. J.C. Abegglen/G. Stalk, Jr. (Kaisha 1986), S. 74, die eine Rate von 25 % feststellen.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 36.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 29.
KILGER macht zurecht darauf aufmerksam, daß hieraus nicht auf einen pagatorischen Kostenbegriff geschlossen werden darf, da die BCG ausdrücklich Kapitalkosten integriert und somit von stückbezogenen Kostenannuitäten mit anteiligen Amortisationsraten und Zinsen ausgeht. Vgl. BCG (Erfahrungskurve III 1980), S. 3 f
B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 16;
W. Kilger (Industriebetriebslehre 1986), S. 147;
BCG (Überblick II 1976), S. 3. HENDERSON bemerkt, daß auch diese Definition nicht ganz exakt sei, da einige Kostendegressionen das Ergebnis von zumindest kurzfristig kostensteigernden Maßnahmen seien.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 102.
Vgl. F. Sprengel (Informationsbedarf 1984), S. 161 f, der dieses für die Kostenrechnungsverfahren feststellt.
Vgl. B. Lange (Erfahrungskurve 1984), S. 236 f. Dieses erkannte die BCG ebenfalls, wenn sie auf frühere, gemeinsame und übertragene Erfahrungen verweist.
Vgl. BCG (Industrie-Erfahrungskurven 1981), s. 4;
H. Kreikebaum (Unternehmensplanung 1987), S. 83.
Vgl. J. Klook/H. Sabel/W. Schumann (Erfahrungskurve 1987), S. 6. Zu den Aggregationsproblemen des Produktbündels und der Produktionsprogrammstruktur siehe ebenda, S. 38 f.
Vgl. B. Lange (Erfahrungskurve 1984), S. 236;
P. Ghemawat (Strategieplanung 1985), S. 35.
Vgl. J. Bloech (Werkstoffpreise 1988), S. 84 f.
Vgl. A. Gälweiler (Unternehmensplanung 1986), S. 265, der aus Gründen der Vereinfachung auf die Gesamtkosten abstellt. Die BCG ergänzt zur Wertschöpfung, daß zwar häufig mit zunehmender Erfahrung Arbeit durch Kapital ersetzt wird, die Mechanisierung also zunimmt, daß es aber für die Erfahrungskurve weniger bedeutsam erscheint, ob es sich um eine lohn- oder kapitalintensive Wertschöpfung handelt.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve 1984), S. 2.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 99.
Die Annahme fehlender Produktdifferenzierungsmöglichkeiten ist für zahlreiche Produkte über den gesamten Lebenszyklus gesehen unrealistisch, wie z.B. für den westeuropäischen Polypropylen-Verpackungsfolien-Markt im Zeitraum 1979 bis 1984 nachgewiesen werden konnte. Auf diesem Markt spielte der Wettbewerbsfaktor “Preis” in der Einführungs- und Wachstumsphase nur eine untergeordnete Rolle, da die technische Umrüstungsberatung und Lieferfähigkeit für die Kunden als kaufentscheidend ermittelt wurden. Vgl. B. Lange (Erfahrungskurve 1984), S. 239;
W. Liebig (Erfahrungskuven 1987), S. 66 f.
Schon GUTENBERG sprach sich dafür aus, das sogenannte akquisitorische Potential, alle mit einem Produkt verbindbaren Charakteristika, die oft gar nicht rational faßbar sind, gerade auf Märkten mit polypolistischer Konkurrenz derart einzusetzen, daß ein monopolistischer Bereich in der Preis-Absatz-Funktion zu Gunsten des Anbieters entsteht.
Vgl. E. Gutenberg (Absatz 1976), S. 243 ff. Anders als hier liegt dieser genau zwischen oberem und unterem Grenzpreis.
Vgl. P. Ghemawat (Strategieplanung 1985), S. 36.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 251. Z.B. Verarbeitung oder Montage von Glaswolle und Polyurethan-Formung.
Vgl. P. Ghemawat (Strategieplanung 1985), S. 35.
Vgl. BCG (Industrieerfahrungskurven 1981), S. 2.
Vgl. A. Gälweiler (Unternehmensplanung 1986), S. 269.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve V 1979), S. 3 f.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve III 1980), S. 2 ff.
B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 26 f;
B.D. Henderson (Strategy 1984), S. 53 f, der auch von Spezialisierung und Investition spricht. Die Aggregation diskontinuierlicher Fortschrittselemente mit kontinuierlichen als Bestimmungsfaktoren der Erfahrungskurve wird von HINTERHUBER erwähnt.
Vgl. H.H. Hinterhuber (Unternehmungsführung 1980), S. 169.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve III 1980), S. 7. Die Prämisse des effizienten Kostenmanagements stellt für LANGE den Grund dar, die Erfahrungskurve sehr kritisch als tautologische Leerformel zu sehen, da damit jeder Stückkostenverlauf zu rechtfertigen sei Vgl.
B. Lange (Erfahrungskurve 1984), S. 238. ROVENTA bezeichnet diesen Sachverhalt als Immunisierung des ermittelten Zusammenhangs.
Vgl. P. Roventa (Portfolio 1981), S. 138.
Vgl. A. Gälweiler (Unternehmensführung 1987), S,. 38, der durch Schätzung der kumulierten Mengen der Konkurrenz deren Kostensenkungspotential ermittelt.
Siehe auch B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 28.
Vgl. B.D. Henderson (Strategy 1984), S. 71. Zur Ermittlung empirischer Preisabsatzfunktionen vgl.
H. Simon/E. Kucher (Preisabsatzfunktionen 1988), S. 172 ff.
Vgl. BCG (Industrieerfahrungskurven 1981), S. 4.
Vgl. B. Chrubasik/H.-J. Zimmermann (Schlüsselfaktoren 1987), S.436.
Vgl. J. Klook/H. Sabel/W. Schumann (Erfahrungskurve 1987), S. 8, die hierauf ausführlich eingehen.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve III 1980), S. 6.
Vgl. B. Chrubasik/H.-J. Zimmermann (Schlüsselfaktoren 1987), S.435.
Vgl. B. Lange (Erfahrungskurve 1984), S. 239 f.
Vgl. W. Lücke (Technologischer Fortschritt 1988), S. 20, der diese Substitution unterstellt, wobei offen ist, ob dieser degressiv fallende Verlauf der Technikpunkte (eine kv-Kf-Kombination) auch zukünftig weiter anhalten wird.
Siehe zur Herleitung der Long-run-Kostenkurve bei imitativer Anpassung aus der Produktions- und Kostentheorie W. Lücke (Produktionstheorie 1970), S. 129 ff.
Vgl. A. Gälweiler (Unternehmensführung 1987), S. 41.
B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 26.
B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 102 f.
Vgl. W. Kilqer (Industriebetriebslehre 1986), S. 150.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 19.
Vgl. B. Chrubasik/H.-J. Zimmermann (Schlüsselfaktoren 1987), S. 432 f.
Vgl. BCG (Industrie-Erfahrungskurven 1981), S. 2.
Vgl. P. Ghemawat (Strategieplanung 1985), S. 39.
Vgl. R. Vondran (Stahlmarkt 1988), S. 44.
Vgl. H. Albach (Unternehmesstrategien 1987), S. 73 ff.
Vgl. H.H. Hinterhuber (Unternehmungsführung 1980), S. 168.
Vgl. B. Lange (Erfahrungskurve 1984), S. 244.
Vgl. A. Gälweiler (Unternehmensführung 1987), S. 38. Für die Markteinführungsphase werden von GÄLWEILER keine Probleme gesehen, die Verdopplungszelten der kumulierten Produktionsmenge zu errechnen.
Vgl. A. Gälweiler (Unternehmensführung 1987), S. 190.
Vgl. A. Gälweiler (Unternehmensführung 1987), S. 190 f.
Vgl. BCG (Erfahrungskurve 1984), S. 5.
Vgl. A. Gälweiler (Unternehmensplanung 1986), S. 286 ff.
Vgl. B. Chrubasik/H.-J. Zimmermann (Schlüsselfaktoren 1987), S. 433.
Vgl. P. Ghemawat (Strategieplanung 1985), S. 38.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 66.
Siehe Fall 2 unter Punkt 5.2, in dem erst nach Jahren an Kostensenkungspotentiale “gedacht” wird.
BCG (Erfahrungskurve III 1980), S. 7.
Vgl. G. Köhler (Zeitmanagement 1987), S. 5.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 46.
Vgl. BCG (Kosten 1979), S. 2.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 52.
Vgl. BCG (Marktführer 1975), S. 1 f.
Die BCG weist darauf hin, daß dieser Druck von den größten und erfahrensten Kunden, die selbst Teilexperten wurden, ausgehen kann. Diese wollen nun nur noch das Produkt und nicht den eventuell teuren Service beim Marktführer erwerben. Vgl. BCG (Marktführer 1975), S. 1 f.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 29.
Vgl. B.D. Henderson (Erfahrungskurve 1984), S. 30
Vgl. BCG (Marktführer 1975), S. 2.
Vgl. P. Ghemawat (Strategieplanung 1985), S. 36.
Vgl. G.B. Inde (Betriebstiefe 1988), S. 16 f.
Es können hier Überlegungen hinsichtlich der Margin of Saftey vorgenommen werden. Vgl. W. Lücke (Margin 1988), S. 1 ff.
Zu den der MAPI entnommenen Begriffen Challenger und Defender siehe W. Lücke (Technischer Fortschritt 1987), S. 23 ff.
Zur MAPI-Methode siehe G. Terborqh (Investitionspolitik 1962), S. 105 ff. Es ergibt sich das Problem der Verrechnung der noch nicht voll abgeschriebenen Anlagen. Soll das neue Aggregat damit belastet werden? Zur Investionsketten-Beurteilung vgl.
P. Baer-Kemper (Ketteneffekt 1981), S. 18 ff.
Vgl. T. Sommerlatte/J.P. Deschamps (Technologien 1986), S. 66.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 40 f; derselbe (Advantage 1986), S. 73.
Vgl. B. Lange (Erfahrungskurve 1984), S. 244. 92 Vgl.
BCG (Erfahrungskurve 1984), S. 6 f.
Vgl. W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 44 f;
BCG (Industrie-Erfahrungskurven 1981), S. 2 ff.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 36;
BCG (Erfahrungskurve 1984), S. 3.
Vgl. E.M. Rogers/J.K. Larsen (Silicon Valley 1986), S. 14 ff und S. 87 ff.
PFEIFFER et al. bezeichnen sie als Strategie des Überholens ohne Einzuholen, PORTER spricht vom Bockspringen. Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 230.
Vertiefend hierzu siehe K. Nathusius (Venture Management 1979), s. 143 fr:
J.-W. Dietz (Venture Management 1984), S. 44 ff.
Vgl. J.C. Abeqqlen/G. Stalk, Jr. (Kaisha 1986), S. 72 f, die auch Reaktive Ionenätzung, Elekrorasierer, Farbfotoabtaster, Herzgefäß-Angiographiesystem, Tennisschläger, Sofortbild-Blitzlichtkamera und Personal Computer anführen.
Vgl. J.C. Abeqqlen/G. Stalk, Jr. (Kaicha 1986), S. 73.
Einige Autoren sprechen von der (über-) lebensdeterminierenden Frage.
Vgl. W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 46, die nur das Überleben sehen.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 230.
Vgl. W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 46.
Vgl. G. Köhler (Zeit-Management 1987), S. 2 f.
Vgl. T. Sommerlatte/B.J. Laynq/F. v. Oene (Innovationsmanagement 1986), S. 65.
Vgl. W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 48.
Das größere Potential wird durch den etwas steileren Verlauf der Stückkostenkurve deutlich.
Vgl. W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 48 f.
Vgl. M. Gburek/M. Hasenbeck (Siemens 1988), S. 35.
Vgl. R. Perillieux (Technologiemanagement 1987), S. 120 ff und S. 168. Als Beispiel wird z.B. SERVATIUS angeführt, der im Entwicklungszyklus von technologischer Leistungsfähigkeit mit den Ausprägungen Führerschaft (unter Hochleistung) und Präsens (unter Normalleistung) unterscheiden soll. Beim Quellenstudium ergibt sich jedoch eine anscheinend vorgenommene Verwechslung von Mittel und Ziel. SERVATIUS führt z.B. aus, daß i.d.R. mit der Markteintrittsstrategie des aktiven Vorauseilens ein Hochleistungsniveau, die Technologische Führerschaft, angestrebt werde. Hier dürfte es sich also eher um die Beschreibung einer Strategieposition im Marktzyklus denn im Entstehungszyklus handeln.
Vgl. H.-G. Servatius (Technologie-Management 1985), S. 109.
Vgl. H.-G. Servatius (Technologie-Management 1985), S. 108, wobei er sich auf einen unveröffentlichten Arbeitsbericht PORTERs aus dem Jahre 1982 bezieht.
Vgl. J. Guiniven (Ventures 1986), O.S.
Dies geschieht in Anlehnung an die vier Marketing-Strategien nach ANSOFF/STEWART sowie die Timing-Strategien nach MAIDIQUE. Vgl. H.I. Ansoff (Technology-Based Business 1967), S. 11 f und
M.A. Maidique (Entrepreneurs 1987), S. 54 f (1980 S.7 f).
Vgl. R. Perillieux (Technologiemanagement 1987), S. 168.
Vgl. H. Wildemann (CAD/CAM 1986), S. 26 ff. Hinsichtlich des erstellten Normstrategie-Portfolios (Sechsfelder-Matrix mit Technologieattraktivität als Ordinaten- und Technologieposition des Unternehmens als Abzissen-Maßgröße) gemäß den empirischen Ergebnissen sei angemerkt, daß eine gemeinsame Positionierung der Frühen Einsteiger und der Sinnvollen Warter fragwürdig erscheint, da sich deren Merkmalsausprägungen erklärtermaßen auf unterschiedliche Zeitpunkte beziehen. Vgl. ebenda, S. 35 f.
Vgl. K.-U. Remmerbach (Markteintritt 1988), S. 51 ff.
Es scheint unbegründet auch dem First einen Zeitraum des Markteintritts zuzubilligen, da er den Markt begründet und vor seinem Eintritt ex definitione entgegen einer diesbezüglichen Abbildung mit der Ordinatenkennzahl Branchenumsatz eben dieser noch nicht vorher entstehen kann. Siehe K.-U. Remmerbach (Markteintritt 1988), S. 55.
Vgl. K.-U. Remmerbach (Markteintritt 1988), S. 54.
K.-U. Remmerbach (Markteintritt 1988), S. 56.
Vgl. K.-U. Remmerbach (Markteintritt 1988), S. 56.
Vgl. H. Wildemann (CAD/CAM 1986), S. 37 f.
Vgl. R. Perillieux (Technologiemanagement 1987), S. 121 ff und S. 202 ff. Für die Diffusionsforschung könnte es hier interessant sein, die Führer und Folger im weiteren Marktzyklus zu verfolgen, um über die Fortentwicklung Aufschluß zu gewinnen.
Zusammen mit dem nächsten Punkt geht es um das akquisitorische Potential im Sinne GUTENBERGs. Vgl. E. Gutenberg (Absatz 1976), S. 243.
Vgl. W. Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio 1985), S. 49, für die sich “eine deutliche Bevorteilung der First-Position ableitet”.
Vgl. K.-U. Remmerbach (Markteintritt 1988), S. 142, der zur Unterstützung mit der nicht eindeutigen These der Verkürzung der Produktinnovationszyklen im High-Tech-Bereich argumentiert.
Vgl. K.-U. Remmerbach (Markteintritt 1988), S. 143 f.
Vgl. J.M. Ketterinqham/P.R. Navak (Senkrechtstarter 1987), S. 33 ff. Die Hauptalternativen waren das JVC-, das VCR-, das Betamax- und das VHS-System. Einer der zur Nicht-Kompatibilität der verschiedenen Systeme führenden Gründe war die unterschiedliche Bandbreite der Video-Cassetten.
Ahnlich MICHEL, der von Fundamental-Strategien spricht. Vgl. K. Michel (Technologie 1987), S. 76.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 63 ff.
Vgl. H.-G. Servatius (Innovative Technologien 1986), S. 90.
Es handelt sich hierbei um eine bedeutende Rentabilitätskennzahl, die meist aus der Multiplikation der Beziehungs-Kennzahlen Kapitalumschlagshäufigkeit (Umsatz/Kapital) und Umsatzrentabilität (Gewinn/Umsatz) ermittelt wird. Vgl. W. Lücke (Hrsg.) (Investitionlexikon 1975), S. 309 f. Zur detaillierten Ermittlung, Interpretation und Anwendung dieser im DuPont-Kennzahlensystem als Schlüsselkennzahl dienenden Kennzahl siehe
V. Botta (Kennzahlensysteme 1984), S. 8 ff.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 72 ff.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 74;
R.D. Buzzell/B.T. Gale (Principles 1987), S. 85 f.
PORTERS Rentabilitäts-Aussagen sollen zur kritischen Analyse der branchenbezogenen Strategieermittlung dienen. Zu wählen ist die Strategie, die den Stärken des Unternehmens am besten entspricht und am wenigsten von Aktionen und Reaktionen der Konkurrenz gefährdet werden kann. Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 60 ff.
Vgl. M.E. Porter (Advantage 1985), S. 179, der ein Beispiel der Imitation einer erfolgreichen Produktinnovation anführt.
Siehe H. Kreikebaum (Unternehmensplanung 1987), S. 91 ff, der von der “Wertschöpfungskette” spricht ohne den inhaltlichen Unterschied aufzuzeigen. Selbst in Übersetzungen von PORTERs Veröffentlichungen findet sich der sicherlich wohl-klingendere Begriff Wertschöpfungskette.
Vgl. M.E. Porter/V.E. Miliar (Information 1986), S. 27 f.
Vgl. M.E. Porter/V.E. Miliar (Information 1986), S. 28. Es sei an diesbezügliche Überlegungen beim Erfahrungskurven-Effekt erinnert.
Ausführlich hierzu vgl. M.E. Porter (Advantage 1985), S. 33 ff. Die Maßgropc des Wertes ist der Total Revenue. Laut KREIKEBAUM wird der Marktpreis als Maßgröße des Kundennutzens verwendet.
Vgl. H. Kreikebaum (Unternehmensplanung 1987), S. 91 f.
Vgl. M. Kleinaltenkamp (Dynamisierung 1987), S. 32 ff, der den Ansatz auf X. GILBERT/P.J. STREBEL zurückführt.
Vgl. BCG (Strategien 1982), S. 4, die bei Anzahl möglicher Vorteile und Größe des Vorteils trennen. Die Kombination (viele/klein) wird als Fragmentierung und die (wenige/klein) als Patt bezeichnet.
Vgl. Arthur D. Little (Innovation 1988), S. 25 ff.
Vgl. Arthur D. Little (Innovation 1988), S. 27 f. 50 Siehe Punkt 2.3.2.
Vgl. R.H. Haves/S.C. Wheelwright (Link Manufactoring 1979), S. 133 ff.
Siehe Punkt 3.3.1.4. Es ist darauf hinzuweisen, daß diese Entwicklungen nicht gleichzusetzen sind mit der nicht nur durch CAD/CAM zu verwerfenden Annahme, Produktinnovationen richten sich allein auf Differenzierung und Prozeßinnovationen allein auf Kostensenkung. Vgl. auch M.E. Porter (Advantage 1985), S. 177.
Vgl. K. Michel (Technologie 1987), S. 75, der dieses ohne die gemachte Einschränkung propagiert.
Zu den CAD/CAM-Auswirkungen sowie Begriffen vgl. H. Wildemann (CAD/CAM 1986), S. 26 ff.
Anscheinend mehr die CAM-Einflüsse bedenkend vgl. K. Michel (Technologie 1987), S. 75, für den CAD/CAM trotz der hier genannten Argumente tendenziell zu einer Verschiebung in Richtung Kostendegression führt, obwohl später auch auf den zunehmenden Differenzierungswettbewerb hingewiesen wird. Vgl. ebenda, S. 78.
Eine Erweiterungsmöglichkeit zur Ableitung von Technologie-Grundstrategien stellt das Technologie-Portfolio nach ARTHUR D. LITTLE dar. Vgl. Arthur D. Little (Technologien 1987), S. 43 ff;
T. Sommerlatte/J.-Ph. Deschamps (Technologien 1986), S. 64 f.
Vgl. K. Michel (Technologie 1987), S. 76.
Vgl. R. Perillieux (Technologiemanagement 1987), S. 58.
Vgl. M.E. Porter (Advantage 1985), S. 181.
Auf eine Differenzierung von den Sachpatenten wie Vorrichtungs- (z.B. Sicherheitsgurt), Anordnungs- (z.B. elektrische Schaltung), Stoffpatente (z.B. Metalllegierung) und den Verfahrenspatenten (wie Herstellungsverfahren), auch Arbeitsverfahrenspatenten wird verzichtet. Vgl. H. Hubmann (Rechtsschutz 1988), S. 84 ff.
Vgl. Deutsches Patentamt (Idee — Patent 1988), S. 1.
Deutsches Patentamt (Merkblatt 1987), o.S. Zum Stand der Technik und dessen Bestimmung vgl.
L. Scholzunter Mitarb. v. L. Uhlmann (Technik-Indikatoren 1977), S. 19 ff. Siehe auch die Erläuterungen zum Stand der Technik nach dem Bundes-Immissionsschutzgesetz bei
H.-D. Jarass (Bundes-Immissionsschutzgesetz 1983), S. 47 f;
G. Feldhaus (Bundesimmissionsschutzrecht 1987), S. 18 ff, die beide die Meinung darlegen, daß sich derart fortschrittliche, vergleichbare Verfahren und Einrichtungen nicht mehr der alten TA-Luft von 1964 entsprechend zwingend im Betrieb bewährt haben müssen. Es genügt neuerdings, daß sie in Versuchs- oder Pilotanlagen für einen einwandfreien Betrieb erprobt sind. Hierdurch soll eine Verkürzung der Umsetzungszeit erreicht werden.
Vgl. R. Kohler (Erfinder 1987), S. 198.
Vgl. K. Grefermann et al. (Patentwesen 1974), S. 78 f;
U. Kowalski (Schutz 1980), S. 214 f.
Vgl. K. Grefermann et al. (Patentwesen 1974), S. 78.
Vgl. §§ 31–32 PatG. Vgl. auch E. Häußer/R. Osenberq/D. Schennen (Patente 1987), S. 122 f;
Handelskammer Hamburg (Patente 1988), S. 6.
Vgl. DABEI (Verbesserung des Patentwesens 1987), S. 210 f, die als mittelfristiges Ziel eine durchschnittliche Erteilungsdauer von zwei Jahren fordert.
Vgl. B. Wahl (Technische Erfindungen 1987), S. 5 ff;
H. Danner (Patentpolitik 1986), S. 593 ff.
Vgl. H. Danner (Patentprüfung 1985), S. 17 f.
Vgl. PatG §§ 49 (Erteilung), 59 (Einspruch), 81 (Nichtigkeitsklage). Vgl. auch H. Danner (Patentprüfung 1985), S. 25 f.
Vgl. K. Philberth (Patentsucher 1987), S. 195 f. Neben einem Europa-Patent könnte eine Anmeldung im Rahmen der Patent-Cooperating-Treaty (PCT) sinnvoll sein, der ca. 39 Vertragsstaaten incl. der wichtigen Industrieländer angehören.
Vgl. Handelskammer Hamburg (Patente 1988), S. 8 f;
E. Häußer/R. Osenberg/D. Schennen (Patente 1987), S. 138 ff.
Vgl. IHK Koblenz (Technischer Fortschritt 1975), S. 2 ff, die eine positive Korrelation zwischen der Zahl der Erfindungen sowie Patente und der Unternehmensgröße (Maßzahl Umsatz) ermittelte. Auf eine weitere Analyse wird hier verzichtet.
Siehe auch A. Fischer (Erfinden 1987), S. 84 f, der auch auf die Bedeutung “kleiner” Erfindungen, wie des Fischerdübels, hinweist.
Vgl. DABEI (Verbesserung des Patentwesens 1987), S. 216 f, die noch weitere Vorschläge unterbreitet.
Vgl. auch M.E. Porter (Advantage 1985), S. 192.
Vgl. o. V. (Continental 1988), S. 18.
Vgl. M.E. Porter (Advantage 1985), S. 193.
Siehe Punkt 5.1.
Die Ähnlichkeit zur Risikomatrix nach ARTHUR D. Little mit den Parametern “Ausmaß des abhängigen Geschäfts” und “Unsicherheit der Technologiestrategie” ist kaum übersehbar. Die Strategiezuordnungen werden dort aber in einer Wettbewerbs- und Technologie-Positions-Matrix vorgenommen. Vgl. T. Sommerlatte/J.Ph. Deschamps (Technologien 1986), S. 64 f und S. 73.
Vgl. E.G. Krubasik (Einführungsstrategien 1988), S. 1.
Vgl. E.G. Krubasik (Einführungsstrategien 1988), S. 2 ff.
Vgl. E.G. Krubasik (Einführungsstrategien 1988), S. 5.
Zum Marktbegriff siehe Punkt 3.5.2. PORTER setzt Branche und Markt gleich. Hinsichtlich der Marktbeherrschung in schrumpfenden Branchen wird erläutert, daß ein Unternehmen versuche, als eines von wenigen oder einziges Unternehmen in der Branche zu bleiben. Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 233 und S. 335.
Zur ausführlichen Darstellung siehe M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 42 ff.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 43 f.
Vgl. M.E. Porter/V.E. Miliar (Information 1986), S. 28.
Hierbei ist die Ein-Produkt-Unternehmenssicht unterstellt, da nur so (mittels der Maßgröße Umsatz) eine Identität von Produkt- und Unternehmenswachstum vorliegt.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 48.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 49 ff.
Vgl. M.E. Porter (Wettbewerbsstrategie 1983), S. 273.
Vgl. H.-G. Servatius (Innovative Technologie 1986), S. 89.
Vgl. D. Hunsdiek (Folgeinnovation 1987), S. 16.
Siehe Punkt 4.5.
Vgl. H.I. Ansoff (Corporate Strategy 1965), S. 128.
Als eine Art Zwischenstufe kann die Diversification Matrix von ANSOFF gesehen werden, bei der vier Kunden-Typen die eine Achse und ausschließlich neue Produkte mit der Unterteilung verwandte sowie nicht verwandte Technologie die zweite Achse darstellen. Vgl. H.I. Ansoff (Corporate Strategy 1965), S. 132 f.
Siehe auch J.H. Dumbleton (High-Technology Research 1986), S. 67.
Vgl. H. Koch (Wirtschaftsunruhe 1980), S. 101 f.
Vgl. P. Schnedlitz (Produktinnovationen 1985), S. 25.
Vgl. M.D. Skipton (Strategies 1985), S. 60.
Vgl. J. Heskett (Product Development 1984), S. 195;
T. Sommerlatte/B.J. Laynq/F.v. Pene (Innovationsmanagement 1987), S. 64, in deren Abbildung für die Dimension Markt die Risikozunahme verwechselt wurde.
Vgl. D. Hunsdiek (Folgeinnovation 1987), S. 95, der hinsichtlich dieses Themenkomplexes eine eher oberflächliche Unterteilung der Gründungstrategie vornimmt.
Zu ähnlichen Ansätzen siehe G. Specht/W.W. Zörqiebel (Wettbewerbsstrategien 1985), S. 162
K.-U. Remmerbach (Markteintritt 1988), S. 77.
Vgl. G. Specht/W. Zörqiebel (Wettbewerbsstrategien 1985), S. 162.
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Dietz, JW. (1989). Innovative Unternehmensgründung als Aufgabe der normativen und strategischen Ebene der Unternehmensführung. In: Gründung innovativer Unternehmen. neue betriebswirtschaftliche forschung, vol 56. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-87967-7_3
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