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Controlling im Dienstleistungsbereich

  • Kurt Vikas
Part of the Neue Betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 42)

Zusammenfassung

Wenn einleitend festgestellt wurde, dass die Controlling-Institutionen im Dienstleistungsbereich der Entwicklung in der industriellen Sachgüterproduktion nachhinken1), stellt sich hier die Frage nach den Ursachen. Dabei gibt es zwei mögliche Antworten:
  • Controlling wird im Dienstleistungsbereich nicht in dem Masse benötigt

  • es wurden noch keine geeigneten Systeme entwickelt.

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Anmerkungen zu Abschnitt 2

  1. 1).
    So schreibt Tylkowski in Krp 5/85, S. 176: „Kostenrechnung für Dienstleistungsunternehmen ..... war zumindest 1982 noch nicht — und ist es auch heute kaum — als beispielhafte Anwendung verfügbar“. Vgl. auch Seicht, G.: (Controlling), S. 11: „In Industriebetrieben sind „Controller“ häufiger als in Handels- und in sonstigen Dienstleistungsbetrieben anzutreffen“.Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. Vikas, K.: (Controlling), S. 477 — 495Google Scholar

Anmerkungen zu Punkt 21

  1. 1).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 313Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. Plaut, H.G., Müller, H., Medicke, W.: (Grenzplankostenrechnung) S. 25Google Scholar
  3. 3).
    Vgl. Plaut, H.G.; zuletzt in (Entwicklungsperspektiven) S. 41Google Scholar
  4. 4).
    In den letzten Jahren kann ein steigendes Interesse von Handelsund Dienstleistungsunternehmen an entscheidungsorientierten Steuerungs- und Informationssystemen festgestellt werden. Zahlreiche Projekte wurden bereits realisiert. So hat z.B. die Schweizerische Bundesbahn eine umfassende analytische Kostenplanung durchgeführt.Google Scholar
  5. 5).
    Vgl. Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 31Google Scholar
  6. 6).
    Vgl. Swoboda, P.: (Kostenrechnung) S. 18, der ausserdem noch auf den Vorteil des mit dieser Methode erzielten zeitlichen Ausgleichs aperiodischer Nichtleistungslöhne hinweist.Google Scholar
  7. 7).
    Vgl. Swoboda, P.: (Kostenrechnung) S. 24Google Scholar
  8. 8).
    Diese wurden in der betriebswirtschaftlichen Literatur sehr eingehend behandelt. Für die Aussagekraft des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums für Controlling-Zwecke im Dienstleistungsbereich ist die Verrechnung von kalkulatorischen Zinsen allerdings von untergeordneter Bedeutung.Google Scholar
  9. 9).
    Vgl. Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 143 ffGoogle Scholar
  10. 10).
    Aehnliche Prioritäten vergibt Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 320, während Plaut im industriellen Rechnungswesen bei der Kostenstellengliederung den Kostengesichtspunkten Vorrang einräumt. Vgl. Plaut, H.G., Müller, H., Medicke, W.: (Grenzplankostenrechnung) S. 23 Vgl. auch Jacob, A.-F.: (Planung und Steuerung) S. 383, der für die Dresdner Bank AG auf die Identität zwischen Kostenstellengliederung und Organisationsstruktur hinweist.Google Scholar
  11. 11).
    Vgl. „Kosten für innerbetriebliche Leistungen“, S. 39Google Scholar
  12. 12).
    Auch in der Literatur zum industriellen Rechnungswesen nimmt die Diskussion über die Bezugsgrössenwahl einen breiten Raum ein. Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 324 ffGoogle Scholar
  13. 13).
    Damit werden die im Industriebetrieb seit Jahrzehnten bewährten Verfahren (REFA, MTM) auch auf den Dienstleistungsbereichen übertragen. Unterschiede bestehen einerseits im Genauigkeitsgrad (hier handelt es sich eher um Richtwerte als um exakte Vorgabezeiten) und andererseits vor allem in der Tatsache, dass aus diesen Werten keine Folgerungen für die Lohnhöhe (Leistungslohnsystem) gezogen werden. Vgl. auch Kilger, W.: Die Planung der Einzellohnkosten in (Flexible Plankostenrechnung) S. 266 ffGoogle Scholar
  14. 14).
    Dieses Verfahren wird auch in Fertigungsbetrieben angewandt, in denen keine Leistungslohnsysteme vorhanden sind bzw. technische Leistungsdaten als Bezugsgrösse erforderlich sind. Typische Beispiele sind Fertigungsbereiche der Warm- und Oberflächenbehandlung (Härterei, Galvanik)Google Scholar
  15. 15).
    In Grossunternehmen des Dienstleistungsbereiches sind solche Verfahren bereits eingeführt. Beispiele dafür: das Personalbemessungssystem der Deutschen Bundespost (siehe Abschnitt 3) und die Einführung ablaufspezifischer Personalvorgaben auf Basis funktionsbezogener Mengengerüste bei der Dresdner Bank AG. Vgl. Jacob, A.-F.: (Planung und Steuerung), S. 385Google Scholar
  16. 16).
    Den Begriff der „Deckungsrechnung“, im Gegensatz zum Umlageverfahren, bei dem die Kosten der Hilfsstelle nach mehr oder minder differenzierten Schlüsseln verteilt werden, verwendet insbesondere Plaut, H.G. zuletzt in (Entwicklungsperspektiven) S. 42 und besonders kritisch in (Deckungsbeitragsrechnung) S. 69 und 70 bei der Aufzählung der unabdingbaren Voraussetzungen für eine funktionsfähige Grenzplankostenrechnung. Ausführlich wird dieses Abrechnungsverfahren beschrieben in Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 343 ff.Google Scholar
  17. 17).
    Zu diesem Thema vgl. die umfangreiche Literatur, insbesondere Plaut, H.G.: (Grenzplankostenrechnung, 1. Teil) 1953 Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 345 ff. Auch im Dienstleistungsbereich empfiehlt sich demnach der Ansatz der Planbeschäftigung nach dem in der Planperiode erwarteten Produktions- bzw. Leistungsumfang, unter Berücksichtigung bekannter Engpässe.Google Scholar
  18. 18).
    Vgl. Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 357Google Scholar
  19. 19).
    Der aus der Industrie bekannte Richtwert von ca. 1 bis 3 Tagen Planungsaufwand je Kostenstelle kann im Dienstleistungsbereich, wegen der weitgehenden Beschränkung der analytischen Planungsüberlegungen auf Personalkosten und innerbetriebliche Leistungen auf ca. 0,4 bis 0,8 Tage je Kostenstelle reduziert werden. Dieser Aufwand kann durch umfangreiche Planungshilfsroutinen beim Einsatz leistungsfähiger Software auf der Gross-DV oder durch den Einsatz von Personal-Computern weiter reduziert werden. Vgl. Vikas, K.: (Kostenplanung), S. 177 bis 208Google Scholar
  20. 20).
    Zeitgemässe Standardsoftware trennt die Planungssysteme auch physisch von den AbrechnungsSystemen, so dass völlig unabhängig von der laufenden Abrechnung planerische Ueberlegungen mit voller Systemunterstützung durchgeführt werden können.Google Scholar
  21. 21).
    Vgl. Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 146 Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 426Google Scholar
  22. 22).
    Dieses Verfahren der getrennten Verteilung der Fixkosten der sekundären Stellen ist bei einer Doppel- oder Parallelrechnung der Fixkosten im System der Grenzplankosten eine notwendige Voraussetzung. Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 427Google Scholar
  23. 23).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 361 f.Google Scholar
  24. 24).
    In Dienstleistungsunternehmen häufig vorhandene Kennzahlensysteme mit Betriebs- oder Filialvergleichen können diese Funktionen nicht ersetzen, da sie º als Beurteilungsmassstab nur Istwerte verwenden º die Vergleichbarkeit der Einheiten oft sehr eingeschränkt ist º die Vergleiche sich häufig nur auf unzureichende Leistungsdaten stützen vgl. Agthe, K.: (Kostenplanung), S. 11Google Scholar
  25. 25).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung), S. 541Google Scholar
  26. 26).
    Diese Arbeitsgebiete sind heute auch im Dienstleistungsbereich durch entsprechende DV-Systeme gelöst. Die Schnittstellenpro-blematik bei der Einbindung eines Kostenrechnungssystems in vorhandene Applikationen erfordert oft umfangreiche organisatorische Vorarbeiten. Diese können beim Einsatz einer integrierten Standard-Softwarelösung für alle Arbeitsgebiete erheblich reduziert werden.Google Scholar
  27. 27).
    Auf die damit in der Praxis verbundenen Probleme wird in Abschnitt 3 dieser Arbeit (Fallstudie) ausführlich eingegangen.Google Scholar
  28. 28).
    Auch in einzelnen Kostenstellen unbedeutende Kostenträgerleistungen können im Gesamt-Unternehmen zu nennenswerten Beträgen führen. Werden sie vernachlässigt, können den Erlösen aus diesen Leistungen keine Kosten zugeordnet werden, die ausgewiesenen Deckungsbeiträge sind nicht aussagefähig.Google Scholar
  29. 29).
    Vgl. die Ausführungen und Hinweise dazu unter Pkt. 21.1Google Scholar
  30. 30).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung), S. 426 ff und Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 148Google Scholar
  31. 31).
    Vgl. Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 416Google Scholar
  32. 32).
    Das System der innerbetrieblichen Auftragsabrechnung oder Werksauftragsabrechnung ist wegen der vielfältigen Verrechnungsbeziehungen zwischen den Aufträgen und leistenden oder empfangenden Kostenstellen in das Abrechnungssystem der Kostenstellenrechnung zu integrieren und nicht als Teil der Kostenträgerrechnung zu behandeln.Google Scholar
  33. 33).
    Wesentlich ist hierbei, dass die Informationen möglichst zeitnah vorgelegt werden können. Ein Termin von 2–3 Wochen nach Monatsende ist realistisch. Vgl. Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 353 und Käfer, K.: (Standardkostenrechnung) S. 49Google Scholar
  34. 34).
    Vgl. Konrad, E.: (Kostenplanung) S. 1117Google Scholar
  35. 35).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 53Google Scholar
  36. 36).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 219 ffGoogle Scholar
  37. 37).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 237 ff, der hier von „Lohnsatzabweichungen“ spricht.Google Scholar
  38. 38).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 540 u. S. 580Google Scholar
  39. 39).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung, 3. Auflage 1967) S. 557 ff Hier schreibt Kilger: “Obwohl wir heute die Ansicht vertreten, dass eine auf Vollkosten basierende flexible Plankostenrechnung gegenüber der Grenzplankostenrechnung ein veraltetes System der Kostenrechnung darstellt,.....Google Scholar
  40. 40).
    Diese Schwankungen treten z.B. bei Schalterstellen mit Kundenverkehr auf º im Stundenablauf — hohe Frequenz nach Schalteröf fung und vor Schalterschluss º im Tagesablauf — hohe Frequenz am Wochenanfang und vor dem Wochenende bzw. vor Feiertagen º im Monatsablauf — hohe Frequenz am Monatsanfang Daneben überlagern zusätzliche Faktoren wie Ferienbeginn und Beginn von Feiertagen, diese statistisch einfach nachzuweisenden Frequenzen. In anderen Abteilungen treten wieder andere Einflussgrössen wie z.B. º Spitzenbelastungen beim Jahresabschluss auf.Google Scholar
  41. 41).
    Zur Flexibilität des Personaleinsatzes im Dienstleistungsbereich siehe auch Tylkowski, o.: (Dienstleistungsunternehmen), S. 176Google Scholar
  42. 42).
    Im administrativen und Dienstleistungsbereich besonders erfolgreiche Techniken der Gemeinkostensenkung stellen die Verfahren der Gemeinkosten-Wertanalyse bzw. des Zero-Base-Budgeting dar.Google Scholar

Anmerkungen zu Punkt 22

  1. 1).
    In diese Kategorie fallen viele Vorgänge bei Banken, Versicherungen, Krankenanstalten und teilweise Transportunternehmen.Google Scholar
  2. 2).
    In diese Kategorie gehören Planungs- und Projektbüros, teilweise Transportunternehmen.Google Scholar
  3. 3).
    Vgl. Tylkowski, O.: (Dienstleistungsunternehmen), S. 176Google Scholar
  4. 4).
    Nachdem die hier verwendeten Leistungsstandards den Bezugs-grössenmengen je Leistungseinheit entsprechen, kann man hier von einer „Bezugsgrössenkalkulation“ sprechen. Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung), S. 609Google Scholar
  5. 5).
    So ist in Krankenanstalten zweifellos diese Komponente bei verschiedenen Heilbehelfen zu berücksichtigen.Google Scholar
  6. 6).
    Vgl. dazu die Ausführungen unter Pkt. 12.2, insbes. Anmer-kung20)Google Scholar
  7. 7).
    Vgl. Plaut, H.G.: (Deckungsbeitragsrechnung), S. 70 ffGoogle Scholar
  8. 8).
    Vgl. Jacob, A.-F.: (Planung und Steuerung), S. 383Google Scholar
  9. 9).
    Wäre die Planbezugsgrösse unserer „Schalter“-Kostenstelle aus Pkt. 21.1 nicht mit „Standard-Schalter-Std.“, sondern mit „Ist-Schalter-Std.“ festgelegt worden, würde im HK-SIV die monatliche Abweichung zwischen Soll- und Iststunden bewertet und als Leistungs-Abweichung ausgewiesen. Durch die Wahl der Bezugsgrösse „Standard-Schalter-Std.“ geht diese Leistungsabweichung in die Verbrauchsabweichung des Gemeinkosten-Soll-Ist-vergleichs ein.Google Scholar
  10. 10).
    Zur DV-Lösung vgl. die Ausführungen zu Pkt. 21.2 und Anmerkung26)Google Scholar
  11. 11).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung), S. 608Google Scholar

Anmerkungen zu Punkt 23

  1. 1).
    Vgl. Schierenbeck, H.: (Bankmanagement), S. 54 ff.Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. Schierenbeck, H.: (Bankmanagement), S. 313 ff.Google Scholar
  3. 3).
    Vgl. Vikas, K.: (Controlling) S. 482Google Scholar
  4. 4).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung), S. 98 ff. In der betrieblichen Praxis hat sich der stufenweise Ausweis von Deckungsbeiträgen, vgl. auch P. Riebel (Einzelkosten), allerdings in vielfältigen und pragmatischen Gestaltungsformen, weitgehend durchgesetzt.Google Scholar
  5. 5).
    Die Betriebsleistungsrechnung bildet den ersten Baustein der geschlossenen Kostenträgerrechnung, wie sie von W. Medicke (Kostenträgerrechnung) entwickelt wurde. Die wesentliche Voraussetzung der Kostenidentität, vgl. auch W. Kilger (Flexible Plankostenrechnung, S. 682), ist durch die retrograde Ermittlung der Istbezugsgrössen gegeben. Da im Dienstleistungsbereich in der Regel keine Bestandsveränderungen zu berücksichtigen sind, können die Werte der Betriebsleistungsrechnung unmittelbar in die Erfolgsrechnung, dem dritten und letzten Baustein der geschlossenen Kostenträgerrechnung, übernommen werden.Google Scholar
  6. 6).
    Typische Vertreter dieser Kostenartengruppe sind Provisionen, Abschlussgebühren u.a.Google Scholar
  7. 7).
    Auf dieses Verfahren, das im wesentlichen auf Verkehrsmengenerhebungen beruht, wird im dritten Abschnitt detailliert eingegangen.Google Scholar
  8. 8).
    Vgl. Medicke, W.: (Kostenträgerrechnung)Google Scholar
  9. 9).
    Vgl. Schierenbeck, H.: (Bankmanagement), S. 44. Er bezeichnet dieses Ergebnis als „Rohertrag“, den er als eine Art Ersatz-grösse für den „Umsatz“ einer Bank ansieht.Google Scholar
  10. 10).
    Vgl. Schierenbeck, H.: (Bankmanagement), Abb. 149, S. 349.Google Scholar

Anmerkungen zu Punkt 24

  1. 1).
    Vgl. Seicht, G.: (Controlling) S. 20Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. Schierenbeck, H.: (Bankmanagement) S. 170Google Scholar
  3. 3).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung), S. 737 ffGoogle Scholar
  4. 4).
    So schreibt Kilger (Flexible Plankostenrechnung) S. 58: „Heute hat sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur die Ansicht durchgesetzt, dass die flexible Plankostenrechnung ihre grösstmögliche Wirksamkeit nur erreichen kann, wenn sie Teil der betrieblichen Gesamtplanung ist.“ Vgl. auch Gutenberg, E.: (Grundlagen) S. 149 ff Käfer, K.: (Standardkostenrechnung) S. 70Google Scholar
  5. 5).
    Der Trend zur „lagerarmen“ Fertigung wird heute durch leistungsfähige Fertigungssteuerungssysteme deutlich gefördert. Gezielte Schwerpunktmassnahmen auf diesem Gebiet, wie „Vorrats-vermögens-Analyse (VVA)“ der Beratungsfirma Mc. Kinsey Comp. Inc., Düsseldorf, oder die umfangreichen Anwendungen des in Japan entwickelten KANBAN-Systems zeigen erhebliche Rationalisierungsmöglichkeiten auf. Vgl. auch die Arbeiten von H. Wildemann, Passau.Google Scholar
  6. 6).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 664Google Scholar
  7. 7).
    Vgl. Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 663.Google Scholar
  8. 8).
    Siehe dazu unsere Ausführungen zu Punkt 23.1Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1987

Authors and Affiliations

  • Kurt Vikas

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