Zusammenfassung
Auf der Grundlage der bahnbrechenden Arbeiten von Rummel1) und Schmalenbach2) wurden im deutschsprachigen Raum Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung entwickelt, die für entscheidungs- und kon-trollorientierte Aufgaben die jeweils relevanten Daten weitgehend bereitstellen.
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Anmerkungen zu Punkt 11
Rummel, K.: (Kostenrechnung)
Schmalenbach, E.: (Selbstkostenrechnung) und (Grundlagen)
Plaut, H.G.: (Grenz-Plan-Kostenrechnung)
Die Grenzplankostenrechnung ist sowohl bei Serien-, Wiederhol- und Lagerfertigung als auch bei Einzel-, Auftrags- und Projektfertigung in zahlreichen Fällen erfolgreich eingerichtet worden.
So ist unschwer zu erkennen, dass infolge der fehlenden Rohstoffkomponente die Teilbereiche der Bestandsführung und Bestandskontrolle im Dienstleistungsbereich nicht benötigt werden.
Dazu zählen u.a. der Wert-(Kosten)-bereich der Banken und der Risikobereich der Versicherungen.
Anmerkungen zu Punkt 12
Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 27 ff.
Vgl. Swoboda, P.; (Kostenrechnung) S. 9 f. Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 24 f. Plaut, Müller, Medicke.: (Grenzplankostenrechnung) S. 13
Siehe Abb. 14 — Ablauf der Planungsrechnung
Die Daten der Absatz-/Umsatzplanung und der Kostenplanung werden in den Abrechnungssystemen zu monatlichen Plan- bzw. Soll-Werten abgewandelt
Plaut, H.G.: (Entwicklungsformen) S. 16 Plaut, H.G.: (Deckungsbeitragsrechnung) S. 24 Plaut, H.G.: (Entwicklungsperspektiven) S. 41 Konrad, E.: (Kostenplanung)
Im Fall der reinen Einzel-, Auftrags- oder Projektfertigung werden entsprechende Vorkalkulationsdaten aus Auftragsbestand oder Auftragsprognosen bereitgestellt.
Der traditionelle Monatsrhythmus (siehe auch Turnus der Personalkostenabrechnung und Abschluss des externen Rechnungswesens) wird durch die real-time-Verarbeitung moderner Abrechnungssysteme abgelöst werden. Die Organisation der Ist-Datenerfassung stellt hier häufig noch ein Hindernis dar, auch ist nicht in allen Fällen ein derart aktueller Informationsbedarf gegeben.
Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) s. 19 ff.
Planbetrag = Istmenge x Planpreis
Sollkosten = Beschäftigungsgrad x proportionale Plankosten: 100 + fixe Plankosten
Um exakte Grenzkostensätze der primären Kostenstellen zu gewährleisten, müssen innerbetriebliche Leistungen getrennt nach proportionalen und fixen Bestandteilen verrechnet werden. Vgl. auch Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) s. 146
Unter Betriebsbereichen werden hier zum Zwecke des Herstell-kosten-Soll-Istvergleiches durch „Messpunkte“ getrennte Ferti-gungs- oder Dienstleistungsbereiche verstanden.
Als Soll-Werte stehen hier Daten der Vorkalkulation oder einer Plankalkulation zur Verfügung, die auf detaillierten Mengengerüsten (Arbeitsplan und Stückliste) beruht.
Scheitert die Ist-Datenerfassung je Auftrag, kann durch den Herstellkosten-Soll-Istvergleich eine globale Kontrolle durch Gegenüberstellung der Istkosten zu Sollkosten (= Istmenge der Ablieferung x Plankalkulationswert) gesichert werden.
Damit wird die „dispositive Aufgabe der Kostenrechnung“ nach Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S.22, erfüllt.
Diese Zusammenhänge werden in Punkt 24. ausführlich dargestellt.
Für diese Aufgabe kommen die Verfahren der º Doppel- oder Parallelkalkulation º globalen Fixkostenzuschläge º das Prinzip der statistischen Durchschnittsbildung º das Leistungsentsprechungsprinzip º das Kostenbegründungsprinzip und ºdas Tragfähigkeitsprinzip in Frage. Vgl. auch Kilger, W.: (Leistungs- und Kostenrechnung I) S. 14 sowie Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 607
Siehe dazu Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 135 ff und Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 46 ff
So kann eine Verbrauchsabweichung, die durch einen Beschäftigungsrückgang in einer Abteilung ausgelöst wurde, mühelos abgefangen werden, wenn gleichzeitig eine andere Abteilung überbeschäftigt ist. Fällt diese Möglichkeit aus, entstehen Kostenremanenzen, die als Abweichungen quantifiziert und ausgewiesen werden müssen. Vgl. dazu auch Deyhle, A.: (Gewinn-Management) S. 289 und seine Unterteilung der Kosten nach º der Struktur — Grenzkosten/Fixkosten º der Beeinflussbarkeit — kurz-/langfristig º der Erfassbarkeit — Einzel-/Gemeinkosten
Selbst Plaut, dem die Grenzplankostenrechnung im deutschsprachigen Raum ihre weite Verbreitung verdankt, tritt in letzter Zeit für diese Parallelrechnung ein. Vgl. Plaut, H.G.: (Deckungsbeitragsrechnung) S. 25 Als Gründe für die Zurechnung von Fixkosten auf die einzelnen Kostenträger und damit den Ausweis von Vollkosten führt er an: º die steuerrechtlichen Vorschriften für die Bestandsbewertung º die Bedeutung von Vollkosten für die Preispolitik, um zu wissen, wie der Wettbewerb kalkuliert º die Anforderungen öffentlicher Auftraggeber nach LSP-ge-rechten Kalkulationsgrundlagen sowie an anderer Stelle, vgl. Plaut, H.G.: (Entwicklungsformen) º die Vergleichbarkeit von Zahlen innerhalb von Konzernbetrieben º der gemeinsame Betrieb von Fertigungen durch mehrere Unternehmen Vgl. dazu auch Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 607
Anmerkungen zu Punkt 13
vgl. Buchner, M.: (Controlling)
vgl. Deyhle, A.: (Gewinn-Management) S. 13
„Der Controller ist der Lotse im Unternehmen, der dem Kapitän (Management) hilft, das Unternehmensschiff auf den vereinbarten Kurs zu halten“. Soweit das Vorwort zu dem vom österreichischen Controller-Institut erstellten Arbeitskatalog des Controllers, zitiert nach Egger, A.: (Entwicklung) S. 2
Aus einem Seminarprospekt des Instituts für Betriebswirtschaft an der Hochschule St. Gallen, zitiert nach Seicht, G.: (Controlling) S. 12
Deyhle, A.: (Controller-Praxis), S. 9
Deyhle, A.: (Gewinn-Management), S. 14
Vgl. Seicht, G.: (Controlling) S.14
Vgl. Vikas, K.: (Controlling) S. 478
Vgl. Egger, A.: (Entwicklung) S. 2
Vgl. Seicht, G.: (Controlling) S. 16
Vgl. Egger, A.: (Entwicklung) S. 3
Diese Trennung in eine operative, d.h. kurzfristige, also meist auf 1 Jahr beschränkte Planung im Bereich des Controlling und eine strategische, d.h. mehrjährige, meist auf 3 bis 5 Jahre sich erstreckende Planung im Bereich der Unternehmensplanung beruht einerseits auf dem unterschiedlichen Feinheitsgrad der beiden Systeme, zum anderen aber auch auf den völlig unterschiedlichen Quellen für die Basis-Informationen insbes. auf der Absatzseite (Marketing). Eine enge Abstimmung und Koordination beider Systeme ist zweifellos erforderlich.
Vgl. Seicht, G.: (Controlling) S. 28
Darüber hinaus ist ein Vertriebs-Informationssystem als Plan-Istvergleich der Deckungsbeiträge nur auf Standardkostenbasis sinnvoll, da Abweichungen aus dem Beschaffungs- oder Produktionsbereich vom Vertrieb nicht zu vertreten sind.
Vgl. Medicke, W.: (Kostenträgerrechnung)
Mit dieser Abstimmung zwischen internem und externem Rechnungswesen verliert auch die von Egger geäusserte Sorge „wegen des fehlenden unmittelbaren Zugriffs des Controlling zu den Daten der Finanzbuchhaltung“ ihre Grundlage. Vgl. Egger, A.: (Entwicklung) S. 4
Seicht, G.: (Controlling) S. 29
Seicht, G.: (Controlling) S. 29
Anmerkungen zu Punkt 14
So werden z.B. Dienstleistungen in Form interner Leistungen regelmässig auch in Unternehmen der Sachgüterproduktion erstellt, die wahlweise aber auch von aussen — eben von Dienstleistungsunternehmen — zugekauft werden könnten.
Vgl. Fourastié, J.; (Hoffnung)
Herausgeber dieser Statistiken ist das Statistische Bundesamt, Wiesbaden.
Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.); (Systematik)
Zu den sonstigen Dienstleistungsunternehmen gehören u.a. das Gaststätten- und Beherbergungswesen, Wissenschaft, Bildung, Kunst, Publizistik, Gesundheits- und Veterinärwesen. Diese Bereiche werden hier nicht untersucht.
Aus dem Bereich der Verkehrs- und Nachrichtenübermittlung wurde ein repräsentatives Unternehmen, die Deutsche Bundespost, als Fallstudie ausgewählt (siehe Abschnitt 3).
So wurde durch eine Analyse der Teilnehmerstruktur an Controlling-Seminaren der Plaut Software GmbH, München, in den Jahren 1983 bis 1986 ein stetiger Anstieg der Anmeldungen aus dem Dienstleistungsbereich festgestellt.
Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.):(Jahrbuch)
Vgl. Fourastié, J.:(Hoffnung) S. 133 ff, der für das Jahr 2000 diesen Anteil des tertiären Sektors auf 80 % prognostiziert.
Vgl. jedoch Corsten, H.: (Dienstleistungen)
Vgl. Corsten, H.: (Dienstleistungen) S. 90 f.
z.B. die Leistungserstellung im Gastgewerbe (Nahrungsmitteleinsatz)
Vgl. Schmalenbach, E.: (Grundlagen) S. 24, der hier schreibt: „….Verkehrsbetriebe wie Eisenbahnen, Speditionsbetriebe, Lagerhäuser, Postanstalten. Viele von diesen Betrieben haben eine obere Grenze der Leistungsfähigkeit, die sie praktisch nie erreichen“.
Dies gilt besonders für die Untersuchungsbereiche des Verkehrswesens (fahrplanmässige Abwicklung), des Kreditgewerbes (Zahlungsverkehr, Standard-Kredite) und des Versicherungsbereiches (typische Versicherungsverträge). Schwierigkeiten in der konkreten Definition treten u.a. im Bereich des Gesundheits- und Bildungswesens auf.
Hierzu zählen z.B. das Massengeschäft im Kredit- und Versicherungswesen
Darunter fallen auftragsbezogene Leistungen von Projektbüros, Softwarehäusern u.ä.
Davon abhängig ist z.B. die Einsatzmöglichkeit von Plan-/Vor-gangskalkulationen oder Nachkalkulationen für die Zwecke des Produktkosten-/Leistungscontrolling (siehe Pkt. 22).
Vgl. Gutenberg, E.: (Grundlagen), S. 2ff. der hier als º Elementarfaktoren die — objektbezogene menschliche Arbeit — Werkstoffe — Betriebsmittel und als º Dispositive Faktoren die — originären dispositiver Faktoren (Geschäftsleitung) — derivativen dispositiver Faktoren ºPlanung ºOrganisation bezeichnet.
Vgl. Corsten, H.: (Dienstleistung), S. 51 ff.
Vgl. Corsten, H.: (Dienstleistung), S. 60 ff.
Vgl. Corsten, H.: (Dienstleistung), S. 65 ff.
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© 1987 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Vikas, K. (1987). Grundlagen. In: Controlling im Dienstleistungsbereich mit Grenzplankostenrechnung. Neue Betriebswirtschaftliche Forschung, vol 42. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-87962-2_1
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