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Zusammenfassung

Auf der Grundlage der bahnbrechenden Arbeiten von Rummel1) und Schmalenbach2) wurden im deutschsprachigen Raum Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung entwickelt, die für entscheidungs- und kon-trollorientierte Aufgaben die jeweils relevanten Daten weitgehend bereitstellen.

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Anmerkungen zu Punkt 11

  1. 1).
    Rummel, K.: (Kostenrechnung)Google Scholar
  2. 2).
    Schmalenbach, E.: (Selbstkostenrechnung) und (Grundlagen)Google Scholar
  3. 3).
    Plaut, H.G.: (Grenz-Plan-Kostenrechnung)Google Scholar
  4. 4).
    Die Grenzplankostenrechnung ist sowohl bei Serien-, Wiederhol- und Lagerfertigung als auch bei Einzel-, Auftrags- und Projektfertigung in zahlreichen Fällen erfolgreich eingerichtet worden.Google Scholar
  5. 5).
    So ist unschwer zu erkennen, dass infolge der fehlenden Rohstoffkomponente die Teilbereiche der Bestandsführung und Bestandskontrolle im Dienstleistungsbereich nicht benötigt werden.Google Scholar
  6. 6).
    Dazu zählen u.a. der Wert-(Kosten)-bereich der Banken und der Risikobereich der Versicherungen.Google Scholar

Anmerkungen zu Punkt 12

  1. 1).
    Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 27 ff.Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. Swoboda, P.; (Kostenrechnung) S. 9 f. Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 24 f. Plaut, Müller, Medicke.: (Grenzplankostenrechnung) S. 13Google Scholar
  3. 3).
    Siehe Abb. 14 — Ablauf der PlanungsrechnungGoogle Scholar
  4. 4).
    Die Daten der Absatz-/Umsatzplanung und der Kostenplanung werden in den Abrechnungssystemen zu monatlichen Plan- bzw. Soll-Werten abgewandeltGoogle Scholar
  5. 5).
    Plaut, H.G.: (Entwicklungsformen) S. 16 Plaut, H.G.: (Deckungsbeitragsrechnung) S. 24 Plaut, H.G.: (Entwicklungsperspektiven) S. 41 Konrad, E.: (Kostenplanung)Google Scholar
  6. 6).
    Im Fall der reinen Einzel-, Auftrags- oder Projektfertigung werden entsprechende Vorkalkulationsdaten aus Auftragsbestand oder Auftragsprognosen bereitgestellt.Google Scholar
  7. 7).
    Der traditionelle Monatsrhythmus (siehe auch Turnus der Personalkostenabrechnung und Abschluss des externen Rechnungswesens) wird durch die real-time-Verarbeitung moderner Abrechnungssysteme abgelöst werden. Die Organisation der Ist-Datenerfassung stellt hier häufig noch ein Hindernis dar, auch ist nicht in allen Fällen ein derart aktueller Informationsbedarf gegeben.Google Scholar
  8. 8).
    Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) s. 19 ff.Google Scholar
  9. 9).
    Planbetrag = Istmenge x PlanpreisGoogle Scholar
  10. 10).
    Sollkosten = Beschäftigungsgrad x proportionale Plankosten: 100 + fixe PlankostenGoogle Scholar
  11. 11).
    Um exakte Grenzkostensätze der primären Kostenstellen zu gewährleisten, müssen innerbetriebliche Leistungen getrennt nach proportionalen und fixen Bestandteilen verrechnet werden. Vgl. auch Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) s. 146Google Scholar
  12. 12).
    Unter Betriebsbereichen werden hier zum Zwecke des Herstell-kosten-Soll-Istvergleiches durch „Messpunkte“ getrennte Ferti-gungs- oder Dienstleistungsbereiche verstanden.Google Scholar
  13. 13).
    Als Soll-Werte stehen hier Daten der Vorkalkulation oder einer Plankalkulation zur Verfügung, die auf detaillierten Mengengerüsten (Arbeitsplan und Stückliste) beruht.Google Scholar
  14. 14).
    Scheitert die Ist-Datenerfassung je Auftrag, kann durch den Herstellkosten-Soll-Istvergleich eine globale Kontrolle durch Gegenüberstellung der Istkosten zu Sollkosten (= Istmenge der Ablieferung x Plankalkulationswert) gesichert werden.Google Scholar
  15. 15).
    Damit wird die „dispositive Aufgabe der Kostenrechnung“ nach Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S.22, erfüllt.Google Scholar
  16. 16).
    Diese Zusammenhänge werden in Punkt 24. ausführlich dargestellt.Google Scholar
  17. 17).
    Für diese Aufgabe kommen die Verfahren der º Doppel- oder Parallelkalkulation º globalen Fixkostenzuschläge º das Prinzip der statistischen Durchschnittsbildung º das Leistungsentsprechungsprinzip º das Kostenbegründungsprinzip und ºdas Tragfähigkeitsprinzip in Frage. Vgl. auch Kilger, W.: (Leistungs- und Kostenrechnung I) S. 14 sowie Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 607Google Scholar
  18. 18).
    Siehe dazu Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 135 ff und Seicht, G.: (Kosten- und Leistungsrechnung) S. 46 ffGoogle Scholar
  19. 19).
    So kann eine Verbrauchsabweichung, die durch einen Beschäftigungsrückgang in einer Abteilung ausgelöst wurde, mühelos abgefangen werden, wenn gleichzeitig eine andere Abteilung überbeschäftigt ist. Fällt diese Möglichkeit aus, entstehen Kostenremanenzen, die als Abweichungen quantifiziert und ausgewiesen werden müssen. Vgl. dazu auch Deyhle, A.: (Gewinn-Management) S. 289 und seine Unterteilung der Kosten nach º der Struktur — Grenzkosten/Fixkosten º der Beeinflussbarkeit — kurz-/langfristig º der Erfassbarkeit — Einzel-/GemeinkostenGoogle Scholar
  20. 20).
    Selbst Plaut, dem die Grenzplankostenrechnung im deutschsprachigen Raum ihre weite Verbreitung verdankt, tritt in letzter Zeit für diese Parallelrechnung ein. Vgl. Plaut, H.G.: (Deckungsbeitragsrechnung) S. 25 Als Gründe für die Zurechnung von Fixkosten auf die einzelnen Kostenträger und damit den Ausweis von Vollkosten führt er an: º die steuerrechtlichen Vorschriften für die Bestandsbewertung º die Bedeutung von Vollkosten für die Preispolitik, um zu wissen, wie der Wettbewerb kalkuliert º die Anforderungen öffentlicher Auftraggeber nach LSP-ge-rechten Kalkulationsgrundlagen sowie an anderer Stelle, vgl. Plaut, H.G.: (Entwicklungsformen) º die Vergleichbarkeit von Zahlen innerhalb von Konzernbetrieben º der gemeinsame Betrieb von Fertigungen durch mehrere Unternehmen Vgl. dazu auch Kilger, W.: (Flexible Plankostenrechnung) S. 607Google Scholar

Anmerkungen zu Punkt 13

  1. 1).
    vgl. Buchner, M.: (Controlling)Google Scholar
  2. 2).
    vgl. Deyhle, A.: (Gewinn-Management) S. 13Google Scholar
  3. 3).
    „Der Controller ist der Lotse im Unternehmen, der dem Kapitän (Management) hilft, das Unternehmensschiff auf den vereinbarten Kurs zu halten“. Soweit das Vorwort zu dem vom österreichischen Controller-Institut erstellten Arbeitskatalog des Controllers, zitiert nach Egger, A.: (Entwicklung) S. 2Google Scholar
  4. 4).
    Aus einem Seminarprospekt des Instituts für Betriebswirtschaft an der Hochschule St. Gallen, zitiert nach Seicht, G.: (Controlling) S. 12Google Scholar
  5. 5).
    Deyhle, A.: (Controller-Praxis), S. 9Google Scholar
  6. 6).
    Deyhle, A.: (Gewinn-Management), S. 14Google Scholar
  7. 7).
    Vgl. Seicht, G.: (Controlling) S.14Google Scholar
  8. 8).
    Vgl. Vikas, K.: (Controlling) S. 478Google Scholar
  9. 9).
    Vgl. Egger, A.: (Entwicklung) S. 2Google Scholar
  10. 10).
    Vgl. Seicht, G.: (Controlling) S. 16Google Scholar
  11. 11).
    Vgl. Egger, A.: (Entwicklung) S. 3Google Scholar
  12. 12).
    Diese Trennung in eine operative, d.h. kurzfristige, also meist auf 1 Jahr beschränkte Planung im Bereich des Controlling und eine strategische, d.h. mehrjährige, meist auf 3 bis 5 Jahre sich erstreckende Planung im Bereich der Unternehmensplanung beruht einerseits auf dem unterschiedlichen Feinheitsgrad der beiden Systeme, zum anderen aber auch auf den völlig unterschiedlichen Quellen für die Basis-Informationen insbes. auf der Absatzseite (Marketing). Eine enge Abstimmung und Koordination beider Systeme ist zweifellos erforderlich.Google Scholar
  13. 13).
    Vgl. Seicht, G.: (Controlling) S. 28Google Scholar
  14. 14).
    Darüber hinaus ist ein Vertriebs-Informationssystem als Plan-Istvergleich der Deckungsbeiträge nur auf Standardkostenbasis sinnvoll, da Abweichungen aus dem Beschaffungs- oder Produktionsbereich vom Vertrieb nicht zu vertreten sind.Google Scholar
  15. 15).
    Vgl. Medicke, W.: (Kostenträgerrechnung)Google Scholar
  16. 16).
    Mit dieser Abstimmung zwischen internem und externem Rechnungswesen verliert auch die von Egger geäusserte Sorge „wegen des fehlenden unmittelbaren Zugriffs des Controlling zu den Daten der Finanzbuchhaltung“ ihre Grundlage. Vgl. Egger, A.: (Entwicklung) S. 4Google Scholar
  17. 17).
    Seicht, G.: (Controlling) S. 29Google Scholar
  18. 18).
    Seicht, G.: (Controlling) S. 29Google Scholar

Anmerkungen zu Punkt 14

  1. 1).
    So werden z.B. Dienstleistungen in Form interner Leistungen regelmässig auch in Unternehmen der Sachgüterproduktion erstellt, die wahlweise aber auch von aussen — eben von Dienstleistungsunternehmen — zugekauft werden könnten.Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. Fourastié, J.; (Hoffnung)Google Scholar
  3. 3).
    Herausgeber dieser Statistiken ist das Statistische Bundesamt, Wiesbaden.Google Scholar
  4. 4).
    Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.); (Systematik)Google Scholar
  5. 5).
    Zu den sonstigen Dienstleistungsunternehmen gehören u.a. das Gaststätten- und Beherbergungswesen, Wissenschaft, Bildung, Kunst, Publizistik, Gesundheits- und Veterinärwesen. Diese Bereiche werden hier nicht untersucht.Google Scholar
  6. 6).
    Aus dem Bereich der Verkehrs- und Nachrichtenübermittlung wurde ein repräsentatives Unternehmen, die Deutsche Bundespost, als Fallstudie ausgewählt (siehe Abschnitt 3).Google Scholar
  7. 7).
    So wurde durch eine Analyse der Teilnehmerstruktur an Controlling-Seminaren der Plaut Software GmbH, München, in den Jahren 1983 bis 1986 ein stetiger Anstieg der Anmeldungen aus dem Dienstleistungsbereich festgestellt.Google Scholar
  8. 8).
    Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.):(Jahrbuch)Google Scholar
  9. 9).
    Vgl. Fourastié, J.:(Hoffnung) S. 133 ff, der für das Jahr 2000 diesen Anteil des tertiären Sektors auf 80 % prognostiziert.Google Scholar
  10. 10).
    Vgl. jedoch Corsten, H.: (Dienstleistungen)Google Scholar
  11. 11).
    Vgl. Corsten, H.: (Dienstleistungen) S. 90 f.Google Scholar
  12. 12).
    z.B. die Leistungserstellung im Gastgewerbe (Nahrungsmitteleinsatz)Google Scholar
  13. 13).
    Vgl. Schmalenbach, E.: (Grundlagen) S. 24, der hier schreibt: „….Verkehrsbetriebe wie Eisenbahnen, Speditionsbetriebe, Lagerhäuser, Postanstalten. Viele von diesen Betrieben haben eine obere Grenze der Leistungsfähigkeit, die sie praktisch nie erreichen“.Google Scholar
  14. 14).
    Dies gilt besonders für die Untersuchungsbereiche des Verkehrswesens (fahrplanmässige Abwicklung), des Kreditgewerbes (Zahlungsverkehr, Standard-Kredite) und des Versicherungsbereiches (typische Versicherungsverträge). Schwierigkeiten in der konkreten Definition treten u.a. im Bereich des Gesundheits- und Bildungswesens auf.Google Scholar
  15. 15).
    Hierzu zählen z.B. das Massengeschäft im Kredit- und VersicherungswesenGoogle Scholar
  16. 16).
    Darunter fallen auftragsbezogene Leistungen von Projektbüros, Softwarehäusern u.ä.Google Scholar
  17. 17).
    Davon abhängig ist z.B. die Einsatzmöglichkeit von Plan-/Vor-gangskalkulationen oder Nachkalkulationen für die Zwecke des Produktkosten-/Leistungscontrolling (siehe Pkt. 22).Google Scholar
  18. 18).
    Vgl. Gutenberg, E.: (Grundlagen), S. 2ff. der hier als º Elementarfaktoren die — objektbezogene menschliche Arbeit — Werkstoffe — Betriebsmittel und als º Dispositive Faktoren die — originären dispositiver Faktoren (Geschäftsleitung) — derivativen dispositiver Faktoren ºPlanung ºOrganisation bezeichnet.Google Scholar
  19. 19).
    Vgl. Corsten, H.: (Dienstleistung), S. 51 ff.Google Scholar
  20. 20).
    Vgl. Corsten, H.: (Dienstleistung), S. 60 ff.Google Scholar
  21. 21).
    Vgl. Corsten, H.: (Dienstleistung), S. 65 ff.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1987

Authors and Affiliations

  • Kurt Vikas

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