Advertisement

Empirische Evaluierung der beruflichen Fortbildungsmaßnahmen

  • Michael Hesseler
  • Bärbel van Weert-Frerick
Chapter
  • 23 Downloads
Part of the Forschungsberichte des Landes Nordrhein-Westfalen book series (FOLANW)

Zusammenfassung

In den theoretischen Bezugsrahmen unserer Kontrollarbeit fallen die Dimensionen: Fortbildungsmaßnahmen, Adressaten, Bedingungen und Wirkungen. Bis auf die Wirkungsdimensionen konnten diese alle auf der Grundlage erster empirischer Ergebnisse näher spezifiziert werden. Erst in diesem Kapitel richten wir unser Interesse sowohl auf die beabsichtigten wie auch unbeabsichtigten Konsequenzen innerbetrieblicher Fortbildungsprogramme, d. h. uir sind den Funktionen betrieblicher Fortbildung auf der Spur, die “... im Sinne konventioneller soziologischer Analye, definiert (sind) als Folgen,...” und so führt HARTMANN (1979) weiter fort, “. deren Vorkommen uns unbeschadet der Tatsache interessiert, ob sie als solche geplant waren, also gewollte Zustände (“Ziele”) repräsentieren. Mit Hilfe dieser Unterscheidung können wir den für unsere Absicht wichtigen Fragen nachgehen, ob (a) die erstrebten Wirkungen der Weiterbildung möglicherweise ohne organisierte Zielfindung und Zielförderung zu erwarten sind, (b) ungeplante Folgen auftreten, die der Zielerreichung abträglich sind, (c) bestimmte Folgen unterschiedliche Zielsetzungen zugleich befriedigen” (Hartmann, H.; 1979, 493). Da wir in unserer Projektstudie von Fortbildungs — Systemen sprechen, werden auch von Renate MAYNTZ (1968) die Funktionen als die Summe aller möglicher Wirkungen des Systems betrachtet, ob sie nun als Ziele formuliert sind oder nicht (vgl. Mayntz, R.; 1968, 58 f.). Ziele und Funktionen sind nur dann identisch, “... wenn beabsichtigte und tatsächliche Wirkung gleich sind” (Mayntz, R.; 1968, 58).

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Anmerkungen

  1. 1).
    Windolf (1979) unterscheidet in seinem Ansatz über “Sozialisation und gesellschaftliches Bewußtsein” drei Systeme: Mikro-, Meso-und Makrosystem. Während die direkte Interaktion (face-to-face-Interaktion zwischen zwei Partizipanten) die erste Analyseebene (das Wirkungssystem) ausmacht, wird der institutionelle Rahmen (Arbeitsorganisation) durch die formalisierten Regeln und Erwartungen an die Akteure des Sozialisationsprozesses herangetragen werden, als Mesosystem bezeichnet. “Die Institution selbst ist Teil des gesamtgesellschaftlichen Systems, in dem allgemeine Wertmuster und historisch konkrete Produktionsverhältnisse bestimmt sind (Makrosystem)” (690).Google Scholar
  2. 2).
    Hill u. a. (1976) charakterisieren Quasi-Lösungen wie folgtGoogle Scholar
  3. 1.
    durch die Nicht-Berücksichtigung bestimmter Ansprüche von internen Systemmitgliedern (Top-Management, Spezialisten, Belegschaft) “Unvollständigkeit der Systemziele”Google Scholar
  4. 2.
    durch die nicht genaue Bezeichnung des Zielinhalts (Nicht-Operationalisiertheit) “Ambiguität der Systemziele”Google Scholar
  5. 3.
    durch eine fehlende Gewichtung zwischen den konkurrierenden Zielen “Inkonsistenz der Systemziele”.Google Scholar
  6. Eine eindeutige Leitlinie für alle Beteiligten ist damit niemals gegeben. Sekundäre Bargainingprozesse müssen sich anschließen. Zudem handelt es sich immer dabei um persönlich interpretierte Systemziele der Systemmitglieder (vgl. Hill, W., Fehlbaum, R., Ulrich, P.; 1976, 156 f.).Google Scholar
  7. 3).
    Weitere wichtige Einflußfaktoren auf die betriebliche “weite” Zielsetzung sind bei UEBER (1980) Variablen des situativen Kontexts wie Wirtschaftsbereich, Forschungsintensität, Beschäftigtenzahl, Akademikeranteil und die Planungsinstrumente (vgl. Weber, W.; 1980, 134).Google Scholar
  8. 4).
    In der Projektstudie von WEBER (1980) konnten allerdings “zwischen Unternehmensphilosophie und Weiterbildungszielen... keine signifikanten Zusammenhänge ermittelt werden. Der Zusammenhang zwischen dem Index Unternehmensphilosophie und der Weiterbildungsaktivität weist jedoch auf die Bedeutung dieser Komponente hin” (Weber, W; 1980, 130)Google Scholar
  9. 5).
    Vgl. B. Massenberg (1976), Die Struktur innerbetrieblicher Weiterbildung: Eine Inhaltsanalyse, unveröffentlichte Diplomarbeit, Münster.Google Scholar
  10. 6).
    Vgl. A. Zieger (1978), Die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildung, unveröffentlichte Diplomarbeit, MünsterGoogle Scholar
  11. 7).
    Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben alsGoogle Scholar
  12. Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben als: Politik staatlicher InstanzenGoogle Scholar
  13. Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben als: Externe InteressengruppenGoogle Scholar
  14. Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben als: Außerbetriebliches BildungswesenGoogle Scholar
  15. Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben als: Gesellschaftliche Werte und NormenGoogle Scholar
  16. Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben als: Öffentliche MeinungGoogle Scholar
  17. Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben als: Naturwissenschaftlich-technische EntwicklungGoogle Scholar
  18. Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben als: Wirtschaftliche EntwicklungGoogle Scholar
  19. Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben als: Soziale Entwicklung...Google Scholar
  20. Einflußfaktoren auf die Zielsetzung betrieblicher Weiterbildungsarbeit sind beschrieben als: (Vgl. Arlt, F., Wilms, D.; 1967, 49).Google Scholar
  21. 8).
    Das Gros der Materialien, das uns für die Erhebung der unternehmerischen Ziele zur Verfügung stand, wird jährlich neu aufgelegt. Die Jahrgänge 1977–1980 lagen uns vor. Veränderungen in den Zielformulierungen während dieser Zeit konnten wir nicht erkennen. Die Ziele werden von uns zum größten Teil wörtlich zitiert.Google Scholar
  22. 1).
    Dieser Problembereich beschränkt sich nicht auf die Einteilung in den Bildungsprogrammen.Google Scholar
  23. 2).
    In diesem Zusammenhang sei hier auf das Projekt “Fließfertigungsausrüstung im mittelständischen Stahlbau“(sozialwissenschaftliche Begleitforschung) hingewiesen, in dem unter der Projektleitung von Prof. H. Korte ein Autor des hier verfaßten Schlußberichts (M. Hesseler) dieses Thema bearbeitet (siehe die Beschreibung des Kernforschungszentrums Karlsruhe als Projektträger-PFT-im BMFT).Google Scholar
  24. 3).
    Wir haben die Problematik der KG schon diskutiert(vgl.auch Bechmann u.a., 1979). Die Untersuchungssituation als solche hat die Umsetzung eines methodenadäquaten Konzeptes nicht zugelassen.Google Scholar
  25. 4).
    Wir wissen nicht, ob das Werk inzwischen geschlossen ist. Verhandlungen fanden jedoch statt. Offensichtlich stehen nahezu 800 Arbeitsplätze zur Disposition.Google Scholar
  26. 5).
    Die Einschätzung des erfolgsrelevanten Einsatzes von Sozialisationstaktiken (vgl. S. 389 ff.: Kap.II, 3.2.) in kritischen Übergangszonen bleibt ausgespart, weil jene eine genaue Beschreibung von Arbeitsprozessen voraussetzt. Sicherlich ist die Vermutung genährt worden, daß die beschriebenen Kurse in ‘konformistischen Effekten’ münden, d.h. beide Kurse dienen dem Bestand der ‘Organisation’, konkret den hierarchischen Beziehungen von Vorgesetzten und Untergebenen als Ausdruck des in Kap. II analysierten ‘Herrschaftszusammenhangs’, Möglichweise bestehen in der Weise Unterschiede in den angewandten Sozialisationspraktiken in den beiden Kursen (ob bewußt oder nicht), als neben dem Hierarchiebezug der Sprachkurs eher noch den Aufgabenbereich (und dann den kommunikativen) und der Sicherheitskurs eher noch den kommunikativen Bereich (und dann den Auffabenbezug) vermittelt. Wir wollen diese Überlegung als Hypothese stellen lassen.Google Scholar

Copyright information

© Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen 1982

Authors and Affiliations

  • Michael Hesseler
  • Bärbel van Weert-Frerick

There are no affiliations available

Personalised recommendations