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Strukturelle Anforderungsanalyse der innerbetrieblichen Berufsfortbildung — anhand zweier Untersuchungsbetriebe

  • Michael Hesseler
  • Bärbel van Weert-Frerick
Chapter
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Part of the Forschungsberichte des Landes Nordrhein-Westfalen book series (FOLANW)

Zusammenfassung

Im Verlauf dieses Kapitels über die Bedingungen des Einsatzes von innerbetrieblichen Fortbildungsmaßnahmen wird der Mikrorahmen abgesteckt, innerhalb dessen Ziele der innerbetrieblichen Fortbildung realisiert werden können. In dem hier eine Grundlage für die Ziel- und Wirkungsanalyse im Hauptteil dieser Studie geschaffen wird, die in eine Trainings- und Systemkontrolle mündet, erhält der Leser gleichzeitig einen Überblick über die einzelnen Strukturelemente der Fortbildungsarbeit in den Industrieunternehmen, insbesondere, über die organisatorische Eingliederung des Fortbildungswesens sowie deren Gestaltung. Wir unterscheiden damit bewußt die betrieblichen Bedingungen der Fortbildung in Unternehmensorganisationen von den Zielen, da eine erfolgreiche Fortbildungspolitik nicht nur daran gemessen werden kann, welche und wieviele der im Zielkatalog erscheinenden Absichtserklärungen — von den latenten Zielen abgesehen — erreicht werden können, sondern vielmehr auch daran, welche Vorbedingungen für derartige Sollvorstellungen der sich im Verlauf der Jahre in den Betrieben institutionalisierten Fortbildungsabteilungen geschaffen wurden. Damit wird die Umweltperspektive des zweiten Kapitels durch eine Binnenperspektive, die auf die Unternehmensorganisation bezogen ist, abgerundet.

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Anmerkungen

  1. 1).
    Vgl. Katz, D., Kahn, R.L.; 1966, 84 ff. Diese Autoren führen nach PARSONS (1960) das Klassifikationsschema von Organisationen nach ihren Funktionen fort, wobei das maintenance-subsystem status quo bewahren soll durch eine interne Stabilisierung von Personen und Instrumenten. Indem das “maintenance subsystem” eher konservativen Charakter hat, liegen seine Mechanismen in: “Formalization of activities into standard legitimized procedures: setting up of system rewards, socialization of neu members” (86). In dem Kontext unserer Pilotstudie ist zu überprüfen, ob eine Bildungsabteilung im industriellen Unternehmen, die einen Beitrag liefern soll zur Änderung von Verhalten und Einstellungen, status-quo-Konturen aufweist?Google Scholar
  2. 2).
    “Insbesondere in Zeiten ungünstiger Konjunkturentwicklung wird eine Dominanz einzelbetrieblicher Interessen an der Weiterbildung deutlich”. (Schiatmann, R., 1979, 11). Dieses antizyklische Verhalten der Unternehmer in der Weiterbildung wird darin bestätigt, daß Kostengesichtspunkte inbezug auf Weiterbildung die unbedeutenste Rolle spielen (vgl. Hartmann, H., 1979, 494).Google Scholar
  3. 3).
    Unter dem Begriff “Entdifferenzierung” wird in der Literatur von MERTON (1957) und GOULDNER (1959) genau das Phänomen behandelt, daß das “Muttersystem” (Unternehmensorganisation) Zugeständnisse der funktionalen Autonomie an seine Systemteile (u. a. die innerorganisatorischen Bildungsabteilungen) macht, um Wandel und Innovation einzuleiten (vgl. Gouldner, A. W.; 1973, 388).Google Scholar
  4. 4).
    Die Zentralabteilung “Berufsbildung” des Unternehmens B ist im Konzern dem kaufmännischen Dienstleistungsbereich zugehörig; in einem der in unsere Untersuchung einbezogenen Werke dem technischen Bereich. Innerhalb der Dienstleistungsbereiche, die neben den Geschäftsbereichen in einer divisionalen Organisationsform gleichberechtigte autonome Subsysteme bilden, ist das Personalwesen — in den kaufmännischen Dienstleistungsbereich eingebettet — hierarchisch am höchsten angesiedelt. Auf einer Stufe mit dem Rechnungswesen, dem werksärztlichen Dienst und anderen Ressorts. So ergibt sich für eine Einstufung der Berufsbildungsabteilung in die höchste Ebene des Dienstleistungsbereiches ein direktes Unterstellungsverhältnis zum Vorstand resp. dem für entsprechende Aufgabengebiete zuständigen Vorstandsmitglieds.Google Scholar
  5. 5).
    Hierbei handelt es sich um eine Planungstechnik (PPBS), die aber auch ex-post als Evaluierungsverfahren Anwendung finden kann. Die über diese finanzielle Übersicht gewonnenen Informationen inbezug auf die Fortbildungsprogramme einerseits und die dazugehörigen “Sub-Budgets” sollen Grundsätze für strategische Entscheidungen im Unternehmen liefern und — einer Evaluierung entsprechend — die jeweiligen Zielsetzungen zu realisieren helfen.Google Scholar
  6. 6).
    Um das Sozialprofil des Personalleiters zu klären, untersuchen diese Autoren ebenfalls die Bedingungen für den fachlichen und sozialen Austausch, kurz: für die interessenhafte Organisation und erbringen den Nachweis, “... daß die Gruppe der Personalleiter im wesentlichen auf sich selbst und ihre einzelnen Parteigänger außerhalb der Firmen angewiesen ist...” (74).Google Scholar
  7. 7).
    In diesem Kontext wäre es möglich, daß die Bildungsmanager den Prestigegewinn aus einem persönlich motivierten Leistungsstreben erzielen wollen. Indem sie sich innerhalb des Betriebes profilieren wollen, vernachlässigen sie es, sich für das Klientel einzusetzen.Google Scholar
  8. 8).
    Vgl. hierzu einige ausgewählte Veröffentlichungen der Mitarbeiter des Untersuchungsbetriebes AGoogle Scholar
  9. Vgl. hierzu einige ausgewählte Veröffentlichungen der Mitarbeiter des Untersuchungsbetriebes A: Schumann, W.; 1975Google Scholar
  10. Vgl. hierzu einige ausgewählte Veröffentlichungen der Mitarbeiter des Untersuchungsbetriebes A: Ebeling, J.; 1977Google Scholar
  11. Vgl. hierzu einige ausgewählte Veröffentlichungen der Mitarbeiter des Untersuchungsbetriebes A: Hoelemann, W.; 1979Google Scholar
  12. Vgl. hierzu einige ausgewählte Veröffentlichungen der Mitarbeiter des Untersuchungsbetriebes A: Kruft, W.; 1979Google Scholar
  13. Vgl. hierzu einige ausgewählte Veröffentlichungen der Mitarbeiter des Untersuchungsbetriebes A: Kruft, W., Rieger, U.; 1980Google Scholar
  14. 9).
    Der Personalförderungsausschuß entspricht dem “Berufsbildungsausschuß”, der beratende und entscheidende Aufgaben wahrnimmt. Im Rahmen des Betr.VG von 1972 wird er auch Paritätsbildungsausschuß genannt. Er fördert insbesondere auch Gesprächskreise, an denen die Betriebsführungsgesellschaften teilnehmen.Google Scholar
  15. 10).
    Vgl. hierzu die vielfachen Reglementierungen in der AUSBILDUNG durch folgende Gesetze und Richtlinien: ai]Vgl. hierzu die vielfachen Reglementierungen in der AUSBILDUNG durch folgende Gesetze und Richtlinien: Berufsbildungsgesetz von 1969Google Scholar
  16. Vgl. hierzu die vielfachen Reglementierungen in der AUSBILDUNG durch folgende Gesetze und Richtlinien: Richtlinien von Verbänden, Kammern u.s.w.Google Scholar
  17. Vgl. hierzu die vielfachen Reglementierungen in der AUSBILDUNG durch folgende Gesetze und Richtlinien: Betriebsverfassungsgesetz von 1972 (§§ 96-98)Google Scholar
  18. Vgl. hierzu die vielfachen Reglementierungen in der AUSBILDUNG durch folgende Gesetze und Richtlinien: Jugendarbeitsschutzgesetz von 1976 u.s.w. (vgl. Angele, A.; 1977, 16 ff).Google Scholar
  19. 11).
    Vgl. Hartmann, H., Meyer, P.; 1980, 71 ff. Die Autoren untersuchen das Sozialprofil des Personalleiters, aus dem sich Vergleiche zu dem Sozialprofil eines “Bildungsleiters” ableiten lassen.Google Scholar
  20. 12).
    Dieses Verhältnis entspricht auch der Einbettung der Bildungsplanung in die Personalplanung, die uiederum in die Unternehmensplanung integriert ist.Google Scholar
  21. 13).
    Der Autor spricht hauptsächlich die von den Unternehmen initiierten “Betriebsräteseminare” nach § 2 des BVG von 1972 an, die s. E. nach die Betriebsräte als Multiplikatoren ansprechen und dahingehend zu bestechen versuchen, Unruhen innerhalb des Betriebes gar nicht erst aufkeimen zu lassen.Google Scholar
  22. 14).
    So unterbreitete uns der Betriebsratsvorsitzende und Mitglied des Aufsichtsrates im Betrieb B, daß ihm “der Computer fehlt, den Auswahlprozeß unter Kontrolle zu bekommen. Der Verwaltungsaufwand ist mittlerweile zu gewaltig geworden! Uns fehlt die Systematik”.Google Scholar
  23. 15).
    Vgl. Balzereit, B.; 1981, Thesen zum Vortrag: “Strukturelle Voraussetzungen einer erfolgreichen Personalentwicklung”, Theorie-Praxis-Symposion “Betriebswirtschaftliche Bildungsforschung”, Paderborn 30./ 31. Jan. 1981.Google Scholar
  24. 16).
    Vgl. Hartmann, H., Meyer, P. 1980, 115 ff. Die Autoren grenzen die Ausbildung von der Fortbildung dadurch ab, als sie bei der Ausbildung von einer “einseitigen” Vermittlung von Wissen und Können ausgehen. BURGER/SEIDENSPINNER (1979) versuchen den Sozialisationsprozeß in der Ausbildung für Lehrgänge und Krankenschwestern dem Leser dahingehend zu vermitteln, daß seitens der Jugendlichen Freiräume erkämpft, Eigeninteressen aufgebaut und aktive Strategien der Selbstbehauptung aufgebaut werden müssen.Google Scholar
  25. 17).
    Zur Planungsdiskussion vgl. u. a. Döring, P.A; 1973, 75, Hertel, H.D.; 1976, 311 ff., Kirsch, W., Bruder, W., Gabele, E.; 1976, 82 ff., Treichel, P.; 1976, Müller, J.; 1979, Winter, H., Tholen, H.H.; 1979, 33 ff., Balzereit, B.; 1980, 181 ff.Google Scholar
  26. 18).
    Diese Einteilung, in denen “Fortbildungsplanung” sich zum einen nach ihren nötigen Prämissen und zum anderen nach ihrer organisatorischen Seite bemißt, entspricht dem Vorgehen in unserer Arbeit.Google Scholar
  27. 19).
    Vielmehr ist für die Planung von Aus-und Weiterbildungsmaßnahmen entscheidend, daß die Fortbildungsverantwortlichen Lernziele (das Endverhalten, den Sollzustand) der Fortbildungsteilnehmer definieren müssen, um sich für das adäquate Lehrsystem entscheiden zu können. Diese Lernziele mögen zum einen Folgecharakter haben, indem sie aus den obersten Unternehmenszielen hergegestellt sind. Zum anderen können sie aber auch unmittelbar den Anforderungsprofilen der Stellenplanung entnommen werden, welche letzlich aus der Organisationsplanung und damit wiederum aus der Unternehmensplanung entstanden ist (vgl. Hartmann, H., Meyer, P.; 1980, 98 f).Google Scholar
  28. 20).
    “Das Weiterbildungsbudget spiegelt dann die Entscheidungen der Weiterbildungsplanung in finanziellen Größen wieder” (Weber, W; 1980, 140).Google Scholar
  29. 21).
    Vgl. Balzereit, B; 1981, Thesen zum Vortrag “Strukturelle...” und Müller, J.; 1979, 102.Google Scholar
  30. 22).
    Mit der These der “Hidden Curriculums” wird von uns angedeutet, daß hinter dem betrieblichen Bildungsauftrag, vor allem andere Interessen stehen. Die übergreifende Bildungsideologie, auf die sich die Betroffenen nur allzu schnell verlassen, soll dabei entlarvt werden. (Vgl. dazu auch Axmacher, D.; 1977, 98 ff). Der Autor faßt unter den Begriff der “imaginären Bildungsform” vor allem solche betrieblichen Weiterbildungsvorgänge, die kein Qualifizierungsproblem, sondern andersartige gesellschaftliche Probleme beinhalten (86 f).Google Scholar
  31. 23).
    Zu den Struktur-und Gestaltungselementen des Fortbildungsprogramms vgl. u. a. Konrad, R. (1972), Klusen, N. (1975), Sahm, A. (1973), Rottmeyer, F. (1977), Dettmann, U. (1980).Google Scholar
  32. 24).
    Die vielfältige Literatur, die hierfür einen Nachweis erbringt, wurde bereits im Kapitel III angeführt. Die Stimmen von Praktikern zu dem auf dem “Theorie-Praxis— Syposion” in Paderborn angekündigten Beitrag der Erfolgskontrolle (BRONNER) wurden im Verhältnis zu den übrigen erbrachten Beiträgen besonders laut, d. h. die Erwartungshaltung war hoch, das Engagement in der (dem Beitrag folgenden) Diskussion groß und gleichermaßen auch die Enttäuschung bezüglich der Nicht-Verwendbarkeit dieses vorgestellten Beitrags in der Praxis.Google Scholar
  33. 25).
    Insbesondere dieser Autor widmet sich in zahlreichen Veröffentlichungen dem Thema “Evaluierung der Management-Bildung”.Google Scholar
  34. 26).
    Vgl. Domsch, M.; 1981, Thesen zum Vortrag “Partizipative Fortbildungsplanung”, Theorie-Praxis-Symposion “Betriebswirtschaftliche Bildungsforschung”, Paderborn 30./31. Jan. 1981.Google Scholar
  35. 27).
    Zu den motivationstheoretischen Ansätzen zählen z. B. die Ansätze von MASLOW (1954), Herzberg et. al. (1968), in: Staehle, W. H.; 1980, 232 ff.Google Scholar
  36. 28).
    So decken diese §§ des Betr. VG jedoch nicht, diejenige Form der Partizipation ab, bei der als Methode eine Mitarbeiterbefragung gewählt wird. In solchen Fällen ist eine Betriebsvereinbarung nötig.Google Scholar
  37. 29).
    Vgl. dazu den “Erfahrungs-Ansatz”, den der Autor als eine Erhebungsmethode vorstellt, bei der Vorgesetzter und Mitarbeiter sich zusammensetzen, Erfahrungen austauschen, über die sie dann diskutieren (vgl. Krinner, F.; 1981, 11).Google Scholar
  38. 30).
    Abb. 2 ist entstanden in Anlehnung an Domsch, M.; 1981, Thesen zum Vortrag “Partizipative...”Google Scholar
  39. 31).
    Vgl. Domsch, M.; 1981, 4, Thesen(-papier) zum Vortrag...Google Scholar
  40. 32).
    Auf die “Partizipative Qualitätskontrolle”, die einem Japanischen Modellvorhaben entspringt und aus der noch viel herauszuholen sei, wird in einem Gespräch mit dem Fortbildungsleiter verwiesen. Vgl. dazu auch den Japan-Report von Grunenberg, N., Gaul, R., Jungblut, M.; 1981 in: DIE ZEIT Nr. 16-19.Google Scholar
  41. 33).
    Vgl. Thema eines Workshops, der vom 16.-18. März 1981 in Bad Münstereifel stattfand (Veranstalter: AIESEC): “Von der Weiterbildung zur Organisationsentwicklung.” “Organisationsentwicklung ist ein Sammelbegriff für den koordinierten Einsatz sozialwissenschaftlicher Methoden mit dem Ziel, innerhalb der Organisation notwendig gewordene Struktur-und Verhaltensänderungen zu erkennen und auf der Grundlage eines gemeinsamen, erfahrungsorientierten Lernprozesses zu verwirklichen”.Google Scholar
  42. 34).
    Auch dem “Informationsdienst”(vierteljährlich erscheinende Loseblattsammlung) des Untersuchungsbetriebes B ist zu entnehmen, welchen problematischen Stellenwert diese Gruppe in der Praxis hat. (Themenbeispiele: “Stellung und Aufgaben des Meisters im Industriebetrieb”, “Wandel im Funktionsbild des Meisters”).Google Scholar
  43. 35).
    Hierbei handelt es sich um die detailliertesten Planungsgrundlagen, die gleichzeitig Grundlage der Bewertung werden können.Google Scholar
  44. 36).
    Diese “Form von Evaluierung” kann auch am Arbeitsplatz stattfinden mit Hilfe der in der Tabelle 3 aufgeführten Methoden: Globale Mitarbeiterbefragungen (Arbeitszufriedenheitsuntersuchungen) und Mitarbeiter-Beurteilungen (Beurteilungsverfahren).Google Scholar
  45. 37).
    Diese Situation fanden wir im Werk Kassel des Betriebes A vor, dessen Personal-und Sozialabteilung durch eine organisatorische Umstrukturierungsmaßnahme, aus den eigenen Reihen fachfremd besetzt wurde.Google Scholar
  46. 38).
    Von der strukturellen und wirtschaftlich angespannten Lage ist am stärksten das Werk Kassel des Konzerns betroffen. Ein Abbau der Arbeitsplätze veranlaßte, die 840 Beschäftigten des Werkes zu streiken (vgl. o.V., “Enka-Werk Kassel wieder besetzt”, in: Münstersche Zeitung v. 27. 1. 1981).Google Scholar
  47. 39).
    Vgl, “unsere Begleitung eines Seminars”, bei dem sich die Teilnehmer in erster Linie aus der Gruppe der “Arbeiter” zusammensetzten (S.657).Google Scholar
  48. 40).
    Vgl, Bildungsprogramm ′80 des Untersuchungsbetriebes A, 15, 20, 47.Google Scholar
  49. 41).
    Vgl, Hill, W., Fehlbaum, R., Ulrich, P.; 1976, 239 ffGoogle Scholar
  50. 42).
    Wenn hier im Zusammenhang mit dem Zeitraster von Grund und Folgetraining gesprochen wird, so ist gleichzeitig damit gesagt, daß im Grundseminar Basiswissen und je nach Seminarinhalt und Zielgruppe in den Folgetrainings spezielle und vertiefende Kenntnisse vermittelt werden, durch das Anwenden bestimmter Methoden.Google Scholar
  51. 43).
    Die Begriffe “Lerninhalte”,“Lehrinhalte” und “Fortbildungsinhalte” werden innerhalb dieser Untersuchung synoym verwendet.Google Scholar
  52. 44).
    Vgl. dazu auch die Abb. “Fortbildungsprioritäten” von KRUFT, W.; 1979, 188 f.Google Scholar
  53. 45).
    Mündliche Auskunft von Herrn Grimm, Leiter der Personalplanung und-entuicklung der Vorwerk + Co., Wuppertal, vgl. dazu auch Kapitel V, 1.1.2.Google Scholar
  54. 46).
    Hiermit ist das o.g. Theorie-Praxis-Symposion “Betriebswirtschaftliche Bildungsforschung” gemeint, das am 30./31. Jan. d. J. in Paderborn stattfand.Google Scholar
  55. 47).
    Dieses Raster ergibt sich aus dem Vergleich der beiden Veranstaltungsprogramme, auch nach den Jahren 1979/80.Google Scholar
  56. 48).
    Dieser Terminus findet sich bei ENNO SCHMITZ (1978) wieder, der inbezug auf externe Fortbildungsveranstaltungen eine Einteilung in die Themenbereiche: Rechtsnormen, Sozialtechniken, “Betriebliches Orientierungswissen” und Staatsbürgerliche Bildung vorgenommen hat.Google Scholar
  57. 49).
    In Anlehnung an das o. g. Raster von ENNO SCHMITZ (1978) lassen sich diese Lerninhalte auch unter die Themenrubrik “Staatsbürgerliche Bildung” subsumieren.Google Scholar
  58. 50).
    Diese Lerninhalte basieren auf den Grundlagen einer behaviortstischen Betriebspsychologie, die als solche auch dem Themenkomplex “Betriebliches Orientierungsuissen” zuzuordnen wäre. (Vgl. dazu Schmitz, E.; 1978, 211).Google Scholar
  59. 51).
    Uve Dettmann, Leiter der Stabsabteilung “Aus-und Fortbildung” der Westdeutschen Landesbank Girozentrale — für Planung, Organisation und Steuerung aller Aus-und Fortbildungsaktivitäten der Bank verantwortlich, äußerte dies in einem Interview mit der “Wirtschaftswoche” (vgl. o.V.; 1979).Google Scholar
  60. 52).
    Vgl. dazu die für eine effektive und Weiterbildung jedes einzelnen Mitarbeiters geforderte “Erstellung eines Bildungslebenslaufes”, von (BOHLEN, F. N.; 1981, 59-63).Google Scholar

Copyright information

© Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen 1982

Authors and Affiliations

  • Michael Hesseler
  • Bärbel van Weert-Frerick

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