Zusammenfassung
In den letzten Jahren haben große Wirtschaftsbetriebe ein Selbstinteresse an internen Fortbildungsaktivitäten erkennen lassen. Nicht nur die Ausbildung und Anlernung von Arbeitskräften, sondern vor allem auch die innerbetriebliche Weiterbildung ihrer Mitarbeiter verhilft den Unternehmen, ihre Bestandserhaltung zu fördern und darüber hinaus ihre Produktivität zu sichern 1). Inwieweit mit diesem Fortbildungsinstru-raentarium auch eine (Weiter-)qualifizierung des einzelnen Mitarbeiters erfolgt, soll im Rahmen dieser Arbeit geklärt werden. Da wir der Meinung sind, daß Fortbildungsstrukturen der Wirtschaftsbetriebe auf zielgerichtete Sozialisationsprozesse hindeuten, wollen wir das gesamte Angebot unternehmerischer Fortbildungsmaßnahmen einer Evaluierung unterziehen. Im Mittelpunkt unserer Untersuchung stehen von daher zwei Untersuchungsbetriebe und deren Fortbildungsabteilungen, die zur Sicherung ihrer Existenzgrundlage eine wesentliche Funktion erfüllen.
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Anmerkungen zu Kapitel I und II
Als Quellen der Kurzdarstellung sind vor allen Dingen die Geschäftsberichte von Hoesch AG Dortmund und ESTEL NV aus den Jahren 1978 und 1979, die Berufsbildungsberichte aus den gleichen Jahren, Nummern der Zeitschrift “Werk und Wir” und Zeitungsausschnitte benutzt worden (WAZ; RN; WR). Außerdem konnten andere — an dieser Stelle nicht zu nennende — zur Verfügung gestellte Informationen verwendet werden.
Gemeint ist der kurze, den Fortbildungsverantwortlichen vorgelegte Fragebogen zur Erfassung einiger betrieblicher Daten.
Diese beiden Betriebsräte haben eine Entwicklung vorausgesagt, die dann in etwa eingetreten ist.
Im übrigen konnten wir den Bildungsverantwortlichen einige Fehler in ihrer Bildungsberichterstattung nachweisen.
Gerade durch den Einsatz von modernen Technologien steht die traditionelle Rolle der Meister jedoch unter Veränderungsdruck, wenn dieser auch nicht immer erkannt wird (vgl. unsere Gespräche).
Nach den Antworten im Informationsfragebogen
In unserem “Zwischenbericht” haben wir darauf hingewiesen.
Hartmann, Meyer (1980) schätzen die informalen Möglichkeiten als relevante Einflußgrößen positiv ein.
vgl. Abb. 5 vorne in der Kurzcharakteristik (I, 5.2)
Auf diese Problematik kommen wir noch in 2.2.1.2 zurück.
Neben der Ausschöpfung der Lücken in der ‘formalen’ Gesetzgebung müssen sowohl informelle Einflußmöglichkeiten genutzt als auch Mitsprachemittel über andere gesetzliche ‘Kanäle’ gesucht v/erden.
Die folgenden Überlegungen werden in theoretischer wie empirischer Hinsicht noch näher beleuchtet (vgl. 2.3.1).
Auf diese Entwicklung weist z.B. Hartmann (1979) hin.
Wir kommen darauf noch zurück (2.2.1.3).
Ein Klärungsversuch wird gestartet, obwohl z.B. Haas, Hall, Johnsson (1966) schon zum damaligen Zeitpunkt etwa 3 5 Definitionen gezählt haben. Der jeweilige Vertreter seines Ansatzes dürfte jedoch immer den ‘richtigen’ Standpunkt sich selbst zugute halten.
Wissenschaftliche Periodisierungen gibt es wie Sand am Meer. Für relativ brauchbar halten wir die Darstellung von Hill u.a. (1976, S. 408 f.), die ihre Kreise gezogen hat. In der Substanz sagt uns allerdings Clegg, Dunkerley (1980) mehr zu.
Wir werden das Macht-Problem in 2.2.1.3 behandeln.
Wenn auch der System-Begriff von uns mit Vorsicht verwendet wird, halten wir ihn doch in seiner orientierenden Funktion unter Angabe des Gegenstandsbereiches für sinnvoll.
vgl. die Bibel der Betriebswirtschaftler (Wöhe, 1976).
vgl. z.B. Weis u.a. (1979) sowie das Schrifttum der Kernkraftanlage Karlsruhe als ‘Betreuer’ und ‘Förderer’ des Bereichs Fertigungstechnik
Das Denkmodell System-Umwelt suggeriert leider allzu leicht eine ‘räumliche’ Trennung zwischen der Organisation und ihrer Umwelt, da vor allem der gesellschaftliche und gesamtökonomische Aspekt unter den Tisch fallen.
Dieser Gegensatz nimmt natürlich im Zeichen der Mechanisierung geistiger Arbeit andere Dimensionen an (vgl. Bechmann u.a., 1979).
Der situative Ansatz wird über das Konzept von Clegg, Dunkerley letztlich kritisierbar (vgl. 2.2.1.3).
Sehen wir einmal von den 300 gängigen Formen ab, bedeutet Bedarf letztlich, daß etwas fehlt (vgl. dazu Reppel, 1980).
vgl. Briefs (1980)
vgl. Staehle (1980, Teil V), Sievers (1979), Grimm (1978)
Die gruppendynamische Orientierung in der Personalbetreuung bei ENKA Glanzstoff AG enthält diese Gefahr.
Sicherlich sind die Arbeitsinhalte unerläßlich. Inwieweit damit Interesse verbunden ist, muß fallweise geklärt werden. Angesichts von Resignation und Passivität (sowie politischer Enthaltsamkeit) sind Zweifel am Platze.
Gesetze als Ausdruck dieser Legalisierung (Eigentumsbezug) dienen dann im Betrieb als Handlungsrahmen: auch für die Behandlung von Personalangelegenheiten und Bildungsproblemen.
Wir müssen jedoch insofern differenzieren, als auch Manager leitende Arbeit ausüben.
Wir kommen auf kritische Einwände gegen die Gleichgewichtig-keitsbetrachtung noch mehrfach zurück.
siehe den Forschungsverbund “Ausländerbeschäftigung”.
Wird im Bericht von Weber auch weitgehend die Unternehmenssicht mit betriebswirtschaftswissenschaftlicher Untermauerung vertreten, sind doch seine modellhaften Darstellungen in jeder Hinsicht zu würdigen.
Wir wollen vor allem die pragmatische Nutzung des Ansatzes als Denkhilfe unterstreichen. Denn viele Fragen bleiben offen.
Die Organisation stellt in erster Linie als Bedingungsrahmen den Bezugspunkt des Fortbildungsprozesses und seiner Wirkungen (Erfolg) dar.
Uns scheint vor allem die Beurteilung ihrer Tätigkeit im Kontext von Berufsarbeit von Bedeutung zu sein.
Wir müssen uns immer vor Augen halten, daß meist komplexe Wirkungszusammenhänge existieren, also viele Effekte ohne Absicht zustande kommen. Eine strategische Betrachtung stößt daher auf Grenzen.
“Conference On Labour Market Policies”, WZB Berlin, 1980
Der Theorie-Praxis-Zusammenhang muß jedoch als ein grundsätzlicher untersucht werden.
Die meisten der vorhandenen Bedarfsanalysen arbeiten leider mit Elementen der Humankapitaltheorie, mit einer Selbstverständlichkeit, die in Erstaunen setzt. Soziologen übernehmen diese Theoreme leider auch in ihren Fachjargon.
vgl. z.B. Drexel, Nuber (1978)
Da über Fortbildung aber oft genug (zumindest innerbetrieblich) weniger fachliche Weiterqualifizierung betrieben wird, verliert dieser Einwand ohnehin an Gewicht.
Das bestätigt auch die von uns wahrgenommene Funktion der Fortbildung als Personalbeurteilungsinstrumentarium.
Ohne in die Diskussion einzusteigen, läßt sich diese Problematik auch im Kontext ‘paradoxer Effekte’ klären.
Diese Aussage muß jedoch fallweise etwas modifiziert werden. Wir konnten nämlich feststellen, daß dies vor allem für Hoesch zutrifft.
vgl. dazu die Kurzcharakteristika der beiden Betriebe (I, 5.1 und 5.2)
Hier sind weitere empirische Belege zur Einschätzung notwendig.
siehe unsere Erfahrungen in den untersuchten Betrieben
Wir haben diese Ansicht auf der “Conference On Labour Market Policies” vertreten (Hesseier, Massenberg, 1981, S. 154).
Es stellt ein weiteres Problem dar, diese Vorstellungen der empirischen Bestätigung zuzuleiten.
Es scheint wichtig zu sein, den Prozeß der organisatorischen Taktiken zur Klärung des Problems zu beobachten.
Wir wollen allerdings keinen objektivistischen Standpunkt vertreten.
Viele Fragen in der Qualifikationsanalyse in konzeptueller und empirischer Hinsicht sind zwar noch offen. Wir lehnen es aber ab, Qualifikationen lediglich in Größen der Ausbildungszeit zu messen und Veränderungen als Abweichungen davon. Eher neigen wir einem erweiterten Konzept zu.
In strengem Sinne ist es angebracht, eher von semiotischer Analyse zu sprechen, wenn wir den Linguisten folgen wollen.
siehe Anm. 37
Betriebsräteseminare werden z.B. bei ENKA erst angestrebt.
Dementsprechend komplex ist eigentlich unsere Analyse.
Wir halten die Analyse des Berufs für außerordentlich wichtig, wollen ihn aber nicht zum Grundbaustein unseres Konzepts erheben.
Das Strategiespektrum muß jedoch differenziert analysiert werden.
Diese sind in kleineren oder mittleren Betrieben oft stärker ausgeprägt.
Die empirische Erfassung dieses Sachverhaltes stößt jedoch auf Probleme.
vgl. den Sicherheitskurs bei ENKA
Technische oder arbeitsorganisatorische Bedingungen fallen weitgehend unter den Tisch (siehe Sicherheitskurs bei ENKA).
Wir haben schon darauf hingewiesen, daß die Erklärungskraft von beruflichen Mustern nicht überschätzt werden darf.
Wir müssen darauf hinweisen, daß gerade die Beurteilung der Expertenarbeit im Personal-bzw. Bildungsbereich nur auf wenige empirische Befunde setzen kann. Wir haben versucht, dazu Ergänzungen zu liefern. Jedenfalls stellt der Experte eine schillernde Figur im Betriebsalltag dar.
Wir werden sehen, daß in den von uns analysierten Betrieben kaum bestandsgefährdende Fortbildungsmaßnahmen durchgeführt werden.
Der Großteil der Wirkungsanalysen setzt hier jedoch an.
Wir müssen einschränken, daß wir eher von einem Evaluationskonzept ausgehen, welches mehr als Erfolgskontrolle umfaßt.
In gewisser Weise legen Lange, Becher (1980) dieses Modell auch zugrunde, vernachlässigen jedoch den Sozialisations-aspekt.
Ob Zieloptimierung einen sinnvollen Weg darstellt, kann vor allem deshalb bezweifelt werden, weil die Wirkungen nicht ‘Bestandteile’ der Ziele sind. Der Bedingungsrahmen ist dagegen von entscheidender Bedeutung.
Hertels Einschätzung ist nicht umfassend genug. Zudem konzentriert er sich auf die Ausbildung.
Das von Hertel entwickelte Modell soll lediglich als Ornungsraster dienen.
Wir wollen allerdings nicht so weit gehen, das Konzept als bloße’ scharlatanerie’ abzutun, wie dies zum Teil momentan geschieht (vor allem über die Diskussion von Elias).
Stellenbeschreibungen spielen eine große Bedeutung (vgl. Michels, 1980) in der Konstruktion von Bedarfsanalysen, dürfen aber in jeder Hinsicht nicht überschätzt werden. Sie sind ähnlich wie ‘Organisationspläne’ an der Realität zu messen.
Die Argumentation folgt Hartmann, Meyer (1980)
siehe die Unterschiede in den von uns analysierten Betrieben (Integration in die Personalabteilung)
vgl. 2.3.3
Dies ist uns auch über Gespräche bestätigt worden.
Ein empirischer Zugriff zur Überprüfung von ‘Machtwirkungen’ läßt sich womöglich über die Analyse der organisatorischen und organisierten Sozialisation (Strategie) finden.
vgl. Hartmann, Meyer (1980; S. 58)
Entsprechend einigen Berichten in der Fachzeitschrift “Personal” müssen die real wirksamen Ressourcen jedoch auch an der vorhandenen Anerkennung abgelesen werden, die nicht überschätzt werden sollte.
Wir haben versucht, im Fallstudienteil dazu Anhaltspunkte zu liefern.
Sie lassen sich umso mehr übertragen, als die Fortbildung stärker in die Personalabteilung eingebunden ist (siehe ENKA).
Hartmann, 1979, S. 490
siehe Beck, Brater, Daheim (1980)
Es stellt sich allerdings ein anderes Problem dar, ob wir diese Konsequenzen im Rahmen unserer eng begrenzten Studie (eingeschränkter Zugang zum Feld) ziehen können.
Die veränderten Bedingungen im Erwachsenenalter müssen dementsprechend berücksichtigt werden. In manchen Betrieben ist die Investitionsdenkweise sehr eng an die Lernfähigkeit von Erwachsenen gekoppelt (siehe Reppel, 1980).
Wir glauben nach wie vor, daß die Beurteilung der Unternehmensorganisation im gesellschaftlichen Kontext wesentlich zur Einschätzung von Fortbildung und als Bestandteil der eigentlichen Wirkungsanalyse oder Erfolgszurechnung dient. Von einer anderen Betrachtungsebene her dient die Unternehmensorganisation in ihrem Umfeld der Gewinnung von Evaluationskriterien.
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Hesseler, M., van Weert-Frerick, B. (1982). Einleitung. In: Erfolgskontrolle beruflicher Fortbildungsmaßnahmen in Industrieunternehmen. Forschungsberichte des Landes Nordrhein-Westfalen. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-87518-1_1
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Publisher Name: VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden
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