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Einleitung

  • Michael Hesseler
  • Bärbel van Weert-Frerick
Chapter
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Part of the Forschungsberichte des Landes Nordrhein-Westfalen book series (FOLANW)

Zusammenfassung

In den letzten Jahren haben große Wirtschaftsbetriebe ein Selbstinteresse an internen Fortbildungsaktivitäten erkennen lassen. Nicht nur die Ausbildung und Anlernung von Arbeitskräften, sondern vor allem auch die innerbetriebliche Weiterbildung ihrer Mitarbeiter verhilft den Unternehmen, ihre Bestandserhaltung zu fördern und darüber hinaus ihre Produktivität zu sichern 1). Inwieweit mit diesem Fortbildungsinstru-raentarium auch eine (Weiter-)qualifizierung des einzelnen Mitarbeiters erfolgt, soll im Rahmen dieser Arbeit geklärt werden. Da wir der Meinung sind, daß Fortbildungsstrukturen der Wirtschaftsbetriebe auf zielgerichtete Sozialisationsprozesse hindeuten, wollen wir das gesamte Angebot unternehmerischer Fortbildungsmaßnahmen einer Evaluierung unterziehen. Im Mittelpunkt unserer Untersuchung stehen von daher zwei Untersuchungsbetriebe und deren Fortbildungsabteilungen, die zur Sicherung ihrer Existenzgrundlage eine wesentliche Funktion erfüllen.

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Anmerkungen zu Kapitel I und II

  1. 1).
    Als Quellen der Kurzdarstellung sind vor allen Dingen die Geschäftsberichte von Hoesch AG Dortmund und ESTEL NV aus den Jahren 1978 und 1979, die Berufsbildungsberichte aus den gleichen Jahren, Nummern der Zeitschrift “Werk und Wir” und Zeitungsausschnitte benutzt worden (WAZ; RN; WR). Außerdem konnten andere — an dieser Stelle nicht zu nennende — zur Verfügung gestellte Informationen verwendet werden.Google Scholar
  2. 2).
    Gemeint ist der kurze, den Fortbildungsverantwortlichen vorgelegte Fragebogen zur Erfassung einiger betrieblicher Daten.Google Scholar
  3. 3).
    Diese beiden Betriebsräte haben eine Entwicklung vorausgesagt, die dann in etwa eingetreten ist.Google Scholar
  4. 4).
    Im übrigen konnten wir den Bildungsverantwortlichen einige Fehler in ihrer Bildungsberichterstattung nachweisen.Google Scholar
  5. 5).
    Gerade durch den Einsatz von modernen Technologien steht die traditionelle Rolle der Meister jedoch unter Veränderungsdruck, wenn dieser auch nicht immer erkannt wird (vgl. unsere Gespräche).Google Scholar
  6. 6).
    Nach den Antworten im InformationsfragebogenGoogle Scholar
  7. 7).
    In unserem “Zwischenbericht” haben wir darauf hingewiesen.Google Scholar
  8. 8).
    Hartmann, Meyer (1980) schätzen die informalen Möglichkeiten als relevante Einflußgrößen positiv ein.Google Scholar
  9. 9).
    vgl. Abb. 5 vorne in der Kurzcharakteristik (I, 5.2)Google Scholar
  10. 10).
    Auf diese Problematik kommen wir noch in 2.2.1.2 zurück.Google Scholar
  11. 11).
    Neben der Ausschöpfung der Lücken in der ‘formalen’ Gesetzgebung müssen sowohl informelle Einflußmöglichkeiten genutzt als auch Mitsprachemittel über andere gesetzliche ‘Kanäle’ gesucht v/erden.Google Scholar
  12. 12).
    Die folgenden Überlegungen werden in theoretischer wie empirischer Hinsicht noch näher beleuchtet (vgl. 2.3.1).Google Scholar
  13. 13).
    Auf diese Entwicklung weist z.B. Hartmann (1979) hin.Google Scholar
  14. 14).
    Wir kommen darauf noch zurück (2.2.1.3).Google Scholar
  15. 15).
    Ein Klärungsversuch wird gestartet, obwohl z.B. Haas, Hall, Johnsson (1966) schon zum damaligen Zeitpunkt etwa 3 5 Definitionen gezählt haben. Der jeweilige Vertreter seines Ansatzes dürfte jedoch immer den ‘richtigen’ Standpunkt sich selbst zugute halten.Google Scholar
  16. 16).
    Wissenschaftliche Periodisierungen gibt es wie Sand am Meer. Für relativ brauchbar halten wir die Darstellung von Hill u.a. (1976, S. 408 f.), die ihre Kreise gezogen hat. In der Substanz sagt uns allerdings Clegg, Dunkerley (1980) mehr zu.Google Scholar
  17. 17).
    Wir werden das Macht-Problem in 2.2.1.3 behandeln.Google Scholar
  18. 18).
    Wenn auch der System-Begriff von uns mit Vorsicht verwendet wird, halten wir ihn doch in seiner orientierenden Funktion unter Angabe des Gegenstandsbereiches für sinnvoll.Google Scholar
  19. 19).
    vgl. die Bibel der Betriebswirtschaftler (Wöhe, 1976).Google Scholar
  20. 20).
    vgl. z.B. Weis u.a. (1979) sowie das Schrifttum der Kernkraftanlage Karlsruhe als ‘Betreuer’ und ‘Förderer’ des Bereichs FertigungstechnikGoogle Scholar
  21. 21).
    Das Denkmodell System-Umwelt suggeriert leider allzu leicht eine ‘räumliche’ Trennung zwischen der Organisation und ihrer Umwelt, da vor allem der gesellschaftliche und gesamtökonomische Aspekt unter den Tisch fallen.Google Scholar
  22. 22).
    Dieser Gegensatz nimmt natürlich im Zeichen der Mechanisierung geistiger Arbeit andere Dimensionen an (vgl. Bechmann u.a., 1979).Google Scholar
  23. 23).
    Der situative Ansatz wird über das Konzept von Clegg, Dunkerley letztlich kritisierbar (vgl. 2.2.1.3).Google Scholar
  24. 24).
    Sehen wir einmal von den 300 gängigen Formen ab, bedeutet Bedarf letztlich, daß etwas fehlt (vgl. dazu Reppel, 1980).Google Scholar
  25. 25).
    vgl. Briefs (1980)Google Scholar
  26. 26).
    vgl. Staehle (1980, Teil V), Sievers (1979), Grimm (1978)Google Scholar
  27. 27).
    Die gruppendynamische Orientierung in der Personalbetreuung bei ENKA Glanzstoff AG enthält diese Gefahr.Google Scholar
  28. 28).
    Sicherlich sind die Arbeitsinhalte unerläßlich. Inwieweit damit Interesse verbunden ist, muß fallweise geklärt werden. Angesichts von Resignation und Passivität (sowie politischer Enthaltsamkeit) sind Zweifel am Platze.Google Scholar
  29. 29).
    Gesetze als Ausdruck dieser Legalisierung (Eigentumsbezug) dienen dann im Betrieb als Handlungsrahmen: auch für die Behandlung von Personalangelegenheiten und Bildungsproblemen.Google Scholar
  30. 30).
    Wir müssen jedoch insofern differenzieren, als auch Manager leitende Arbeit ausüben.Google Scholar
  31. 31).
    Wir kommen auf kritische Einwände gegen die Gleichgewichtig-keitsbetrachtung noch mehrfach zurück.Google Scholar
  32. 32).
    siehe den Forschungsverbund “Ausländerbeschäftigung”.Google Scholar
  33. 33).
    Wird im Bericht von Weber auch weitgehend die Unternehmenssicht mit betriebswirtschaftswissenschaftlicher Untermauerung vertreten, sind doch seine modellhaften Darstellungen in jeder Hinsicht zu würdigen.Google Scholar
  34. 34).
    Wir wollen vor allem die pragmatische Nutzung des Ansatzes als Denkhilfe unterstreichen. Denn viele Fragen bleiben offen.Google Scholar
  35. 35).
    Die Organisation stellt in erster Linie als Bedingungsrahmen den Bezugspunkt des Fortbildungsprozesses und seiner Wirkungen (Erfolg) dar.Google Scholar
  36. 36).
    Uns scheint vor allem die Beurteilung ihrer Tätigkeit im Kontext von Berufsarbeit von Bedeutung zu sein.Google Scholar
  37. 37).
    Wir müssen uns immer vor Augen halten, daß meist komplexe Wirkungszusammenhänge existieren, also viele Effekte ohne Absicht zustande kommen. Eine strategische Betrachtung stößt daher auf Grenzen.Google Scholar
  38. 38).
    “Conference On Labour Market Policies”, WZB Berlin, 1980Google Scholar
  39. 39).
    Der Theorie-Praxis-Zusammenhang muß jedoch als ein grundsätzlicher untersucht werden.Google Scholar
  40. 40).
    Die meisten der vorhandenen Bedarfsanalysen arbeiten leider mit Elementen der Humankapitaltheorie, mit einer Selbstverständlichkeit, die in Erstaunen setzt. Soziologen übernehmen diese Theoreme leider auch in ihren Fachjargon.Google Scholar
  41. 41).
    vgl. z.B. Drexel, Nuber (1978)Google Scholar
  42. 42).
    Da über Fortbildung aber oft genug (zumindest innerbetrieblich) weniger fachliche Weiterqualifizierung betrieben wird, verliert dieser Einwand ohnehin an Gewicht.Google Scholar
  43. 43).
    Das bestätigt auch die von uns wahrgenommene Funktion der Fortbildung als Personalbeurteilungsinstrumentarium.Google Scholar
  44. 44).
    Ohne in die Diskussion einzusteigen, läßt sich diese Problematik auch im Kontext ‘paradoxer Effekte’ klären.Google Scholar
  45. 45).
    Diese Aussage muß jedoch fallweise etwas modifiziert werden. Wir konnten nämlich feststellen, daß dies vor allem für Hoesch zutrifft.Google Scholar
  46. 46).
    vgl. dazu die Kurzcharakteristika der beiden Betriebe (I, 5.1 und 5.2)Google Scholar
  47. 47).
    Hier sind weitere empirische Belege zur Einschätzung notwendig.Google Scholar
  48. 48).
    siehe unsere Erfahrungen in den untersuchten BetriebenGoogle Scholar
  49. 49).
    Wir haben diese Ansicht auf der “Conference On Labour Market Policies” vertreten (Hesseier, Massenberg, 1981, S. 154).Google Scholar
  50. 50).
    Es stellt ein weiteres Problem dar, diese Vorstellungen der empirischen Bestätigung zuzuleiten.Google Scholar
  51. 51).
    Es scheint wichtig zu sein, den Prozeß der organisatorischen Taktiken zur Klärung des Problems zu beobachten.Google Scholar
  52. 52).
    Wir wollen allerdings keinen objektivistischen Standpunkt vertreten.Google Scholar
  53. 53).
    Viele Fragen in der Qualifikationsanalyse in konzeptueller und empirischer Hinsicht sind zwar noch offen. Wir lehnen es aber ab, Qualifikationen lediglich in Größen der Ausbildungszeit zu messen und Veränderungen als Abweichungen davon. Eher neigen wir einem erweiterten Konzept zu.Google Scholar
  54. 54).
    In strengem Sinne ist es angebracht, eher von semiotischer Analyse zu sprechen, wenn wir den Linguisten folgen wollen.Google Scholar
  55. 55).
    siehe Anm. 37Google Scholar
  56. 56).
    Betriebsräteseminare werden z.B. bei ENKA erst angestrebt.Google Scholar
  57. 57).
    Dementsprechend komplex ist eigentlich unsere Analyse.Google Scholar
  58. 58).
    Wir halten die Analyse des Berufs für außerordentlich wichtig, wollen ihn aber nicht zum Grundbaustein unseres Konzepts erheben.Google Scholar
  59. 59).
    Das Strategiespektrum muß jedoch differenziert analysiert werden.Google Scholar
  60. 60).
    Diese sind in kleineren oder mittleren Betrieben oft stärker ausgeprägt.Google Scholar
  61. 61).
    Die empirische Erfassung dieses Sachverhaltes stößt jedoch auf Probleme.Google Scholar
  62. 62).
    vgl. den Sicherheitskurs bei ENKAGoogle Scholar
  63. 63).
    Technische oder arbeitsorganisatorische Bedingungen fallen weitgehend unter den Tisch (siehe Sicherheitskurs bei ENKA).Google Scholar
  64. 64).
    Wir haben schon darauf hingewiesen, daß die Erklärungskraft von beruflichen Mustern nicht überschätzt werden darf.Google Scholar
  65. 65).
    Wir müssen darauf hinweisen, daß gerade die Beurteilung der Expertenarbeit im Personal-bzw. Bildungsbereich nur auf wenige empirische Befunde setzen kann. Wir haben versucht, dazu Ergänzungen zu liefern. Jedenfalls stellt der Experte eine schillernde Figur im Betriebsalltag dar.Google Scholar
  66. 66).
    Wir werden sehen, daß in den von uns analysierten Betrieben kaum bestandsgefährdende Fortbildungsmaßnahmen durchgeführt werden.Google Scholar
  67. 67).
    Der Großteil der Wirkungsanalysen setzt hier jedoch an.Google Scholar
  68. 68).
    Wir müssen einschränken, daß wir eher von einem Evaluationskonzept ausgehen, welches mehr als Erfolgskontrolle umfaßt.Google Scholar
  69. 69).
    In gewisser Weise legen Lange, Becher (1980) dieses Modell auch zugrunde, vernachlässigen jedoch den Sozialisations-aspekt.Google Scholar
  70. 70).
    Ob Zieloptimierung einen sinnvollen Weg darstellt, kann vor allem deshalb bezweifelt werden, weil die Wirkungen nicht ‘Bestandteile’ der Ziele sind. Der Bedingungsrahmen ist dagegen von entscheidender Bedeutung.Google Scholar
  71. 71).
    Hertels Einschätzung ist nicht umfassend genug. Zudem konzentriert er sich auf die Ausbildung.Google Scholar
  72. 72).
    Das von Hertel entwickelte Modell soll lediglich als Ornungsraster dienen.Google Scholar
  73. 73).
    Wir wollen allerdings nicht so weit gehen, das Konzept als bloße’ scharlatanerie’ abzutun, wie dies zum Teil momentan geschieht (vor allem über die Diskussion von Elias).Google Scholar
  74. 74).
    Stellenbeschreibungen spielen eine große Bedeutung (vgl. Michels, 1980) in der Konstruktion von Bedarfsanalysen, dürfen aber in jeder Hinsicht nicht überschätzt werden. Sie sind ähnlich wie ‘Organisationspläne’ an der Realität zu messen.Google Scholar
  75. 75).
    Die Argumentation folgt Hartmann, Meyer (1980)Google Scholar
  76. 76).
    siehe die Unterschiede in den von uns analysierten Betrieben (Integration in die Personalabteilung)Google Scholar
  77. 77).
    vgl. 2.3.3Google Scholar
  78. 78).
    Dies ist uns auch über Gespräche bestätigt worden.Google Scholar
  79. 79).
    Ein empirischer Zugriff zur Überprüfung von ‘Machtwirkungen’ läßt sich womöglich über die Analyse der organisatorischen und organisierten Sozialisation (Strategie) finden.Google Scholar
  80. 80).
    vgl. Hartmann, Meyer (1980; S. 58)Google Scholar
  81. 81).
    Entsprechend einigen Berichten in der Fachzeitschrift “Personal” müssen die real wirksamen Ressourcen jedoch auch an der vorhandenen Anerkennung abgelesen werden, die nicht überschätzt werden sollte.Google Scholar
  82. 82).
    Wir haben versucht, im Fallstudienteil dazu Anhaltspunkte zu liefern.Google Scholar
  83. 83).
    Sie lassen sich umso mehr übertragen, als die Fortbildung stärker in die Personalabteilung eingebunden ist (siehe ENKA).Google Scholar
  84. 84).
    Hartmann, 1979, S. 490Google Scholar
  85. 85).
    siehe Beck, Brater, Daheim (1980)Google Scholar
  86. 86).
    Es stellt sich allerdings ein anderes Problem dar, ob wir diese Konsequenzen im Rahmen unserer eng begrenzten Studie (eingeschränkter Zugang zum Feld) ziehen können.Google Scholar
  87. 87).
    Die veränderten Bedingungen im Erwachsenenalter müssen dementsprechend berücksichtigt werden. In manchen Betrieben ist die Investitionsdenkweise sehr eng an die Lernfähigkeit von Erwachsenen gekoppelt (siehe Reppel, 1980).Google Scholar
  88. 88).
    Wir glauben nach wie vor, daß die Beurteilung der Unternehmensorganisation im gesellschaftlichen Kontext wesentlich zur Einschätzung von Fortbildung und als Bestandteil der eigentlichen Wirkungsanalyse oder Erfolgszurechnung dient. Von einer anderen Betrachtungsebene her dient die Unternehmensorganisation in ihrem Umfeld der Gewinnung von Evaluationskriterien.Google Scholar

Copyright information

© Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen 1982

Authors and Affiliations

  • Michael Hesseler
  • Bärbel van Weert-Frerick

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