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Rahmenmodelle

  • Günter Franke
Part of the Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung book series (BBF, volume 66)

Zusammenfassung

Die in dieser Arbeit behandelten Modelle erfassen einige Aspekte der Stellen- und Personalbedarfsplanung, andere nicht. Bestimmte Sachverhalte werden in gleicher Weise in alle Modelle eingebaut. Daher erscheint es zweckmäßig, vorab die nicht er-faßten Sachverhalte abzugrenzen und das allen Modellen gemeinsame Fundament darzulegen.

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Literatur

  1. 3.
    Hier wird also ein Mittelweg gewählt zwischen den beiden Möglichkeiten (siehe Schein [1965, S. 12])Google Scholar
  2. 4.
    Zur Koordination verschiedener Abteilungen durch Budgets anstelle von Lenkungspreisen siehe Hammann [1972].Google Scholar
  3. 5.
    Siehe z. B. Cohen [1961/62], Morrisette/Switzer/Crannell [1965], Roby/Nicol/Farrell [1963]. Zusammenfassende Darstellungen finden sich bei Drumm [1969, S. 77 ff], Wild [1967, S. 162–197], Grochla [1972, S. 80–88]. Zur Bestimmung des optimalen Feinheitsgrades eines Kommunikationssystems siehe J. Marschak [1964]. Auch die empirischen Befunde von Hauscbildt [1970, S. 52 ff, 164–166] lassen keine klaren Rückschlüsse auf die Effizienz eines Kommunikationssystems zu.Google Scholar
  4. 6.
    Zur Optimierung von Kontrollsystemen allgemein siehe Kromschröder [1972], zur Kontrolle durch Anreizsysteme Laux [1972].Google Scholar
  5. 7.
    Frese [1968, S. 75–84] vermittelt einen Überblick über die empirische Forschung hinsichtlich der sozialpsychologischen Wirkungen der Kontrolle. Zur Problematik finanzieller Anreize siehe Dalton [1971, S. 3 3].Google Scholar
  6. 8.
    Churchill/Cooper [1964], Churchill/Cooper/Sainsbury [1964], Meyer/Kay/French [1971], Thompson/Dalton [1971], siehe auch McGregor [1966].Google Scholar
  7. 9.
    Zur Umwelt gehören auch die Lebensverhältnisse der Arbeitnehmer. Wie unterschiedlich diese in der Bundesrepublik sind, zeigt eine Studie von Kurz [1965].Google Scholar
  8. 10.
    Rhenman [1973, S. 50] hält allerdings nicht Technologie und Größe für entscheidend, sondern das unternehmensinterne und -externe Wertsystem.Google Scholar
  9. 11.
    Mehnert [1972, S. 76 f, 224–232] berichtet, daß in der Volksrepublik China nach der Kulturrevolution intensiv auf eine Aufhebung dieser Statusunterschiede hingearbeitet wurde, vermutlich, um die durch die Statushierarchie begünstigte Bildung gesellschaftlicher Klassen zu vermindern.Google Scholar
  10. 12.
    Zu den einzelnen Machtquellen siehe Mechanic [1962/63], Blau [1964], Bachmann/Smith/ Siesinger [1966], Landwehrmann [1969], Kröger [1973, S. 13–17].Google Scholar
  11. 13.
    Die darin zum Ausdruck kommende Hypothese wird bestätigt durch empirische Untersuchungen von Bachmann/Smith/Siesinger [1966] und Lawrence/Lorsch [1967 a, S. 77, 146 f].Google Scholar
  12. 15.
    Die bürokratische Organisation wird im Anschluß an Max Weber von vielen Autoren behandelt, so von Blau [1955], March/Simon [1958], Crozier [1969].Google Scholar
  13. 16.
    Siehe hierzu z. B. Mensch [1968, S. 484 ff], Bertelsmann [1969, S. 69–83], Irle [1970], Domsch/Gabelin [1971, S. 64 ff], Ghiselli [1971], Poensgen [1973 a, S. 131–143].Google Scholar
  14. 17.
    Zum Vorhandensein von Kommunikationsbarrieren siehe Burns/Stalker [1961, S. 84, 164 f], Woodward [1965, S. 139 f], Hauschildt [1970, S. 59, 73 f].Google Scholar
  15. 18.
    Von einer im Prinzip ähnlichen Zielfunktion gehen viele Autoren aus (z. B. Schild 119591, Nemhauser/Nuttle [1965], Hentze [1969], Müller-Hagedorn [1969], [1971], Domsch [1970]).Google Scholar
  16. 19.
    Siehe hierzu die Modelle von Clough/Dudding/Price fl970], Morgan [1970], Price/Piskor [1972].Google Scholar
  17. 21.
    In der mechanistischen Ideologie gilt das Prinzip der Fremdverantwortung, d. h., der Weisungsberechtigte ist für die Handlungen der Angewiesenen verantwortlich (siehe Hauschildt [1969]).Google Scholar
  18. 22.
    Zur Kritik an der Unterscheidung zwischen Stab und Linie siehe McGregor [1960, S. 146], Woodward [1965, S. 65], Lawrence/Lorsch [1967 a, S. 170], Poensgen [1967, S. 391 f], Irle [1971, S. 76–84], Hauschildt [1972].Google Scholar
  19. 23.
    Die Abhängigkeit der Organisationsstruktur von der Technologie wurde empirisch untersucht z. B. von Udy [1959], Woodward [1965], Lawrence/Lorsch [1967 a], Hickson [1969], Drumm [1970], Kieser [1974]. Die Lückenhaftigkeit des Wissens über den Einfluß der Technologie auf die Organisation hat bisher die Entwicklung eines einheitlichen Systems zur Messung der technologischen Variablen verhindert. Siehe dazu Rackham/Woodward [1970].Google Scholar
  20. 24.
    Vgl. auch Udell [1967], der andere Einflüsse auf die Leitungsspanne empirisch untersucht, und Bleicher [1969], der theoretische Aussagen über die Determinanten der Leitungsspanne ableitet.Google Scholar
  21. 25.
    In dieser Arbeit werden nur einige Kennzeichen des Anweisungssystems untersucht. Eine allgemeinere Typologie entwickelt z. B. Czayka [1967].Google Scholar
  22. 26.
    Das Wort „tendenziell“ ist hier analog der Auslegung in Fußnote 20, S. 46 zu verstehen.Google Scholar
  23. 29.
    Den Einfluß der Größe auf die Organisationsstruktur haben u. a. empirisch untersucht Alhadeff [1954], Gramley[1962), Indik [1964/65], Woodward [1965, S. 31 f, 40 f], Rushing [1967], Greenbaum [1967], Pugh [1969], Blau [1970], Hauschildt [1970, S. 123 ff], Kalish/Gilbert [1973], Poensgen [1973 b]. Umfassend analysiert Starbuck [1965] den Einfluß der Größe auf die Organisationsstruktur. Außerdem gibt er einen Überblick über viele diesbezügliche empirische Studien.Google Scholar
  24. 30.
    Dies ist der Fall, wenn alle ai(i ∈ I) im gleichen Maß wachsen und die Informationsverdichtung ihr Maximum erreicht hat. Siehe auch K. Hax [1969].Google Scholar
  25. 31.
    Das Fehlen eines signifikanten Zusammenhangs besagt nicht unbedingt, daß kein Zusammenhang besteht. Es ist möglicherweise nur das Resultat ungeeigneter Meßvorschriften (Festinger [1971, S. 11 f]).Google Scholar
  26. 33.
    Gemäß Abb. 4 brauchen auch bei totaler Spezialisierung aller SI theoretisch nur |Q|/2 bzw. (|Q|+1)/2 Rangebenen besetzt zu werden. Das mechanistische Modell weist aber Stellen auf |Q| Ebenen aus; denn es ist wegen der Kosten dh (h ∈ H) am billigsten, einen SI auf der gemäß der Korrespondenzbedingung niedrigstmöglichen Rangebene anzusiedeln. Der SI, der Aufgaben aus Iq erfüllt, wird daher auf der q-ten Rangebene angesiedelt (q ∈ Q).Google Scholar
  27. 34.
    Siehe Burns/Stalker [1961], Lawrence/Lorsch [1967 a], Chandler [1962]. Eine anschauliche Beschreibung des Ungewißheitseinflusses auf ein Computerwerk liefert Combey [1970].Google Scholar
  28. 35.
    Burns/Stalker [1961, S. 92] fanden in der schottischen Elektronikindustrie (mit relativ hoher Ungewißheit) Unternehmen, in denen die Aufgaben der SI überhaupt nicht oder nur wenig festgelegt waren. Ein Manager folgte der „Philosophie“: Jeder Job paßt sich den Fähigkeiten des SI an. In den Unternehmen mit extrem hoher Ungewißheit wurden die Stellen nur noch anhand der erforderlichen Fähigkeiten der SI beschrieben [1961, S. 94].Google Scholar
  29. 36.
    Cyert/March [1963, S. 119 f] beschreiben, wie die Unternehmen versuchen, Ungewißheit nach Möglichkeit zu vermeiden.Google Scholar
  30. 37.
    Zum intervenierenden Einfluß der Selbsteinschätzung auf das Leistungsverhalten siehe Marecek/Mettee [1972].Google Scholar
  31. 38.
    Siehe Feather [1966], [1967], Moulton [1966], Karabenick [1972] und Sarason [1972]. Daß Erfolgs- und Mißerfolgshaltung auch für andere organisatorische Probleme bedeutsam sind, zeigen die Experimente von Aronoff/Messé [1971] und Misumi/Seki [1971].Google Scholar
  32. 39.
    Auch ßennis [1966, S. 39 f], [1969, S. 7 f] hebt die Probleme hervor, die aus der permanenten Anpassung der Organisationsstruktur an Umweltänderungen entstehen. Er sieht in ihnen jedoch nicht etwas, dem man ausweichen sollte, sondern eine Herausforderung, die Menschen so zu verändern, daß sie diese Probleme überwinden und sich dabei persönlich entfalten.Google Scholar
  33. 40.
    Daß Individuen in der Lage sind, mit Wahrscheinlichkeiten zu arbeiten, zeigen die Experimente von Alker/Hermann [1971] und Wyer [1970].Google Scholar
  34. 41.
    Zur Ermittlung der Fähigkeitsbeanspruchungskoeffizienten wi a, wi n und boj: schlagen wir vor, über alle Zustände einen Durchschnitt der Koeffizienten derjenigen Einzelaufgaben zu bilden, die zum Typ i zusammengefaßt werden.Google Scholar
  35. 42.
    Das Wort „tendenziell“ ist wieder analog der Auslegung in Fußnote 20, S. 46 zu verstehen.Google Scholar
  36. 43.
    Die Zahl der Ebenen der Anweisungshierarchie schwankt zwischen |Q| und |Q|/2 bzw. (|Q| + l)/2. „Gering“ bedeutet daher „nahe an der Mindestzahl“, „groß“ bedeutet „nahe an der Höchstzahl“.Google Scholar
  37. 44.
    Diese Bedingungen erhält man, indem man für das Modell (3–2) bis (3–6) die lokalen Kuhn-Tucker-Bedingungen für die kontinuierlichen Variablen bildet (siehe Collatz/Wetterling [1971, S. 117]).Google Scholar
  38. 45.
    Einen Überblick über diese Führungsstile gibt Likert [1967], Siehe auch Irle [1969 b], Witte [1969 c] Bleicher [1971].Google Scholar
  39. 46.
    Auf die möglichen Gefahren der Gruppenbildung für das einzelne Gruppenmitglied weist Ciaessens [1962] hin.Google Scholar
  40. 47.
    Ähnlich ist Likerts „Principle of supportive relationships“ zu interpretieren [1967, S. 47].Google Scholar
  41. 48.
    Fitzgerald [1971] meint, daß alle üblichen Empfehlungen zur Erhöhung der Leistungsmotivation allein deshalb scheitern müssen, weil sie den gängigen Wertvorstellungen unserer Kultur widersprechen.Google Scholar
  42. 49.
    Siehe auch Albach/Gabelin [1970, S. 47].Google Scholar
  43. 50.
    Siehe hierzu auch French/Kay/Meyer [1971]. Sie stellten fest, daß eine Zunahme der Partizipation die Zufriedenheit einer Person umso mehr erhöhte, je größer das Bedürfnis dieser Person nach Unabhängigkeit war.Google Scholar
  44. 51.
    Dieser Einfluß des Vorgesetzten wird allerdings nicht wirksam, wenn der Vorgesetzte nicht auch deutlichen Einfluß auf die ihn und seine Untergebenen betreffenden Entscheidungen ausübt (Kahn [1964]).Google Scholar
  45. 52.
    Mulder [1971] macht die vielleicht überraschende Beobachtung, daß bei zunehmender Mitwirkung der Gruppenmitglieder an Gruppenentscheidungen nicht unbedingt die innerhalb der Gruppe bestehenden Machtunterschiede vermindert werden. Beruhen diese vorwiegend auf Fachwissen, dann vergrößert eine Zunahme der Mitwirkung sogar die Machtunterschiede, denn die Wissensunterschiede werden in den Gruppendiskussionen besonders deutlich.Google Scholar
  46. 53.
    Morris/Hackmann [1969] haben beobachtet, daß Personen mit weitgehender Partizipation zu gruppenschädigendem Verhalten neigen, sofern ihnen keine Führungseigenschaften von den übrigen Gruppenmitgliedern zuerkannt werden.Google Scholar
  47. 54.
    Hier sei noch verwiesen auf den Einfluß des Gruppenführers auf die Gruppenleistung, der untersucht wird von Fiedler [1962], Fiedler/Meuwese [1963], Misumi/Seki [1971], Sample/ Wilson [1965]. Zum Einfluß der Gruppenkompatibilität siehe Moos/Speismann [1962], zum Einfluß der Gruppenzusammenarbeit Aram/Morgan/Esbeck [1971], zum Einfluß der räumlichen Verteilung der Gruppenmitglieder Jones/Vroom [1964].Google Scholar
  48. 55.
    Für eine solche Spezialistengruppe scheint ein partizipativer Führungsstil am besten geeignet, da der Gruppenführer im allgemeinen nicht alle Teilaspekte des zu lösenden Problems beurteilen kann (siehe Hage/Aiken [1967]).Google Scholar
  49. 56.
    Zur formalen Analyse der Gruppenstruktur mit Hilfe graphentheoretischer Methoden siehe Flament [1963].Google Scholar
  50. 57.
    So wird im Abschnitt 4.2.2 die Partizipation erfaßt.Google Scholar
  51. 58.
    Die Bedingung fcs O(sGS) besagt: Es werden nur Personen beschäftigt, deren Interaktionen nicht auf jeden Fall das Interaktionsklima verschlechtern. Permanente Unruhestifter werden nicht beschäftigt.Google Scholar
  52. 59.
    Zu dem Rollenkonflikt siehe auch Ross [1971], Meyer/Kay/French [1971, S. 388].Google Scholar
  53. 60.
    Siehe Child/Whiting [1954], Simon [1957, S. 246 f], [1964], Sauermann/Selten [1962], Starbuck [1963], Siegel [1964], Charnes/Stedry [1964], Hoppe [1966], McWhinney [1967].Google Scholar
  54. 61.
    Da die aus der Partizipation resultierenden Unterschiede in der Entscheidungsqualität im Modell vernachlässigt werden, könnte der Eindruck der Scheinpartizipation entstehen. Dies erscheint jedoch nicht gerechtfertigt, wenn der Betrieb gute Entscheidungen honoriert und den Arbeitnehmern die Schwierigkeiten der modellmäßigen Erfassung der Entscheidungsqualität deutlich macht.Google Scholar
  55. 62.
    Ein Pufferzustand bedeutet nicht notwendig organizational slack (siehe Cyert/Marcb [1963, S. 36 f]). Denn wenn ein Zustand für mehrere SI ein Pufferzustand ist, kann es, wie noch zu zeigen ist, zur Bildung einer sozialen Gruppe kommen. Diese dient der Verbesserung des Interaktionsklimas.Google Scholar
  56. 63.
    Siehe Vroom [1964 b, S. 78 f], Streufert [1965]. Gegen diese Erklärung sprechen allerdings die experimentellen Ergebnisse von Cannavale/Scarr/Pepitone [1970].Google Scholar
  57. 65.
    Diesen Extremfall der Partizipation scheint Fitzgerald [1971, S. 42] zu befürchten, denn seiner Meinung nach mag eine Erweiterung der Partizipation zwar für eine gewisse Zeit die Mitarbeiter zufriedenstellen und zu höherer Leistung motivieren. Über einen längeren Zeitraum hinweg rechnet er jedoch damit, daß immer mehr Partizipation gefordert wird. Wo endet dieser Prozeß? Ähnliche Befürchtungen äußert Leavitt [1962, S. 93, 96].Google Scholar
  58. 66.
    Zur experimentellen Bestätigung der „Equity-Theory“ siehe z.B. Adams/Jacobson [1971], Lawler [1968], Leventhal/Michaels [1969].Google Scholar
  59. 69.
    Siehe z.B. Gaddis [1959], Luck/Nowak [1965], Middleton [1967], Ludwig [1970], Schröder [1970], Brandenberger [1971], Rüsberg [1971], Dullien [1972], Wild [1972], Poensgen [1973a, S. 38–43].Google Scholar

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© Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen 1977

Authors and Affiliations

  • Günter Franke

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