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Organisatorische Determinanten für Forschungseffizienz — Departments als Genossenschaften

  • Uschi Backes-Gellner
Part of the Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung book series (BBF, volume 66)

Zusammenfassung

Nachdem im vorhergehenden Kapitel das Vorhandensein relativer Ineffizienz in bundesrepublikanischen Hochschulen für die Fächer BWL, VWL und Soziologie empirisch nachgewiesen werden konnte, wird im folgenden der Versuch unternommen, diese aufgezeigten Differenzen zwischen tatsächlichen und potentiell möglichen Leistungen zu erklären. Hierfür wird eine Analogie von Departments als Genossenschaften entfaltet, die die Analyse der Forschungsineffizienz auf den Grundgedanken des LEIBENSTEIN’schen Konzepts der X-Ineffizienz zurückführt.

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Literatur

  1. 1.
    Vorläufer sind die Arbeiten von NEWHOUSE (1970) und PAULY/REDICH (1973), die Krankenhäuser als “non-profit-cooperatives” ansehen.Google Scholar
  2. 2.
    Ziel der Analogie bzw. des Erklärungsmodells ist also nicht eine exakte Abbildung der Realität und auch nicht die Konstruktion exakter, aber fiktionaler Erklärungszusammenhänge. Sie stellt vielmehr den Versuch einer “Synthese von fiktionalen Modellen, bei denen die Kommunikations- und Orientierungsfunktion im Vordergrund steht, mit einem realistischen Anspruch für ihre zentralen Thesen” dar, was neuerdings als Anforderung an lohnende Modelle in der Betriebswirtschaftlehre formuliert wurde (SCHMIDT/SCHOR 1987, 32).Google Scholar
  3. 4.
    Bereits an dieser Stelle sei aber auch auf einen wesentlichen Unterschied hingewiesen: während die kleinen Winzer sich ihre Gebietsnachbarn nicht aussuchen können, sondern auf einen Zusammenschluß mit den am Ort befindlichen Winzern angewiesen sind, ist die Auswahl — und damit indirekt die Selektionsmöglichkeiten — im Wissenschaftsbetrieb i.d.R. größer. Dies kann beispielsweise auch den Druck und die Wirksamkeit gegenseitiger Kontrolle verringern, soweit man sich einem Team mit schlechtem Ruf durch Abwanderung entziehen kann; außerdem kann die Möglichkeit zur Auslese die Leistung derjenigen fördern, die aufgenommen werden möchten.Google Scholar
  4. 5.
    Gute Absolventen und damit eine hohe Reputation am Arbeitsmarkt oder an anderen Fakultäten des gleichen Faches sind sicher nur zu erreichen, wenn alle oder zumindest eine ausreichende Zahl von Fakultätsmitgliedern ihre Aufgaben in der Lehre in quantitativ und qualitativ ausreichendem Maße erfüllen — einer allein kann sicher nur schwerlich die Defizite vieler anderer ausgleichen und ist von daher in hohem Maße auf diese angewiesen.Google Scholar
  5. 6.
    Während die Kleinbauern von den Banken i.d.R. keine Kredite bekommen konnten, da diesen die notwendigen Informationen zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit fehlten und allenfalls unter sehr hohen Informationskosten hätten beschaffen können, hatten die lokalen Darlehenskassenvereine diesen gegenüber enorme Informationsvorteile und konnten das Risiko der Kreditvergabe und damit der Aufnahme in den Verein eher realistisch einschätzen (BONUS 1986, 315ff und 1987, 9f).Google Scholar
  6. 7.
    BONUS (1987, 40) schreibt in diesem Zusammenhang, daß der Kontrolle des genossenschaftlichen Bankunternehmens durch die eigenen Mitglieder heute “die Zähne ausgefallen seien”.Google Scholar
  7. 8.
    Vgl. hierzu etwa den Literaturüberblick von FURUBOTN/PEJOVICH 1972.Google Scholar
  8. 9.
    Alternative Ansätze zur Charakterisierung von Genossenschaften oder Kooperativen kommen natürlich zu einer Vielzahl anderer relevanter Merkmale, die hier aufgrund des reduktionistischen Ansatzes vernachlässigt werden können und sollen (vgl. hierzu aber beispielhaft ROTHSCHILD-WHITT 1979).Google Scholar
  9. 10.
    Zu einer derartigen Charakterisierung von Genossenschaften vgl. u.a. STEINHERR 1978, 130; ESCHENBURG 1971, SAIVE 1980, DOMAR 1966, GUI 1984.Google Scholar
  10. 11.
    Entscheidungskompetenzen der Zentralverwaltung stellen in einem so gewählten Ansatz Umweltbedingungen dar, vergleichbar zentralen Planungsbehörden oder dem Wettbewerb auf Märkten als Umwelten von Genossenschaften. Wollte man den genauen Einfluß derartiger übergeordneter Instanzen auf das Leistungsgeschehen in den Fächern zum Gegenstand der Analyse machen, böten sich etwa in der Principal-Agent-Theorie geeignete Ansatzpunkte (vgl. hierzu beispielhaft den ersten Ansatz von TOMA 1986). Fruchtbar wäre hier sicher auch eine Übertragung des von HARRIS (1977) für Krankenhäuser entwickelten dualen Organisationsmodells auf Universitäten. Er betrachtet medizinisches Personal einerseits und die Administration andererseits als zwei separate Firmen, die über ein kompliziertes System von ‘nicht preislichen Allokationsregeln’ miteinander transagieren.Google Scholar
  11. 12.
    Für Bereiche, in denen Kollektiventscheidungen unumgänglich sind, etwa bei dem Erlaß von Studienordnungen oder der Aufstellung von Haushaltsplänen, gibt es allerdings Gremien der Selbstverwaltung, die Entscheidungen auf der Basis von Kollegialität und Wettbewerb als Verhaltenslogiken treffen (vgl. hierzu genauer FRISCHKOPF 1974).Google Scholar
  12. 13.
    Im Gegensatz hierzu betrachtet etwa GARVIN (1980) in seiner ökonomischen Analyse von Universitäten Administratoren als relevante Entscheidungseinheiten. Berücksichtigt man die amerikanische Deanstruktur von Departments, mag dies auch die realistischere Vorgehensweise sein.Google Scholar
  13. 14.
    Vgl. hierzu genauer Abschnitt III.2Google Scholar
  14. 15.
    Zur Unterscheidung nach indirekt und direkt nutzenstiftenden Aktivitäten vgl. ZINTL (1985, 3f).Google Scholar
  15. 16.
    VANEK (1970, 247) spricht in diesem Zusammenhang von einem zwar niedrigeren monetären, dafür aber regelmäßig sehr viel höherem “enjoyment income” in arbeiterselbstverwalteten Betrieben. Vgl. außerdem JAMES/NEUBERGER (1981, 585ff) und FURUBOTN (1971, 184ff). Das Ausmaß dieses zusätzlichen Einkommens hängt dabei natürlich auch von den organisatorischen Spielräumen (geringer Kostendruck, mangelnder Wettbewerb) ab.Google Scholar
  16. 17.
    Begrenzt werden diese Konsummöglichkeiten allenfalls durch eine externe Ressourcenabhängigkeit, die im Fall der Universitäten, aufgrund des enormen Informationsvorsprungs der Mittelverwender gegenüber den Mittelgebern, allerdings wahrscheinlich nur eine schwache Begrenzung darstellen können. Die ökonomische Theorie der Bürokratie, etwa in der Version von MIGUÉ/BÉLANGER, könnte zur Erklärung dieses behaupteten Zusammenhangs sicherlich weitergehende Einsichten liefem (vgl. ROPPEL 1979).Google Scholar
  17. 18.
    Von einer eingehenden Betrachtung der Veräußerungsrechte soll im folgenden abgesehen werden, da die Wissenschaftler keine Rechte zur Veräußerung von “Universitätskapital” haben. Probleme, die durch das Fehlen von Veräußerungsrechten entstehen können, behandeln für unterschiedliche Genossenschaftstypen JENSEN/MECKLING (1979) aufbauend auf ALCHIAN/DEMSETZ (1972). Vgl. hierzu kritisch GUI (1984).Google Scholar
  18. 19.
    Öffentliche Güter seien hier im Sinne der einfachsten und weitgehend gebräuchlichen Definition “…public goods are jointly consumable goods” (BLÜMEL et al 1986, 242) verstanden; dadurch, daß Nichtmitglieder ausgeschlossen werden können, kann man zur genaueren Kennzeichnung auch von lokalen öffentlichen Gütern sprechen. Vgl. hierzu etwa BUCHANAN 1965 oder MÜLLER 1976, 412ff).Google Scholar
  19. 20.
    Dies spricht jedoch keinesfalls gegen den “öffentlichen Gut-Charakter”; vielmehr lassen sich ähnliche Phänomene auch bei typischen öffentlichen Gütern, wie z.B. einem Straßennetz, aufzeigen. Ab einem gewissen Nutzungsgrad kann etwa eine Straße aufgrund von Überlastung und Stau vollkommen ihre Funktion verlieren (BLÜMEL et al 1986, 247). Analog zur Theorie von Clubs müßten sich demgemäß bei einerseits Vorteilen kollektiver Produktion und andererseits Nachteilen übermäßiger kollektiver Nutzung optimale Mitgliederzahlen für Departments ableiten lassen (vgl. hierzu auch BUCHANAN 1965).Google Scholar
  20. 21.
    Vgl. grundlegend etwa OLSON (1968) und MEADE (1975, 395ff). Obwohl die Bedeutung und Existenz dieser Phänomene empirisch umstritten ist, lassen sich in der Mehrzahl Belege für eine Tendenz zu ‘free-riding’ bei der Bereitstellung öffentlicher Güter finden. Vgl. hierzu etwa KIM/WALKER (1986) und relativierend ISAAC/WALKER/THOMAS (1984).Google Scholar
  21. 22.
    Da die Gesamtreputation aber eher den Charakter eines Zwischenprodukts auf dem Weg zur individuellen Reputationsmaximierung darstellt, ist — wenn alternative Engagements individuellen Zielen direkter gerecht werden — allein aufgrund ungünstiger Ziel-Mittel-Relationen schon mit Mitnahmeeffekten bei der “Produktion von departmenteller Reputation” zu rechnen.Google Scholar
  22. 23.
    Fallen also Eigen- und Kollektivinteresse auseinander, kann und soll angenommen werden, daß Wissenschaftler wie homines oeconomici handeln, die das Eigeninteresse dem Kollektivinteresse vorziehen, und nicht, wie man es von einem idealen ‘homo cooperativus’ (DRAHEIM 1955) erwarten würde, im Kollektivinteresse handeln. Damit schließt sich diese Arbeit konflikttheoretischen im Gegensatz zu harmonietheoretischen Ansätzen von Genossenschaften an (vgl. genauer NEUMANN 1973).Google Scholar
  23. 24.
    Der Begriff “Wissenschaftlicher Mitarbeiter” soll hier als Sammelbegriff für das gesamte wissenschaftliche Personal unterhalb der Professorenebene verwendet werden.Google Scholar
  24. 25.
    Vgl. hierzu auch die zusammenfassenden Bemerkungen FINKELSTEINS (1984) zur akademischen Profession in Amerika.Google Scholar
  25. 26.
    Extern liegt ihre Funktion etwa in der Aufrechterhaltung der Legitimität akademischer Arbeit begründet (vgl. hierzu ausführlicher PARSONS/PLATT 1973).Google Scholar
  26. 27.
    Sieht man die individuellen Wissenschaftler dabei wie in einem gegenseitigen Aushandlungsprozess, könnte man aus spieltheoretischen Erkenntnissen über die Bedingungen des Zustandekommens kooperativer Lösungen ableiten, daß dann, wenn die Zugehörigkeit zu einem Department nur als “Sprungbrett” für die weitere berufliche Karriere angesehen wird, kooperatives Verhalten unwahrscheinlicher sein müßte, als wenn längerfristige Bindungen an das Department angestrebt sind.Google Scholar
  27. 28.
    Dabei kann es insbesondere auch rational sein, organisationsinterne Koalitionen einzugehen. Einen schönen Ansatz, derartige Koalitionsbildungen organisationsökonomisch auf der Basis des Principal-Agent-Ansatzes zu modellieren, liefert TIROLE (1986).Google Scholar
  28. 29.
    TORNATZKY (1986) sieht in ähnlicher Weise als die wesentlichen Determinanten für die Forschungsleistungen amerikanischer Departments die individuellen Präferenzen der Wissenschaftler unter besonderer Beachtung der organisatorischen Anreize an.Google Scholar
  29. 30.
    Sinn der dargestellten Kurven ist dabei nicht, die Realität exakt abzubilden; sie stellen eher ein “didaktisches Hilfsmittel” dar, um intuitiv faßbare Tendenzen und Zusammenhänge in allgemeinen Formen zu veranschaulichen.Google Scholar
  30. 31.
    Vgl. analog hierzu YUNKER/MARLIN 1984, BECKER 1979a und 1979b.Google Scholar
  31. 32.
    Analog hierzu ist etwa auch die Annahme von Reputationsstreben als treibende Kraft für Arzte oder Krankenhausadministratoren gebräuchlich und vielfach akzeptiert (vgl. etwa LINLEE 1971, GÄFGEN 1982).Google Scholar
  32. 33.
    Auch bei einer weitergehenden Unterscheidung akademischer Kultur in vier verschiedene Dimensionen: 1. discipline, 2. profession, 3. enterprise und 4. system, (CLARK 1980) lassen sich sogar aus jeder einzelnen dieser vier Dimensionen Reputationsstreben und Publizität als Bestandteil funktionierender Normen ableiten.Google Scholar
  33. 34.
    Als eindeutiger Beleg für die Vorteilnahme Einzelner aus der Zugehörigkeit zu Instituten mit hohem Prestige kann auch die in Kapitel II (S. 59ff) zitierte Studie von McDOWELL/AMACHER (1986) über die Publikationsvorteile für Institutsmitglieder durch die Herausgabe von “in-house-Zeitschriften” angeführt werden. Außerdem konnte LONG (1978, 902) nachweisen, daß vor allem die Zitationen eines Autors stark durch das Prestige “seines” Departments geprägt sind.Google Scholar
  34. 35.
    Was nicht bedeuten kann, daß dieser Zusammenhang nicht auch in Ausnahmefällen gestört sein kann; erwähnt seien hier 1. der Matthew-effect, nach dem einmal erfolgreichen Wissenschaftlern nachhaltend Vorteile entstehen, 2. der Poodunk-effect, der Mitgliedern “schlecht” reputierter Departments das “Leben schwer macht”, 3. Cumulative Advantage, d.h. die sich mit fortlaufender Forschungsproduktion kumulierenden Vorteile durch bessere Zugangsmöglichkeiten zu knappen Gütern und Ausstattungsvorteilen und 4. Reinforcement, d.h. die auf dem wissenschaftlichen Be-lohnungssystem beruhende, sich selbst verstärkende Leistungsfähigkeit der Wissenschaftler (vgl. ausführlich GASTON 1978, 120ff).Google Scholar
  35. 36.
    Die unterstellten Zusammenhänge finden u.a. empirische Bestätigung in amerikanischen Studien, die nachweisen können, daß individuelle Zusatzeinkommen bei Wissenschaftlern, die sich auf Forschung konzentrieren, sehr viel höher sind als bei solchen, die sich auf Lehre konzentrieren, und daß das Grundeinkommen sogar negativ mit dem Engagement in der Lehre korreliert ist, da Lehre keine oder gar eine negative Reputation erbringt (DILLON 1982, 37).Google Scholar
  36. 37.
    Vgl. etwa BLAU (1973, 170) oder BEYER/STEVENS (1977), die außerdem haben nachweisen können, daß dies insbesondere dann gilt, wenn man nicht die Publikationen der Wissenschaftler seit Beginn ihrer Karriere, sondern nur solche, die zur Zeit der Zugehörigkeit zu dem jeweiligen Department veröffentlicht wurden, zugrundelegt (S. 234 u. 244). Diese Abgrenzung entspricht dabei genau derjenigen, die für die Messung der Forschungsleistungen im Rahmen der hier vorliegenden Arbeit gewählt wurde.Google Scholar
  37. 38.
    REP0: Aus den Forschungs-(Publikations-)leistungen der Kollegen resultierende “vererbte Reputation”, d.h. REP0 = f(T2i) mit i = 1,…, n (n = Anzahl der Kollegen).Google Scholar
  38. 39.
    Hierbei wird zur vereinfachten Veranschaulichung der Wirkungszusammenhänge von einer rein additiven Beziehung zwischen der individuell erarbeiteten und der ererbten Reputation ausgegangen. Denkt man allerdings an den ‘matthew-effect’ oder ‘cumulative advantage’-Effekte (vgl. hierzu Anm. 35) würden diese auch eine multiplikative Verknüpfung begründen.Google Scholar
  39. 40.
    Dabei hängt der genaue Verlauf und das maximal erreichbare Reputationsniveau sicherlich auch von den individuellen Fähigkeiten des Forschers ab; die Grundaussage des Modells bleibt davon aber weitgehend unberührt, so daß diese Effekte im folgenden vernachlässigt seien. Genaugenommen muß damit die Größe “Reputation” im folgenden als Anteilswert verstanden werden, der das Ausmaß der mit einem bestimmten individuellen Zeiteinsatz erreichten Reputation an einer individuell maximal erreichbaren Reputation wiedergibt.Google Scholar
  40. 41.
    Studien über den Einfluß von Publikationen auf Einkommen ermöglichen im hier untersuchten Zusammenhang interessante Einsichten. Erstens zeigt sich, daß die Grenzerträge jedes zusätzlichen Artikels eines Wissenschaftlers stark abnehmen (vgl. TUCKMANN/LEAHEY (1975) und ergänzend KATZ (1973, 472f), HANSEN (1985)), so daß unabhängig von anderen Einflüssen (ceteris paribus) mit zunehmendem Alter die Produktion von Publikationen im Vergleich zu alternativen Engagements, wie Projekte mit hohem Prestige oder Beratungstätigkeiten, zunehmend an Attraktivität verlieren müßte (vgl. hierzu empirisch unterstützend HANSEN 1985). Derartige Zusammenhänge können jedoch aufgrund der fehlenden Ausgangsdaten über die Altersstruktur hier leider nicht einer Überprüfung unterzogen werden. Zweitens zeigen sich bei der Betrachtung der Einkommensentwicklung gravierende Disziplinunterschiede, was für die getrennte Untersuchung der Wirtschaftswissenschaften und Soziologen spricht (vgl. SMART/MCLAUGHLIN 1978).Google Scholar
  41. 42.
    Bemessen etwa an der Zahl der Studenten in den unterschiedlichen Studiengängen oder der Zahl der Abschlußpüfungen; vgl. ergänzend HARTMANN (1984, 275 und 284).Google Scholar
  42. 43.
    Dies spiegelt etwa auch der Abschlußbericht des “Arbeitskreises der Kanzler und Leitenden Verwaltungsbeamten” (1984) über die “Mittelverteilung für Forschung und Lehre an Hochschulen” wider. Er zeigt, daß beispielsweise die Hilfskraftmittel meistens von der Zahl der Studenten im Fach abhängen (S. 9) und pro Stelle zugeteilt werden (S. 11f), oder daß Bibliotheksmittel, die in aller Regel besonders umstritten sind, etwa an der Zahl der Studenten und komplizierten Verteilungsschlüsseln, die vor allem die Entwicklung des Buchmarktes abbilden sollen, bemessen werden (S. 57ff) — i.d.R. lassen die Zuteilungsschlüssel jedoch keine individuellen Leistungskriterien oder Belohnungsaspekte erkennen.Google Scholar
  43. 44.
    Dabei gilt genau genommen A0 = f(T1i, T2i) mit i = 1,…, n (n = Zahl der Kollegen). HARTMANN (1984, 276) charakterisiert etwa die Richtlinien der KapVo für Universitäten mit einer graphischen Darstellung, die analog zu der hier beschriebenen Funktionsform verläuft.Google Scholar
  44. 45.
    So können etwa die in der Wissenschaft seit eh und je gängigen Prioritätenstreitigkeiten als Ausdruck des Reputationsstrebens (MERTON 1973, 286ff) oder die nicht unerhebliche Rolle einer hohen Reputation bei der Vergabe von DFG-Projekten (NEIDHARDT 1986, 11) als Beleg für die insgesamt hohe Akzeptanz dieser Norm gedeutet werden.Google Scholar
  45. 46.
    Vgl. außerdem die Vielzahl an empirisch bestätigenden Beobachtungen und theoretischen Argumenten bei GARVIN (1980), HEIBER (1983), BRENEMANN (1976) und THOMPSON (1981).Google Scholar
  46. 47.
    Dies macht feste Gehaltsstrukturen einerseits rational (insofern dadurch Spannungen im persönlichen Umgang unter Wissenschaftlern, die sich aus stark differierenden Lebenslagen einstellen können, eher gering sein werden) und andererseits ihre Aufrechterhaltung langfristig erst möglich.Google Scholar
  47. 48.
    Inwieweit Wissenschaftler sich konkret in Aktivitäten außerhalb des Arbeitslebens (Freizeit u.ä.) engagieren, hängt dabei auch davon ab, inwieweit Anerkennungen am Arbeitsplatz fehlen und somit durch andere Aktivitäten kompensiert werden müssen (NANCE 1981, XVI).Google Scholar
  48. 49.
    Vgl. hierzu ausführlicher GRIMES (1980, 197ff), RIESER (1985, 11f) und HARTMANN (1984, 81f).Google Scholar
  49. 50.
    Diese findet vorrangig im Grundstudium, in Massenveranstaltungen und Veranstaltungen, die allgemeine Grundlagen vermitteln sollen, statt.Google Scholar
  50. 53.
    Vgl. beispielhaft für die bundesrepublikanische Situation die Glosse von RUMBERG (1987) und für die Entwicklungen im modernen Universitätssystem Englands die ausführliche Studie von SCOTT (1984, 54ff).Google Scholar
  51. 54.
    An dieser Stelle zeigt sich nochmals deutlich das Problem relativer Ineffizienzmaße: im Extremfall werden natürlich nur noch “mehr oder weniger schwarze Schafe” miteinander verglichen, so daß der am Bestpraktizierenden orientierte Ineffizienzgrad allenfalls das Mindestausmaß an Ineffizienz aufdecken kann.Google Scholar
  52. 55.
    Vgl. hierzu ausführlich VELASQUEZ (1975), BRADLEY (1980), JONES (1982) oder auch die Fallstudien in: ROTHSCHILD-WHITT (1982), THOMAS/LOGAN (1982) und JOHNSON/WHYTE (1977).Google Scholar
  53. 56.
    Auch wenn nur ein sehr kleiner Teil der Studenten letztlich Wissenschaftler werden wird.Google Scholar
  54. 57.
    Auch wenn diese Vorstellung für manche Wissenschaftler eher befremdend wirken mag, da sie ihre Disziplin als wertfreies und objektives Umfeld ansehen, kann andererseits auch nicht die Vermittlung fachlicher Qualifikationen als alleinige Funktion des Studiums behauptet werden, da diese von vielen oft als viel zu schlecht angesehen wird, ohne daß dabei gleichzeitig das ganze universitäre Ausbildungssystem in Frage gestellt würde. “Die sattsam bekannten Klagen der Institutionen, die Hochschulabsolventen aufnehmen, wie dieser Absolventen selbst sowie die wachsenden Anstrengungen der Abnehmer-Institutionen, die Defizite der Hochschulausbildung in dieser Hinsicht durch eigene Fortbildungskurse oder Eingangsphasen (Referendariate) auszugleichen, machen gleichermaßen deutlich, daß diese Funktion der Qualifikation durch die Universität nicht hinreichend wahrgenommen wird; es muß andere Funktionen geben, die die Hochschule besser erfüllt und aus denen ihre Fortexistenz in der jetzigen Form sich rechtfertigt; (…) eine ihrer Funktionen (muß) in der sozialisierenden Wirkung der Universität gesucht werden” (HUBER 1975, 67f).Google Scholar
  55. 58.
    PFEFFER (1981, 18f) geht dabei sogar soweit, den Grad der Übereinstimmung bezüglich spezifischer Grundeinstellungen anhand der Ausprägung eines organisationsspezifischen Vokabulars zu messen.Google Scholar
  56. 59.
    Zu nennen sind hier etwa paritätisch besetzte Selbstverwaltungsgremien oder Mitbestimmungsrechte aller betroffenen Gruppen, deren Auswirkungen auf die Produktivität oder Effizienz in Richtung und Ausmaß empirisch allerdings immer noch umstritten sind (vgl. hierzu beispielhaft die neueren Arbeiten von CABLE 1986 sowie CABLE/FITZROY 1980).Google Scholar
  57. 60.
    Anschauliches Beispiel hierfür sind etwa die alljährlichen Winkelmann-Feierlichkeiten an archäologischen Instituten, die zur inneren und äußeren Selbstdarstellung der Forschungsschwerpunkte bedeutende Beiträge leisten. Vgl. hierzu etwa die Berichterstattung zur Winkelmann-Feier an der Universität Trier im Dezember 1986 (RAHMS 1986).Google Scholar
  58. 61.
    Daß Teamarbeit nicht auch gleichzeitig Probleme und Gefahren für das Wissenschaftssystem aufweist, soll damit nicht bestritten werden; sie sollten immer zusätzlich im Auge behalten werden (vgl. hierzu auch BAHRDT 1971, 155).Google Scholar
  59. 62.
    Vgl. hierzu auch die Beschreibung der Informationsvorteile von Genossenschaften bei BONUS (1986).Google Scholar
  60. 63.
    Daß in die Entscheidung letztendlich übergeordnete Instanzen eingeschaltet werden, widerspricht dieser Grundidee nicht, sondern dient in erster Linie der Sicherstellung weiterer wesentlicher Zielsetzungen im Rahmen von Berufungen, wie etwa: Pluralität der Meinungen, Diversität der Auswahl oder Einhaltung öffentlicher Aufgaben der Universitäten (vgl. hierzu empirisch BESSERT-NET-TELBECK 1981).Google Scholar
  61. 64.
    Die notwendige Zustimmung von Fachbereichsräten zu Mitarbeitereinstellungen dienen in diesem Zusammenhang wohl nur der Sicherstellung von Mindestanforderungen, was sich mit einem geringen Ausmaß an Einsprüchen empirisch sicher auch belegen ließe.Google Scholar
  62. 65.
    Daß Mitarbeiter sich gleichfalls in dieser Rolle sehen, kann z.B. aus einer Studie über Interaktionsmuster in Fachbereichsräten abgeleitet werden, in denen Mitarbeiter wohl vor allem aufgrund individueller Abhängigkeitsverhältnisse kaum oppositionelle Rollen einnehmen (DAHME/HENKEN/ NEUBAUER, 1980).Google Scholar
  63. 66.
    Rechtlich festgeschriebene Sanktionsmöglichkeiten, wie Disziplinarverfahren u.ä. existieren zwar, werden i.d.R., wohl aufgrund des zu hoch eingeschätzten Strafmaßes und kollegialer Zurückhaltung, jedoch nicht eingesetzt.Google Scholar
  64. 67.
    Diese Möglichkeit wird durch das neue HRG, das u.a. sehr kurzfristige Eingangsverträge für wissenschaftliche Mitarbeiter zuläßt, ausgedehnt.Google Scholar
  65. 68.
    FRANK (1985, 8f) liefert als eine Erklärung für derartige “Selbstselektionstendenzen” ein generelles Bestreben menschlicher Wesen, sich in “Leistungsligen” (sehr ausgeprägt z.B. in Sportwettkämpfen) zu gruppieren, um damit Leistungsdifferenzen bzw. die Abstände zwischen den Rangpositionen aller Mitglieder einer Gruppe für alle erträglich gering zu halten. Vgl. außerdem DOLAN/JUNG/SCHMIDT (1985, 514f).Google Scholar
  66. 69.
    So etwa in der grundlegenden Studie GARVINS zur Ökonomie von Hochschulen: “(…) the quality of academic departments within any given discipline is best summarized by a frequency distribution, with some small percentage of the departments being of extremly high quality, others of low quality, and the largest percentage falling somewhere between the two poles.” (GARVIN 1980, 120). Die hohe Bedeutung, die Selektionsmechanismen (zur Sicherstellung geeigneter Motivationsstrukturen) im Gegensatz insbesondere zu monetären Steuerungsmöglichkeiten auch in der bundesrepublikanischen Wissenschaftspolitik zugemessen wird, spiegelt sich z.B. wider in den Schlußfolgerungen eines Fortbildungsseminars für die Wissenschaftsverwaltung, die insbesondere auf die Notwendigkeit hinweisen, Wissenschaftlerpersönlichkeiten von höchstem Rang zu rekrutieren, “damit es nicht am wichtigsten Motivationsmoment mangele”. Daneben werden motivationsfördernde Verteilungsregeln gefordert (SCHUSTER 1983, 16 u. 18).Google Scholar
  67. 71.
    Da diese Daten von den Universitäten i.d.R. jedoch nicht zur Verfügung gestellt werden (können), sondern nur in mühevoller Kleinarbeit zu erheben sind (vgl. Abschlußbericht: “Daten der Forschungsproduktivität” 1985) und zwischen Universitäten auch nur schwer vergleichbar gemacht werden können, mußte im Rahmen diese Arbeit leider auf eine Überprüfung dieser Zusammenhänge verzichtet werden.Google Scholar
  68. 73.
    Vgl. hierzu auch das stark formalisierte ökonomische Modell von McLEOD (1984).Google Scholar
  69. 74.
    Die Funktionsweise der dritten Kontrollmöglichkeit “Loyality” wurde für Universitäten bereits andeutungsweise in Abschnitt 3.1. abgehandelt.Google Scholar
  70. 75.
    So ergeben z.B. Untersuchungen von LEIBOWITZ/TOLLISON (1980) für Rechtsanwaltskanzleien optimale Kooperationsgrößen von fünf Mitgliedern, um einerseits Skaleneffekte optimal ausschöpfen zu können und andererseits eine ausreichende Kontrolle aufrechtzuerhalten.Google Scholar
  71. 76.
    Besondere Beachtung wird dabei auch dynamischen im Gegensatz zu statischen Wachstumsvorteilen gewidmet. Unabhängig von der absoluten Größe nämlich gewährleiste allein der Fakt des Wachsens zusätzliche Flexibilität und die, Freiheit neue Wissensgebiete zu etablieren. To put it bluntly, unless there is pressure… to make available additional faculty positions, the institution may very well find increasingly that it must wait for professors to move, die or retire before it is able to react flexibly to the shifting frontier of knowledge by appointing scholars and scientists representative of new intellectual interests. (ODEGAARD 1965).Google Scholar
  72. 77.
    Dieser Zahl liegt das Fächerspektrum der University of California at Berkely zugrunde (GALLANT/PROTHERO 1972, 385). Vgl. außerdem die Literaturübersicht zur “optimalen Betriebsgröße von Hochschulen” von KÖNIG-DISKO (1977).Google Scholar
  73. 78.
    Vgl. hierzu JONES (1979, 346), MÜNKNER (1979, 182f) und eher abwägend TANNENBAUM (1983, 2570, FANNING/O’MAHONY (1983).Google Scholar
  74. 79.
    Vgl. hierzu etwa auch die Ausführungen zum politischen Modell von PFEFFER/SALANCIK (1974)Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1989

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  • Uschi Backes-Gellner

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