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Restrukturierung vor Privatisierung: Einige betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen

  • Thomas Ehrmann
Part of the Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung book series (BBFDUV, volume 98)

Zusammenfassung

Bis hierhin hatte die Analyse noch die gleiche Perspektive wie mikroökonomische Vergleiche zwischen öffentlichen und privaten Unternehmen. Für betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlungen ist aber zusätzlich ein mikroanalytischer Blick auf die Praxis notwendig, um Ansatzpunkte für realisierbare organisatorische Änderungen zu erkennen. Zusätzliche Erkenntnisse — auch in theoretischer Hinsicht — müssen aus einer praktischen Perspektive der Interaktion zwischen Eigenkapitalgebern und Management des Staatsunternehmens gewonnen werden, weil mikroökonomische Handlungsempfehlungen oft bei abstrakten Forderungen zur Restrukturierung70 eines Staatsunternehmens stehen bleiben. Diese Forderungen müssen aber zuerst in operationalisierbare betriebswirtschaftliche Ziele und dann in Verträge umgesetzt werden. Diese Verträge sind in dem Sinne unvollständig, daß sie nicht alle Eventualitäten der Restrukturierung erfassen und abschließend regeln können71. Sie bieten damit für den Staat die Möglichkeit zu diskretionären Eingriffen. Um die Restrukturierung der Staatsunternehmen auf effiziente Art und Weise zu fördern, müßte der Staat sich sowohl über seine Ziele klarwerden als auch glaubwürdig und elaboriert darauf festlegen, keine oder nur marginale diskretionäre Eingriffe in die Unternehmenspolitik durchzuführen. Konkret bedeutet dies, daß der Staat den Restrukturierungsbedarf eines öffentlichen Unternehmens feststellen und Selbstbindungsmaßnahmen ergreifen müßte, die eine Abkehr von effizienter Restrukturierung für ihn selbst teuer72 machen. Dabei müßte er an dem historisch erreichten Stand expliziter und impliziter Verträge73 anknüpfen und sorgfältig Handlungsspielräume ausfindig machen.

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Literaturverzeichnis

  1. 70.
    Gründe für die Bevorzugung von Restrukturierungen gegenüber Privatisierungen könnten etwa sein, daß die Unternehmen in ihrer derzeitigen Form zu groß für eine Privatisierung wären, oder daß sich der Staat selbst einen Überblick über den Unternehmenswert verschaffen muß, um ein maximales Privatisierungsergebnis zu erzielen, daß die unterschiedlichen Argumente der Wohlfahrtsfunktion berücksichtigt.Google Scholar
  2. 71.
    Vgl. dazu K. Schmidt(1996), S. 3ff und O. Hart (1989), S. 1766f.Google Scholar
  3. 72.
    Wenn von “teuer” gesprochen wird, dann sollen nicht nur monetäre, sondern auch psychologische Aspekte gemeint sein (“Gesichtsverlust” etc.); zu den psychologischen Aspekten vgl. Wiemann (1998), insbes. S. 16 ff., mit weiteren Nachweisen.Google Scholar
  4. 73.
    Zu nennen sind hier: öffentlich-rechtliche und privat-rechtliche Verträge, politische Kräfteverhältnisse, relative Stärke des Ministeriums und relative politische Macht des Amtsinhabers im Ressortkreis, Relevanz des Ressortthemas in der politischen Auseinandersetzung etc.Google Scholar
  5. 74.
    Vgl. dazu Tirole, J. (1995): The Theory of Industrial Organization, insbesondere Kap. 8 und 9 mit weiteren Nachweisen. Für Untersuchungen zur (Nicht-) Anwendung von Selbstbindungsmechanismen vgl. auch Cukierman et al. (1992), und Persson/Tabellini (1996).Google Scholar
  6. 75.
    Vgl. Levy/Spiller (1994)Google Scholar
  7. 76.
    Vgl. dazu Krahnen (1991), S. 30.Google Scholar
  8. 77.
    Vgl. dazu Shleifer/Vishny (1989), S. 123-139, insbesondere S. 126ff.Google Scholar
  9. 78.
    Er würde betriebswirtschaftliche Ratschläge nur zur Kenntnis nehmen, aber dann “höhere” politische Einsichten entscheiden lassen, wie im Falle Transrapid. Dies ist das gleiche Problem wie mit der abstrakten “neuen unternehmerischen Kultur” in Staatsbetrieben, in denen außer neuen “Visionen” keine extern wahrnehmbaren Veränderungen stattfanden.Google Scholar
  10. 79.
    Sei es, weil der Problemdruck im finanziellen Bereich, wie bei der Bahn, oder im Bereich der europäischen Liberalisierung, wie bei der Telekom, nicht anders vermindert werden konnte.Google Scholar
  11. 80.
    Die politische Formulierung wird sich naturgemäß auf Forderungen wie Ökologie, Arbeitsplatzsicherung etc. abstützen müssen; die conditio sine qua non der Erreichung dieser Ziele: ein saniertes Unternehmen läßt sich allerdings auch politisch artikulieren.Google Scholar
  12. 81.
    Vgl. Rappaport (1991), S. 100.Google Scholar
  13. 82.
    Also einen positiven Kapitalwert haben.Google Scholar
  14. 83.
    Nachfolgend werden immer staatliche Eigenkapitalgebervertreter (Politiker oder politische Beamte) unterstellt, wenn von staatlichen Eigenkapitalgebern die Rede ist.Google Scholar
  15. 84.
    Vgl. die Ausführungen zu Mitarbeiterrenten in III.Google Scholar
  16. 85.
    Praktisch gesprochen: die Aufstellung von auf Branchen spezialisierten Politikern für Mandate hängt oft direkt vom Votum der zuständigen Gewerkschaft ab.Google Scholar
  17. 86.
    Beesley(1992), S.43.Google Scholar
  18. 87.
    Vgl. dazu auch Boyko, Shleifer und Vishny(1995), S. 7f.Google Scholar
  19. 88.
    Beesley(1992), S.42.Google Scholar
  20. 89.
    wirtschaftliche Restrukturierungen implizieren, daß Gl. (17) in II.3.2.gilt:-k′(r)= v′(r).Google Scholar
  21. 90.
    Laffont/Tirole (1993) schreiben ebenfalls in dieser Richtung (vgl. dazu auch Kapitel III., insbesondere das Problem der noncontractible investments): “the same model would obtain if we made the assumption that the government cannot commit not to expropriate the managers investment, whereas the stockholders can. Therefore a political theory of differences in commitment abilities could be substituted for the incomplete contract theory that we rely upon here.”(a.a.O.,S. 647,FN 8).Google Scholar
  22. 91.
    Vgl. dazu Schelling (1960) und Dixit/Nalebuff (1991), S.142-167 mit weiteren Nachweisen.Google Scholar
  23. 92.
    Das allgemeine Problem beim Aufbau einer Reputation für Restrukturierung wird von Margaret Thatcher in ihren Memoiren beschrieben: “Am Montag, den 16. Juli, traf ich mich … mit den Mitgliedern des Reedereiverbandes (General Council of British Shipping), bei denen sich eine defätistische Stimmung breitmachte. Dieses Phänomen sollte ich noch häufiger erleben: Zwar empfahlen mir die Unternehmer stets, hart durchzugreifen, doch nur dann, wenn es nicht ihre eigene Branche betraf” (a.a.O.,S. 507).Google Scholar
  24. 93.
    Es geht also um die freiwillige strategische Benutzung von versunkenen Kosten.Google Scholar
  25. 94.
    Vgl. dazu Holler(1985), S. 57.Google Scholar
  26. 95.
    Vielleicht liegt hier ein Grund für das Scheitern der französischen Regierung bei der Sanierung der Eisenbahn am Streik der Eisenbahner Ende 1995: Zum einen ist die verfassungsmäßige Stellung eines Premier zu schwach für Drohungen, da er jederzeit vom Präsidenten abgesetzt werden kann, zum anderen wurde keine Sanktion vom Präsidenten für das Scheitern der Verhandlungen (Steuererhöhungen, Subventionskürzungen im öffentlichen Unternehmenssektor etc.) ex ante gesetzt. Der Erfolg des Streiks der Eisenbahner lag sicher auch daran, daß sie anstelle der wirtschaftlichen die sozialpolitischen Fragen in den Vordergrund der Auseinandersetzung rücken konnten.Google Scholar
  27. 96.
    Vgl. dazu mit weiteren Beispielen und Anwendungen Jensen (1986), S. und (1989), S. und Jensen(1993) in Chew (1993), S. 469 und S. 473; Hopper Wruck (1990), S. 434, Baker/Hopper Wruck (1989), S., Jensen (1993), S. 854; deAngelo/deAngelo (1991), S. 30f.Google Scholar
  28. 97.
    Vgl. dazu Jensen (1989), S. 73. Angenommen sei, daß zwei Unternehmen mit gleichem Ausgangswert, aber unterschiedlicher Verschuldung, einem gleichlaufenden Wertverlust unterliegen. Dann würden die Fremdkapitalgeber des höher verschuldeten Unternehmens c.p. früher eingreifen als die der gering verschuldeten Unternehmen, und schneller Reorganisationsmaßnahmen einleiten können. Dies bedeutet im Normalfall Verluste für das Management (vgl. dazu Hopper Wruck (1990), S.433f.).Google Scholar
  29. 98.
    s. dazu Baker/Wruck (1989), S. 167ff und 187.Google Scholar
  30. 99.
    Für weitere solche Übertragungen vgl. Dixit/Nalebuff (1991), S..Google Scholar
  31. 100.
    Vgl. Baker/Wruck (1990), Tab. 3, S. 166.Google Scholar
  32. 101.
    Klare Aussagen über Managementinteressen finden sich bei: Dial/Murphy (1995), S. 266f.; Baker/Wruck (1989), S. 176f. und S. 183 und deAngelo/deAngelo (1991), S..Google Scholar
  33. 102.
    Vgl. Baker/ Wruck (1990), S. 177.Google Scholar
  34. 103.
    Der Autor hat eigene Erfahrungen im öffentlichen Beteiligungscontrolling.Google Scholar
  35. 104.
    Vgl. Jensen (1986), S.; Teece et al. (1994), S. 22.Google Scholar
  36. 105.
    Zur Widerlegung dieses klassischen Vorurteils über LBOs s. Jensen (1993), S..Google Scholar
  37. 106.
    Vgl. Baker/ Wruck (1990), Tabelle 5, S. 167.Google Scholar
  38. 107.
    Zugespitzt wurde dies für die unterschiedliche Wirkung von Fremd-und Eigenkapital im Restrukturierungsprozeß formuliert: “equity is a pillow, debt a sword” (Stewart/Glassman (1993), S. 602).Google Scholar
  39. 108.
    Die Kritik, daß damit ein Anreiz für riskante Investitionen verbunden sei (“Alles auf eine Karte set zen”) ist theoretisch richtig, praktisch wegen der Dauerkontrolle der Kapitalgeber aber weniger relevant.Google Scholar
  40. 109.
    Vgl. Baker/ Wruck (1990), S. 176.Google Scholar
  41. 110.
    Die in der theoretischen Diskussion beliebte Konzentration auf die Arbeitszeiten verkennt, daß bei Managern nicht Arbeitseinsatz, sondern — wie auch immer erzielte — Ergebnisse zählen sollten.Google Scholar
  42. 111.
    Baker/Wruck (1989), S. 187.Google Scholar
  43. 112.
    Vgl. dazu Audretsch (1993).Google Scholar
  44. 113.
    Vgl. Brander/ Lewis (1986).Google Scholar
  45. 114.
    Vgl. Jensen (1993a)/ Kole/Lehn/Kenneth (1999): Deregulation and the adaptation of governance structure: the case of the U.S. airline industry, Journal of Financial Economics, Volume: 52, Issue: I.April, 1999, pp. 79-117)Google Scholar
  46. 115.
    Vgl. Teece et al. (1994).Google Scholar
  47. 116.
    Myers (1993), S. 91Google Scholar
  48. 118.
    Vollständige Kapitalmarktkontrolle ist ex definitione mit Privatisierung verbunden. Abgeschwächte Formen wären etwa der Umtausch von staatlich garantierten Unternehmensanleihen gegen unbesicherte schon vor der Privatisierung.Google Scholar
  49. 119.
    Z. B. bei der Finanzierung neuer Fahrwege (Baukostenzuschüsse) vgl. dazu Teil D.Google Scholar
  50. 120.
    K.D. Scheuerle, ehemaliger Leiter der Regulierungsabteilung im BMPT, 1996, mündliche ÄußerungGoogle Scholar
  51. 121.
    Wie im Falle der vertikalen Desintegration von AT&T.Google Scholar
  52. 122.
    Sei es horizontal oder vertikal.Google Scholar
  53. 123.
    Vgl. Horvath (1991), S. 164 ff.; Spremann (1991), S. 594.Google Scholar
  54. 124.
    Bei mangelnder Bedrohung des Unternehmens durch Wettbewerber sowie positiver Subventionsbereitschaft des Staates würde es für das Management auch keine “indirekte” Belohnung für Restrukturierungen geben.Google Scholar
  55. 125.
    Dieser “Ehrgeiz” kann neben dem Arbeitsmarkt für Manager oder Reputationseffekte auch durch indirekte Managerkontrollen, wie gesetzliche Auflagen, gesteuert werden. Für einen ersten Überblick über Mechanismen der Managerkontrolle vgl. Spremann (1991), S. 612 ff.Google Scholar
  56. 126.
    Vgl. Dial/Murphy (1995), S. 267.Google Scholar
  57. 127.
    Hier kommt es natürlich nicht auf den genauen zahlenmäßigen Nachweis an, sondern vielmehr darum, praktisch nachzuweisen, ob Reformen den Unternehmen die “Finanzierung” einer Variablen in der Wohlfahrtsfunktion durch eine andere erlauben, ohne Effizienzsteigerungen durchzuführen.Google Scholar
  58. 128.
    Die Regulierungspraxis unterscheidet hier Preiserhöhungen, die z.B. aus Kostengründen erforderlich sind, aber vor Deregulierung wegen sozialpolitischer Restriktionen unmöglich waren und diskriminierenden Preiserhöhungen, die nur aufgrund der Verfügung des Staatsunternehmens über Engpaßfazillitäten möglich sind. Letztere sind, auch wenn sie profitabel sind, kein Indiz für Unternehmenseffizienz sondern nur eins für mangelhafte Regulierung.Google Scholar
  59. 129.
    Im Folgenden kurz: StaatsunternehmenGoogle Scholar
  60. 130.
    Shleifer/Vishny (1984), S., Quelle im LitVerz abweichendGoogle Scholar
  61. 131.
    Vgl. zur Einführung in die Mechanismen der Managerkontrolle Spremann (1991), S. 612-616.Google Scholar

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© Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Thomas Ehrmann

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