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Theoretischer Bezugsrahmen

  • Ute Schulz
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Part of the Studien zur Kommunikationswissenschaft book series (SZK, volume 45)

Zusammenfassung

Die Analyse von Motivation zu kollektivem Handeln richtet sich auf die Ermittlung von Faktoren, die individuelle Handlungsentscheidungen beeinflussen, sich einem Zusammenschluß anzuschließen, einen zu gründen bzw. in einem solchen aktiv zu werden.

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Literatur

  1. 53.
    Die Sinnhaftigkeit einer Verknüpfung soziologischer und psychologischer Ansätze in bezug auf ‚Motivation und Handeln’ illustriert z.B. Manfred Hennens Analyse von sozialer Motivation und paradoxen Handlungsfolgen (1990).Google Scholar
  2. 54.
    Weber, dem es in seiner Arbeit um Definition und Erklärung soziologischer Kategorien geht, betrachtet seine Darstellung des Handlungsbegriffs als einen idealtypisch definierten Terminus und stellt fest, daß das reale Handeln im wesentlichen halb-oder unbewußt sei (vgl. Weber 1972:10).Google Scholar
  3. 55.
    Erweiterungen des Handlungsbegriffs, die nicht nur die Perspektive des Akteurs berücksichtigen, sondern auch (tatsächliche) Reaktionen eines Handlungspartners (oder mehrerer) als Teil sozialen Handelns betrachten, werden in unterschiedlichen (Mikro-)Theorien vorgenommen (Ausführungen dazu in jüngerer Zeit vgl. z.B.: Schneider 1994:17ff aus systemtheoretischer; Luckmann 1992:39 aus phänomenologischer Perspektive). Sie erscheinen jedoch als ungeeignet für die Untersuchung von Motivationen für Handlungsentscheidungen, für die die Reaktion anderer Akteure „nur“ in ihrer Antizipation wichtig oder als Erfahrung von Bedeutung ist.Google Scholar
  4. 56.
    Als soziale Beziehung soll „aufeinander gegenseitig eingestelltes und dadurch orientiertes Sichverhalten mehrerer“ (Weber 1972:13) gelten. Das bedeutet nicht, daß die Beteiligten im Einzelfall den gleichen Sinngehalt in die soziale Beziehung legen müssen.Google Scholar
  5. 57.
    Dabei ist es von nachrangiger Bedeutung, wenn sich dieser Akt wiederholt. Als Anreiz werden positive Aspekte von Wertungen bezeichnet, die einen Aufforderungscharakter haben.Google Scholar
  6. 59.
    Weitere Gründe dafür, daß die Trennung zwischen anreizlosem Ergebnis und anreizwertbesetzter Folge sinnvoll ist, vgl. Heckhausen 1989:468.Google Scholar
  7. 60.
    Heckhausen betont zwar — ähnlich wie Weber —, daß seine Theorie „für zielgerichtetes Handeln gedacht“ (Heckhausen 1989:467) ist. Damit bilden Motivationen einen bewußten Prozeß ab. Doch er stellt einschränkend fest, daß nicht immer alle vier Aspekte, d.h. alle vier Ergebnis-Erwartungen, elaboriert und beantwortet werden müssen. Damit müssen sie — auch ähnlich wie bei Weber — nicht immer bewußt vollzogen werden (ebd.:470).Google Scholar
  8. 61.
    Der OrganisationsbegrifF wird in der vorliegenden Untersuchung sowohl auf kleinere als auch auf größere Medienbetriebe angewendet, unabhängig von der Stärke ihrer Hierarchisierung bzw. den Grad ihrer Bürokratisierung. Die jeweiligen Definitionen von Organisation, die den im folgenden erwähnten Theorien zugrunde liegen, werden nicht näher thematisiert. Vor dem Hintergrund der in diesem Kapitel intendierten Darstellung von Bedingungen für Journalistinnen in Arbeitsorganisationen (3.2.1) und der Skizzierung allgemeiner Erklärungszusammenhänge für ‚Geschlecht und Organisation’ (3.2.2) können die Einflüsse vernachlässigt werden, die die jeweils untersuchten Organisationsformen und Bürokratien auf die entwickelten Theorien ausüben.Google Scholar
  9. 62.
    Seine entsprechende, theoretisch ausgearbeitete Hypothese kann Gruber in einer empirischen Untersuchung, die sich allerdings nur auf die Ausbildungsphase ‚Volontariat’ bezieht, zwar nicht bestätigen, er hält aber an der Plausibilität seiner Annahmen fest (ebd.:402ff).Google Scholar
  10. 63.
    Berufliche Zusammenschlüsse von Journalistinnen wurden bereits in Kap. 2.3.2 dargestellt. Einen untergeordneten Stellenwert kann außerdem dem politischen und sozialen System sowie wirtschaftlichen, rechtlichen und technologischen Bedingungen (vgl. allgemein z.B. Bosetzky/Heinrich 1980) zugemessen werden, die sowohl das massenmediale Umfeld und Medienorganisationen als auch Journalistinnen beeinflussen können. Das weitere Umfeld der interviewten Redakteurinnen und ihrer Medienorganisationen wird im Methodenkapitel 4.2 skizziert.Google Scholar
  11. 64.
    Sie wurde 1979 in überarbeiteter Fassung neu aufgelegt.Google Scholar
  12. 65.
    Als grundsätzlich akzeptierte, allgemeinverbindliche Mitgliedsregeln identifiziert Rühl: Zustimmung zu den Redaktionszwecken; Anerkennung der Entscheidungsrechte der Redaktionsleitung; Informationsverarbeitung nach dem Entscheidungsprogramm der Redaktion; Identifikation mit der Redaktion; Ablehnung von Mitarbeit bei Konkurrenzmedien; Wahrung der redaktionellen Diskretion; Orientierung am relevanten Recht (Rühl 1979:257).Google Scholar
  13. 66.
    Das Entscheidungsprogramm differenziert Rühl in bezug zu verschiedenen Umweltkontakten in ein „Konditionalprogramm“ und ein „Zweckprogramm“. Das „Zweck-oder Outputprogramm“ bezieht sich auf die Wirkung des redaktionellen Handelns. Damit ist hinsichtlich sei-ner externen Wirkung z.B. die „Orientierung am ‚Gemeinwohl’“ (Rühl 1979:279) gemeint und hinsichtlich des internen Bezugs z.B. die streng einzuhaltenden Umbruchzeiten. Das „Konditional-oder Inputprogramm“ richtet sich bzw. reagiert auf ursächliche Umweltereignisse. Es hält allgemeine Richtlinien für Entscheidungsstrategien im Alltag bereit und kann als „Steuerungsmechanismus für Routineverhalten“ (Rühl 1979:277) verstanden werden. Gemeint sind z.B. Klassifikationsschemata zur Bewertung von Informationen verschiedener Interessenverbände oder zur Bewertung der Wichtigkeit und damit auch des Umfangs einzelner Nachrichten in Korrespondenz zum Nachrichtenangebot (vgl. ebd.). „Beide Entscheidungsprogramme entlasten das situative redaktionelle Entscheiden angesichts der Hyperkomplexität des Entscheidungspotentials. Sie werden von den beteiligten Redakteuren gelernt und — in Relation zu verfügbarer Zeit und vorhandenem Geld — mehr oder weniger bewußt ‚gefahren’.“ (Rühl 1989:262)Google Scholar
  14. 67.
    Verschiedene empirische Analysen geben Hinweise auf die Bedeutung des Einflusses von „organisierten Interessen“ auf Themenwahl und-aufbereitung (vgl. z.B. Baerns 1991; Grossenlades 1986).Google Scholar
  15. 68.
    Zwar scheint sich das Entscheidungsprogramm informal zu vermitteln. Doch darüber hinausgehende informale Strukturen werden vernachlässigt. Darin drückt sich offenbar eine Konse-quenz der funktionalen Herangehensweise aus, was gleichzeitig als Hinweis auf deren Problematik verstanden werden kann. Rühl, der sich, wie seit Ende der 60er Jahre viele Organisationssoziologen mit ihm, gegen die Zweck-und Herrschaftsorientierung anderer Ansätze abgrenzt, kritisiert Organisationstheorien, die analytisch zwischen informaler und formaler Organisation trennen und davon ausgehen, daß Organisationsmitglieder zur Erreichung des Betriebsziels zweckrational handeln, während gleichzeitig „Gebilde von informalen Eigenschaften“ (Rühl 1979:238) ausgemacht werden, die „neben, für und/oder gegen die formale Organisation wirksam“ (ebd.) werden. Die Sinnhaftigkeit einer nur analytischen Unterscheidung von formaler und informaler Organisation wird angesichts der Annahme einer Wechselwirkung zwischen beiden angezweifelt. Die skizzierte Differenzierung betrachtet Rühl als ein „empirisches Dilemma“ (Rühl 1989:260), dem er mit dem systemrationalen Ansatz und mit dem „Konstrukt der Mitgliedsrolle als einer empirisch zugänglichen Formalität“ (ebd.) zu begegnen sucht. Damit bestreitet Rühl nicht die Existenz von formalem und informalem Handeln, sondern er versucht, die analytische Aufspaltung als Rollendifferenzierung aufzunehmen: „Alle anderen Rollern im System, sowohl die (auch) formalen als auch die informalen, sind in der Mitgliedsrolle gleichsam angelegt. Sie können nur in Kombination mit ihr ausgeübt werden.“ (Rühl 1979:241)Google Scholar
  16. 69.
    Rühl streift das Thema ‚informales Handeln’ bei der Untersuchung von ‚Konflikten in der Redaktion’ (Rühl 1979:292ff).Google Scholar
  17. 70.
    Dabei handelt es sich nicht nur um Verhaltensweisen in direkter Interaktion, sondern auch um organisationsspezifische Strukturen sowie um Machtbeziehungen.Google Scholar
  18. 71.
    Ein Beispiel: In „Organisation des Rundfunks“ (1988) geht es Oliver Fix um eine betriebswirtschaftliche Untersuchung „geeigneter Handlungsweisen“ (Fix 1988:4) für die „Anpassung von öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten an eine wettbewerbsgezeichnete Zukunft“ (ebd.). Vor diesem Hintergrund greift er auf rein betriebswirtschaftliche — und zwar ältere — Ansätze zurück und läßt neuere darüber hinausgehende Arbeiten dieser Disziplin unberücksichtigt.Google Scholar
  19. 72.
    Für einen allgemeinen organisationstheoretischen Überblick vgl. z.B. Türk 1992, 1989; Neuberger 1989.Google Scholar
  20. 73.
    Dies sind vier von fünf Punkten, die Joan Acker in ihrem viel beachteten Aufsatz als Gründe für die Notwendigkeit einer systematischen Theorie von ‚Geschlecht und Organisation’ anführt. Fünftens betont sie: „(…) an important feminist project is to make large-scale organizations more democratic and more supportive of humane goals.“ (Acker 1991:163)Google Scholar
  21. 74.
    Das wesentliche Auswahlkriterium, der gemeinsame Erfahrungshorizont, bezieht sich auch auf Übereinstimmungen von sozialer Klasse, Erziehung, Familienstand — vor allem aber auf Geschlecht (ebd.).Google Scholar
  22. 75.
    Aus diesem Grund empfiehlt Kanter zu überprüfen, ob es sich bei der stereotypisierten — auch heute noch virulenten — Alltagsvorstellung der „fear of success-women“ nicht eher um die These der „fear of visibility“ handelt (ebd.:221).Google Scholar
  23. 76.
    Sie unterscheiden drei Entwicklungsphasen: In Organisationen, die sich in der Phase 1 befinden, in denen Frauen also einen ‚token’-Status einnehmen, stellt sich das Organisationsmilieu aufgrund der Anpassung von Frauen als kollegial dar (ebd.). In einer zweiten, der „shake-up“— Phase, wird das Organisationsmilieu durch Fraktionsbildung polarisiert. Erst in der dritten Phase, in der die Organisationsstruktur weder als homogen noch als heterogen betrachtet werden kann, hat sich ein ‚responsives Organsiationsmilieu’ gebildet, das durch gegenseitigen Respekt und der Akzeptanz von Unterschieden gekennzeichnet ist. „Die Phase 3 ist qualitativ anders, anregender, produktiver, vielleicht eine jedenfalls in der Organisation vollendete Moderne.“ (ebd.)Google Scholar
  24. 77.
    Weitere Forderungen Kanters richten sich auf die Flexibilisierung von Organiatonsstrukturen: Sie sollten so gestaltet sein, daß Frauen — aber auch Männer — mit ihren Kollegen auf derselben Hierarchiestufe Kontakt haben, um Effekte des ‚tokenism’ zu überwinden. Darüber hinaus sollten Führungskräfte über die Bedeutung der Minderheitensituation unterrichtet sein, um sich entsprechend für ‚tokens’ einzusetzen. Zum Schluß verweist Kanter darauf, daß ein Unterstüt-zungsprogamm für Frauen alternativ zu Netzwerken und Verbindungen von Frauen wirken kann (ebd.:283).Google Scholar
  25. 78.
    Dieses Interesse kommt unter anderem in empirischen organisationsbezogenen Untersuchungen zum Ausdruck (vgl. z.B. verschiedene Beiträge in: Wetterer 1995; Brumlop/Maier 1995; Bruijn/Cyba 1994; Krell/Osterloh 1991).Google Scholar
  26. 79.
    Vgl. z.B. Rastetter 1994; Müller 1993; Burrell 1991; Pringle 1989; Hearn et al. 1989.Google Scholar
  27. 80.
    Im Verlauf des Zivilisationsprozesses vollzog sich demnach zunächst schrittweise die Zurückdrängung von Sexualität aus der Öffentlichkeit. Religiöse Ethik, die sexuelle Lust als animalisch und als für Menschen unangemessen betrachtete, förderte ihre Unterdrückung. In der Kirche des Mittelalters, „erstes historisches Beispiel einer bürokratischen Organisation“ (Burrell 1991:130), diente das Verbot von Sexualität „der Aufrechterhaltung von Zucht und Ordnung in organisatorischen Gefügen“ (Burrell 1991:131). Während später Sexualität im öffentlichen Bereich, z.B. im Rahmen der Diskussion über Bevölkerungsentwicklung, wieder zunehmend thematisiert wurde, führte mit der Entwicklung eines zweckbetonten, rationalen Denkens eine politische und wirtschaftliche Argumentation in einem umfassenderen Prozeß zu ihrer Verbannung aus dem Arbeitsbereich: Damit Produktionsprozesse nicht durch sexuelle Aktivitäten und Müßiggang unterbrochen werden, drängten Arbeitgeber mit Beginn der Industrialisierung Heimproduktion und das Verdingungssystem zurück. Überwachung der Arbeitszeit ist verbunden mit Kontrolle der körperlichen „Fitness“, die — so die damalige Vorstellung — durch Sexualität beeinträchtigt wird (Burrell 1991:134ff). (Hetero-)Sexualität mußte außerhalb von Organisationen praktiziert werden. Der häusliche private Bereich wurde zum legitimen Ort se-xueller Aktivität. Als empirisches Beispiel für diese Entwicklung wird die Bereitstellung von Wohnraum für Arbeiterfamilien angeführt (Müller 1993:103).Google Scholar

Copyright information

© Westdeutscher Verlag GmbH, Wiesbaden 2000

Authors and Affiliations

  • Ute Schulz

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