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Kulturelle und soziale Aspekte des Kostenmanagements

  • Marianne Heiß
Chapter

Zusammenfassung

Kostenmanagement hat nur dann eine nachhaltige Wirkung, wenn es in allen Teilen der Wertschöpfungskette des Unternehmens betrieben und von jedem einzelnen Mitarbeiter mitgetragen wird. Deshalb sollte ganzheitliches Kostenmanagement bereits in der Unternehmenskultur verankert sein. Die Unternehmenskultur, welche die Grundannahmen und Werte, Normen und Symbole der Organisationsmitglieder vereint, vermittelt ein Gefühl von Identität, reduziert die Komplexität und trägt zur Stabilität der Organisation bei.

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Literature

  1. 45.
    Vgl. Porter: Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: Strategic Management Journal (1991), S. 95–117.Google Scholar
  2. 46.
    Vgl. Lombriser/Abplanalp (1998), S. 21.Google Scholar
  3. 47.
    Die Abkürzung SWOT steht für: strength (Stärken), weaknesses (Schwächen), opportunities (Chancen) und threats (Risiken).Google Scholar
  4. 48.
    Quelle: modifiziert übernommen aus: Kaplan/Norton (1997), S. 264.Google Scholar
  5. 49.
    Untergeordnete Stellen sind übergeordneten Stellen zugeordnet.Google Scholar
  6. 50.
    Die Bildung von Organisationsbereichen erfolgt nach Produkten bzw. Produktgruppen, dadurch wird die Gesamtorganisation in Sparten zerlegt.Google Scholar
  7. 51.
    Verknüpfung zweier oder mehrerer Gliederungsprinzipien, dadurch entsteht ein Mehrliniensystem.Google Scholar
  8. 52.
    Quelle: modifiziert übernommen aus: Staehle (1999), S. 508.Google Scholar
  9. 53.
    Neben monetären Kennzahlen werden auch nichtfinanzielle Kennzahlen berücksichtigt. Vgl. Horváth (2002), S. 587.Google Scholar
  10. 54.
    Vgl. Staehle (1999), S. 507 f.Google Scholar
  11. 55.
    Das Eisbergmodell nach Schreyögg (1990) besagt, dass ein Großteil der Organisationskultur unter Wasser liegt. Wie auch bei den Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein (1984) sind unterschiedliche Sichtbarkeitsgrade für den externen Beobachter zu unterscheiden. Grundannahmen sind nicht sichtbar, sondern werden im Unterbewusstsein gelebt. Die Ebene der Werte und Normen beeinflusst die Verhaltensweisen, Mittel und Handlungsziele der Organisationsmitglieder. Diese befindet sich auf einer höheren Bewusstseinsebene, ist aber ebenfalls für einen Externen unsichtbar. Die oberste Ebene der Unternehmenskultur, die Symbole, ist zwar für einen Externen sichtbar, kann aber oft ohne Kenntnis der zugrunde liegenden Interpretationsmuster nicht gedeutet werden. Vgl. Kasper/Heimerl-Wagner: Von Organisationskulturen zu lernenden Organisationen, in: Kasper/Mayrhofer (Hrsg.): Personalmanagement, Führung, Organisation 2003, S. 118. Vgl. Staehle (1999), S. 497 ff.Google Scholar
  12. 56.
    Zu den wichtigsten Annahmen der Theorien X und Y nach McGregor (1960) vgl. Staehle (1999), S. 192, und Jung (2004), S. 931.Google Scholar
  13. 57.
    Kompetentes Handlungsvermögen in Arbeitssituationen.Google Scholar
  14. 58.
    Durch Übung entwickeltes Potenzial.Google Scholar
  15. 59.
    Durch Schulungsmaßnahmen erworbenes kognitives Wissen.Google Scholar
  16. 60.
    MbO wurde 1954 von Peter F. Drucker als Führung durch Zielvereinbarung entwickelt.Google Scholar
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    Vgl. Malik (2000), S. 179.Google Scholar

Copyright information

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Marianne Heiß

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