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Referenzrahmen: Mehr-Ebenen-Analyse ausgewählter (Management-)Konzepte zur ganzheitlichen Handhabung komplexer Probleme

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Ganzheitlich-vernetzendes Management

Part of the book series: nbf Neue Betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF,volume 124))

  • 66 Accesses

Zusammenfassung

Auf Basis des nachfolgend zu entwickelnden Referenzrahmensl) sollen Leitvorstellungen ganzheitlich-vernetzenden Denkens und Problemlösens gewonnen werden. Zu diesem Zweck sind zunächst einige wichtige Kriterien herauszuarbeiten, die eine Auswahl themenrelevanter Konzepte und Instrumente ermöglichen. Die grundlegenden Kriterien zur Selektion dieser Konzepte und Instrumente ergeben sich bereits aus der Dualität der Zielsetzung dieser Arbeit:

  1. (1)

    Theoriebezug: Managementzentrierte Aussagen zu Konstrukten wie “Strategie”, “komplexe Phänomene/ Probleme” und “Holismus”.2)

  2. (2)

    Anwendungsorientierung: Gewinnung von Erkenntnissen zu intellektuellen, sozialpsychologischen und organisatorisch-handwerklichen Aspekten von Problemlösungs-Workshops. Dabei ist zu beachten, daß praktische Handlungsempfehlungen stets “theoriegeladen” sein sollten.3)

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Literatur

  1. Vgl. zu diesem Begriff Steinle (1985), S. 21. Referenz-bzw. Bezugsrahmen leisten nach Kirsch keine Erklärung beobachteter Phänomene im Sinne einer Theorie der Subsumtion. Vielmehr sollen sie “Erklärungsskizzen” ermöglichen, die zu einem besseren Verständnis von Zusammenhängen führen; vgl. Kirsch (1981), S. 198; siehe auch Martin (1989), S. 222 sowie Gomez/Probst (1980), S. 384, die den Terminus “managerial reference frame” verwenden.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Kapitel 2.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Checkland (1987), S. 119, der sich bei dieser Aussage auf J. M. Keynes bezieht.

    Google Scholar 

  4. In diesem Kontext ist anzumerken, daß verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse einen integrativen Bestandteil von Managementkonzepten darstellen (sollten); vgl. etwa Staehle (1990a), S. 17; siehe auch Einhorn/Hogarth (1988), S. 139.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Abschnitt 2.33.

    Google Scholar 

  6. Siehe auch Weber (1983), S. 12.

    Google Scholar 

  7. Probst (1987a), Sp. 732.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Ulrich (1984), S. 99 ff.; Krieg (1985), S. 262.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Semmel (1984), S. 5.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Semmel (1984), S. 6.

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  11. Semmel (1984), S. 6 f.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Siegwart (1985), S. 95.

    Google Scholar 

  13. Ulrich (1982), S. 4.

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  14. Probst (1985b), S. 171.

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  15. Vgl. hierzu Schanz (1988), S. 6.

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  16. Bleicher (1991), S. 51.

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  17. Vgl. Ulrich/Krieg/Malik (1976), S. 135, die den Zweck der Betriebswirtschaftslehre darin sehen, handelnden Menschen in Unternehmungen problemadäquates Wissen zur Verfügung

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  18. S. 238 und 242.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Ulrich/Probst (1990), S. 135–137.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Probst/Gomez (1990), S. 911–913.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Vester (1984), S. 76.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Probst/Gomez (1989), S. 11; Rabl (1990), S. 128.

    Google Scholar 

  23. Hierbei handelt es sich zumeist um ein “überraschungsfreies bzw. -armes” Szenario; siehe Ulrich/Probst (1990), S. 165; zur Szenario-Technik vgl. Abschnitt 4.22 und 5.231.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Gomez/Probst (1987), S. 26 f.

    Google Scholar 

  25. Vgl. hierzu Probst/Gomez (1990), S. 915.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Ulrich/Probst (1990), S. 175, Abbildung 77.

    Google Scholar 

  27. Vgl. grundlegend Beer (1967b), S. 114. Einsatzmöglichkeiten eines erweiterten Auflösungskegels zur heuristischen Phänomensuche werden im Abschnitt 5.222 aufgezeigt.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Ulrich/Probst (1990), S. 182 f. Zum Begriff Früherkennungssystem siehe Abschnitt 4. 22.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Probst/Gomez (1990), S. 918.

    Google Scholar 

  30. Vgl. ausführlich Abschnitt 4.24.

    Google Scholar 

  31. Vgl. ausführlich Ulrich/Probst (1990), S. 196–200.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Ulrich/Probst (1990), S. 201.

    Google Scholar 

  33. Probst/Gomez (1990), S. 918; siehe hierzu auch ausführlich die Kapitel 4 und 5.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Güntert/Hartfelder (1991), S. 54. Die Metaplan-Technik wird im Abschnitt 4.41 ausführlich dargestellt.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Probst/Gomez (1990), S. 919, die bemerken: “Die… Methodik findet in der Praxis… mehr und mehr Notwendigkeit, Anwendungsgebiete und Benutzer.” Siehe auch Güntert/ Hartfelder (1991), S. 53. Vgl. grundlegend Leimer (1990); Heinrich (1991), S. 38–40.

    Google Scholar 

  36. Gamper (1991), S. 171.

    Google Scholar 

  37. berichtet; vgl. Güntert/Sagmeister (1989), S. 107.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Leimer (1990), S. 48, der den Schwerpunkt des vernetzten Denkens beim “Problem-setting” ansiedelt.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Leimer (1989), S. 86 f.

    Google Scholar 

  40. Vgl. etwa Frankhauser (1989), S. 228.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Zimmermann (1989), S. 61.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Gomez/Probst (1987), S. 3.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Hof (1989), S. 205.

    Google Scholar 

  44. Malik (1991), S. 204 f. Zu Vor-und Nachteilen der Netzwerk-Technik siehe ausführlich Abschnitt 4. 23.

    Google Scholar 

  45. Nürnberger (1991), S. 295.

    Google Scholar 

  46. Deiss/Dierolf (1989), S. 120.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Güntert/Hartfelder (1991), S. 57.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Güntert/Hartfelder (1991), S. 57.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Rabl (1990), S. 129.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Rabl (1990), S. 129.

    Google Scholar 

  51. Rabl (1990), S. 129. Vgl. zur Kritik am Papiercomputer auch Schmidt (1992), S. 49.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Rab! (1990), S. 129.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Abschnitt 4.1 (insbesondere Abbildung 18).

    Google Scholar 

  54. Vgl. etwa Probst/Gomez (1989), S. 9; Ulrich/Probst (1990), S. 139.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Abschnitt 2.3.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Abschnitt 2.24 (insbesondere die Abbildungen 2 und 3).

    Google Scholar 

  57. Rabl (1990), S. 129, vertritt eine ähnliche Auffassung: “Der Ansatz wird von den Autoren ( Gomez und Probst; B. E.) zwar bei Gruppenprozessen angewandt, es fehlt aber eine explizite Unterstützung multipersonaler Prozesse.”

    Google Scholar 

  58. So auch bei Güntert/Hartfelder (1991), S. 54.

    Google Scholar 

  59. Siehe hierzu Güntert/Hartfelder (1991), S. 54.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Kirsch (1992), S. 546.

    Google Scholar 

  61. Kirsch (1992), S. 546.

    Google Scholar 

  62. Güntert/Hartfelder (1991), S. 58, Fußnote 6.

    Google Scholar 

  63. Vgl. etwa Probst (1991), S. 188–207; auch Servatius (1991), S. 82, stellt fest, daß das vernetzte Denken auf älteren Methodenbausteinen’ basiert.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Abschnitt 1.3.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Abschnitt 1.3 und 5.2.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Krieg (1985), S. 262.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Patzak (1989), S. 32; Spiller/Staudt (1989), Sp. 276.

    Google Scholar 

  68. Siehe hierzu Wittenzellner (1989), S. 99.

    Google Scholar 

  69. Eden/Harris (1975), S. 112.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Probst (1987b), S. 27–29.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Daenzer (1986), S. 20; Rüegg (1989), S. 105.

    Google Scholar 

  72. Bülow (1989a), S. 82. Der Begriff der Emergenz besagt, daß höhere Ebenen Eigenschaften oder Qualitäten besitzen, die aus niederen entstehen. Siehe hierzu Dyllick (1983), S. 21; Bülow (1989b), S. 35 ff.

    Google Scholar 

  73. Vgl. zum folgenden Daenzer (1986), S. 21.

    Google Scholar 

  74. Kirsch (1992), S. 546.

    Google Scholar 

  75. Vgl. ausführlich Schwaninger (1989b), S. 8–14; siehe hierzu auch Jeschke (1992), S. 216 ff.

    Google Scholar 

  76. Schwaninger (1989b), S. B. Die o. g. Schlußfolgerung überzeugt sicherlich nur unter Zugrundelegung des strikten “Extrapolationsgedankens”.

    Google Scholar 

  77. Hanssmann (1978), S. 142.

    Google Scholar 

  78. Schwaninger (1989b), S. 14.

    Google Scholar 

  79. Malik (1989a), S. 141.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Schwaninger (1989b), S. 8–14 und insbesondere S. 15.

    Google Scholar 

  81. Vgl. grundlegend Kirsch (1977a).

    Google Scholar 

  82. Vgl. Kirsch (1989), S. 121; siehe auch Gabele (1989), Sp. 2154.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Kirsch (1989), S. 122.

    Google Scholar 

  84. Kirsch (1990b), S. 1.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Kirsch (1981), S. 212 f.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Kirsch (1981), S. 202.

    Google Scholar 

  87. Kirsch (1989), S. 124 unter Rekurs auf Kirsch/Meffert (1970), S. 9. Allerdings besitzt die Systemtheorie bei weitem nicht den Stellenwert in dieser Konzeption, wie dies beispielsweise bei den konzeptionellen Überlegungen von Ulrich et al. der Fall ist.

    Google Scholar 

  88. Kirsch/Esser/Gabele (1978), S. 478; die Autoren verwenden diese Bezeichnung in Anlehnung an Etzioni.

    Google Scholar 

  89. Vgl. ausführlich Bretz (1988), S. 7 ff.

    Google Scholar 

  90. Vgl. hierzu und zum folgenden insbesondere Kirsch (1990a), Sp. 2283 ff.; (1990b), S. 323325; Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1989), S. 7–9; Boehm-Tettelbach (1990), S. 3–7 sowie auch Mauthe (1984), S. 5–9.

    Google Scholar 

  91. Vgl. ausführlich Kirsch/Esser/Gabele (1978), S. 172 ff.; Mauthe (1984), S. 7.

    Google Scholar 

  92. Vgl. Kirsch (1990a), Sp. 2283 f.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Boehm-Tettelbach (1990), S. 4.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1989), S. 7–9.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1989), S. 7.

    Google Scholar 

  96. Vgl. zur Frühaufklärungs-Philosophie und dem Konzept der schwachen Signale grundlegend Ansoff (1976), S. 129 ff.; speziell zu Wesensmerkmalen von weak signals“ siehe auch Konrad (1991), S. 184 f. Vgl. auch Abschnitt 4. 22.

    Google Scholar 

  97. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 1.1.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Boehm-Tettelbach (1990), S. 6.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Kirsch (1990b), S. 324.

    Google Scholar 

  100. Kirsch (1990b), S. 325; in diesem Zusammenhang wendet sich Kirsch (1985), S. 9, auch gegen die Existenz “esoterischer Stabsgettos”.

    Google Scholar 

  101. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1989), S. 9.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1989), S. 9.

    Google Scholar 

  103. Vgl. Mann (1989a), S. B.

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  104. Vgl. grundlegend Mann (1990); Mann (1989b), S. 201.

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  105. Wüthrich (1991), S. 47; weitere kritische Anmerkungen zum strategischen Management finden sich auch bei Wüthrich (1991), S. 2 f.

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  106. Vgl. ausführlich Wüthrich (1991), S. 186 ff.

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  107. Den Vorwurf, die Führungslehre stelle eine Art “Superwissenschaft” dar, weist Kirsch entschieden zurück; vgl. Kirsch (1992), S. 545.

    Google Scholar 

  108. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter (1989), S. 13.

    Google Scholar 

  109. Bretz (1988), S. 231.

    Google Scholar 

  110. Vgl. exemplarisch zu Einsatzmöglichkeiten von Frühaufklärungssystemen in einer Versicherungsunternehmung Steinle/Eggers (1989), S. 705 ff.

    Google Scholar 

  111. Da sich die Ausführungen zu Problemtypen im Abschnitt 2.3 u. a. auf die Überlegungen von Kirsch beziehen, werden in diesem Abschnitt ausschließlich weiterführende Aspekte dieses Autors behandelt.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Kirsch (1989), S. 133.

    Google Scholar 

  113. Kirsch (1989), S. 133.

    Google Scholar 

  114. Mayer (1989), S. 91, bemerkt in diesem Kontext, daß in der Betriebswirtschaftslehre nur sehr wenige Vorschläge zur Handhabung problematischer Entscheidungssituationen vorzufinden sind.

    Google Scholar 

  115. Kirsch (1988), S. 211 (Hervorhebungen geändert).

    Google Scholar 

  116. Vgl. hierzu ausführlich Ashby (1971), insbesondere S. 207, wo sich die zentrale Aussage f indet: “Only variety can destroy variety.”

    Google Scholar 

  117. Vgl. dazu Kirsch (1988), S. 215; kritisch hierzu äußert sich Bretz (1988), S. 237, Fußnote 17.

    Google Scholar 

  118. Kirsch (1988), S. 215.

    Google Scholar 

  119. Vgl. zum Begriff “Entscheidungsarena” Kirsch (1981), S. 212. Nach Kirsch impliziert dieser Begriff eine Vielzahl von Expertinnen und Experten, die einen Dialog führen.

    Google Scholar 

  120. Vgl. March/Simon (1958), S. 158 ff., die bemerken, daß Entscheidungen unterschiedlicher Komplexität nach unterschiedlichen Organisationsformen der Entscheidung verlangen; siehe auch Kirsch (1990b), S. 146. Dies gilt auch im Hinblick auf ein spezielles Begriffssystem: ‘Je höher die Komplexität der zu rekonstruierenden Wirklichkeit ist, umso höher muss auch die Komplexität und Differenziertheit des entsprechenden Begriffssystems sein. “ Rüegg (1989), S. 94.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Kirsch (1988), S. 221.

    Google Scholar 

  122. Vgl. zum Begriff “Gatekeeper Kirsch/Mayer (1976), S. 116 f. - unter Rekurs auf Easton. Hierunter wird eine Person oder Institution verstanden, die darüber wacht, daß nicht jede x-beliebige Person(-engruppe) Forderungen an ein Lösungssystem richten kann. Siehe auch die Überlegungen zum ”Controlling Overlayer“, der erheblichen Einfluß auf den Problemlösungsprozeß haben kann. Vgl. Kirsch/Mayer (1976), S. 118.

    Google Scholar 

  123. Vgl. ausführlich Bretz (1988), S. 240 ff.

    Google Scholar 

  124. Vgl. ausführlich Bretz (1988), S. 240 ff.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Kirsch (1990b), S. 148.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Bretz (1988), S. 255.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Bretz (1988), S. 256 f.

    Google Scholar 

  128. Bretz (1988), S. 266.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Kirsch (1990b), S. 371.

    Google Scholar 

  130. Vgl. hierzu Knyphausen (1988), S. 112 ff.

    Google Scholar 

  131. Vgl. ausführlich Abschnitt 3.222.

    Google Scholar 

  132. Vgl. grundlegend Boehm-Tettelbach (1990), S. 95 ff., hier S. 95 f.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Boehm-Tettelbach (1990), S. 96. Dabei faßt Boehm-Tettelbach den Problembegriff sehr wett - im Sinne von “Issue” -, wonach auch Chancen und Risiken Integrative Bestandteile eines Problems darstellen können (vgl. Boehm-Tettelbach (1990), S. 97 sowie Abschnitt 2.24 dieser Arbeit).

    Google Scholar 

  134. Vgl. Boehm-Tettelbach (1990), S. 98.

    Google Scholar 

  135. Boehm-Tettelbach (1990), S. 101.

    Google Scholar 

  136. S. 32 ff.) zur Problemortung vor, die eine “360-Grad-Perspektive” ermöglichen (vgl. Boehm-Tettelbach (1990), S. 115 ff.).

    Google Scholar 

  137. Vgl. Boehm-Tettelbach (1990), S. 103–115.

    Google Scholar 

  138. Eine entsprechende Zusammenstellung findet sich bei Boehm-Tettelbach (1990), S. 149, Abbildung 2–15. Zur Relevanzbaumanalyse und dem Cognitive Mapping siehe Abschnitt 4.23 und zum Mind Mapping Abschnitt 4. 41.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Abschnitt 3.233.

    Google Scholar 

  140. Vgl. Boehm-Tettelbach (1990), S. 253.

    Google Scholar 

  141. Vgl. zum folgenden Steinle (1988b), insbesondere S. 244–258.

    Google Scholar 

  142. Steinle (1988b), S. 244.

    Google Scholar 

  143. Vgl. Steinle (1988b), S. 245 ff.

    Google Scholar 

  144. Vgl. Steinle (1988b), S. 245–246.

    Google Scholar 

  145. Steinle (1988b), S. 246.

    Google Scholar 

  146. Vgl. zur Darstellung dieser drei Ansätze Steinle (1988b), S. 247 f. Speziell zum Ansatz von

    Google Scholar 

  147. Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.4.

    Google Scholar 

  148. Vgl. grundlegend Schwab (1960) sowie Steinle (1988b), S. 252.

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  149. Steinle (1988b), S. 252.

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  150. Vgl. zu den drei Klassen von Anforderungen Steinle (1985), insbes. S. 433 ff.; (1987), Sp. 578 sowie (1988b), S. 253.

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  151. Vgl. bezüglich der Kriterien zur Auswahl von Forschungsprinzipien Schwab (1960), S. 13 ff. Vgl. auch Abschnitt 2. 43.

    Google Scholar 

  152. Steinle (1988b), S. 253.

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  153. Primitive principles“ bestehen z. B. in ”ad hoc investigations“; vgl. Schwab (1960), S. 11 f. Das Wesen von ”Anti-principles“ ist nach Schwab (1960), S. 9, u. a. der ”… view that some things of this world are not lawful - or are otherwise insusceptible of scientific enquiry.“

    Google Scholar 

  154. Steinle (1985), S. 438 f.

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  155. Steinle (1988b), S. 253.

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  156. Vgl. ausführlich Steinle (1982b), S. 36.

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  157. Siehe hierzu die Überlegungen zum Prinzip der Rekursion’ bei Malik (1989b), S. 87. Vgl. auch Steinle (1982a), S. 86.

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  158. Siehe Steinle (1985), S. 464; Steinle (1988b), S. 255.

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  159. Siehe Steinle (1985), S. 464; Steinle (1988b), S. 255.

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  160. Vgl. Steinle (1988b), S. 255.

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  161. Vgl. zur Unterscheidung von “sachlich-materieller Sicht” und “verhaltensbezogen-personeller Sicht” Wild (1974a), S. 155 f. und Steinle (1978), S. 106 (Abbildung 23).

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  162. Steinle (1988b), S. 257.

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  163. Vgl. ausführlich Steinle (1988b), S. 257 f.

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  164. Steinle (1988b), S. 263.

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  165. Vgl. Dyllick (1982), S. 253 ff.; Dyllick (1983), S. 30.

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  166. Vgl. Saynisch (1989), S. 25, der in ähnlichem Zusammenhang den Begriff’ Kategoriales Gesetz“ verwendet.

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  167. Vgl. z. B. Hofmann (1989), Sp. 713.

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  168. Steinle (1988b), S. 259–262, entwickelt exemplarisch einen Anwendungsfall zur “Scheibe” Führung - im Sinne von Mitarbeiter(innen)führung.

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  169. Vgl. ausführlich Schirmer (1992), S. 157 f.

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  170. Zu denken ist insbesondere an die Bestimmung der Systemgrenzen. In diesem Kontext können Systemtheorie und Kybernetik durchaus wichtige Impulse im Hinblick auf eine Weiterentwicklung der integrativen Position beisteuern.

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  171. Vgl. ausführlich die Abschnitte 2.5 und 3.2114 sowie Schirmer (1992), S. 158.

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  172. Steinle (1988b), S. 253.

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  173. Vgl. ausführlich Abschnitt 3.3.

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  174. Vgl. Abschnitt 3.21.

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  175. Im Gegensatz zur funktionalen und prozessualen Sichtweise erfährt die institutionale Betrachtung von “Management” in der Literatur eine geringe(re) Aufmerksamkeit; siehe jedoch Staehle (1990b), S. 82, der den institutionellen Managementaspekt besonders betont.

    Google Scholar 

  176. Vgl. hierzu Steinmann/Schreyögg (1990), S. 453.

    Google Scholar 

  177. In diesem Zusammenhang sind etwa die bekannten “Hawthorne-Experimente” in der Western Electric Company in Chicago zu nennen, in deren Rahmen die Erkenntnis gewonnen wurde, daß Arbeitskräfte häufig nicht als Individuen handeln, sondern als Gruppenmitglieder; vgl. etwa Beyer (1990), S. 155.

    Google Scholar 

  178. Diese Bezeichnung geht auf Lewin zurück; vgl. Lewin (1982), S. 287.

    Google Scholar 

  179. Der Begriff “Gruppendynamik” wurde ebenfalls (im Jahre 1944) von Lewin geprägt; vgl. Lewin (1982), S. 287. Allein das Inventar an Techniken des personalen Ansatzes der Organisationsentwicklung (OE), die sich auf die Gruppenebene beziehen, ist in den letzten Jahrzehnten stetig angewachsen; vgl. exemplarisch French/Bell (1984), S. 24 ff. sowie Wübbenhorst/Staudt (1982), S. 288 f. Siehe auch Becker (1978), S. 617, der OE u. a. als “Problemlösungsstrategie” bezeichnet.

    Google Scholar 

  180. Vgl. zu einzelnen “Definitionssplittem” ausführlich Franke (1975), S. 31 f.; Ulrich (1975), S. 127; Linn (1989), S. 138; Steinmann/Schreyiigg (1990), S. 454. Darüber hinaus finden sich recht praxisorientierte Definitionen, die oft nur einen oder einige wenige Aspekt(e) in den Vordergrund rücken; vgl. etwa Koch (1988), S. 129.

    Google Scholar 

  181. Vgl. zu einzelnen “Definitionssplittem” ausführlich Franke (1975), S. 31 f.; Ulrich (1975), S. 127; Linn (1989), S. 138; Steinmann/Schreyiigg (1990), S. 454. Darüber hinaus finden sich recht praxisorientierte Definitionen, die oft nur einen oder einige wenige Aspekt(e) in den Vordergrund rücken; vgl. etwa Koch (1988), S. 129.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Franke (1975), S. 31.

    Google Scholar 

  183. Vgl. Brightman (1988), S. 9; Kirsch (1988), S. 192–194.

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  184. Vgl. Linneweh (1984), S. 113.

    Google Scholar 

  185. Diesen Begriff prägte Schnelle (1966), S. 74, der Teamarbeit als eine die Hierarchie ergänzende Kooperationsform ansieht. Siehe auch Schnelle/Freimuth (1987), Sp. 1443 f., die eine hierarchische Organisation als “Maschinerie zur Bewältigung standardisierter Entscheidungssituationen” verstehen, nicht aber zur Handhabung schlecht-strukturierter Probleme. Vgl. auch Heeg/Lichtenberg (1990), S. 111 f.

    Google Scholar 

  186. Bendixen/Schnelle/Staehle (1968), S. 40. In diesem Kontext wurden mit der “task force” (problembezogene Teamworkorganisation) und der “Adhocracy” (temporäre Organisationsform, die sich durch interaktive Gruppenstrukturen auszeichnet) Weiterentwicklungen des Teamgedankens vorgenommen; vgl. ausführlich Wicher ( 1989 ), S. 79–81.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Türk (1973), S. 298; Linneweh (1984), S. 113.

    Google Scholar 

  188. Aus diesem Grund wird im folgenden vornehmlich der Teambegriff verwendet (Insbesondere in den Kapiteln 4 und 5).

    Google Scholar 

  189. Vgl. grundlegend Turk (1973), insbesondere S. 297 ff.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Kuhn (1990), S. 37.

    Google Scholar 

  191. Vgl. G5fgen (1963), S. 176.

    Google Scholar 

  192. Vgl. hierzu und zum folgenden Meyer zur Heyde (1976), S. 24–27.

    Google Scholar 

  193. Ackoff (1972), S. 332.

    Google Scholar 

  194. Ahnlich Meyer zur Heyde (1976), S. 38 f. Zum Zusammenhang von Leistung, Zufriedenheit und Führung vgl. grundlegend Steinle (1978), S. 39–102.

    Google Scholar 

  195. Vgl. auch Appelt/Klingenburg (1988), S. 197. Eine grundlegende Auffächerung von Variablen zur Partizipientenauswahl findet sich bei Boehm-Tettelbach (1990), S. 281.

    Google Scholar 

  196. Volk (1989), S. 21.

    Google Scholar 

  197. Vgl. grundlegend zu einem theoriegeleiteten Ansatz zur Teambildung auch Blake/Mouton (1975), S. 118 ff.

    Google Scholar 

  198. Davis (1969), S. 71.

    Google Scholar 

  199. Vgl. ausführlich Meyer zur Heyde (1976), S. 44–47.

    Google Scholar 

  200. Vgl. Blank (1978), S. 115 f.

    Google Scholar 

  201. Vgl. auch Steinmann/Schreyögg (1990), S. 479.

    Google Scholar 

  202. So z. B. Pullig (1981), S. 81 und Ammelburg (1988), S. 57.

    Google Scholar 

  203. Vgl. Ammelburg (1988), S. 57; Böning (1991), S. 68.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Güntert/Hartfelder (1991), S. 54. Die Methodenentwickler selbst weisen darauf hin, daß der Einbezug von “möglichst vielen Betroffenen” von Vorteil ist. An einem Problemlösungsprozeß waren z. B. 50 Personen beteiligt, wobei vorbereitende Maßnahmen von einem kleinen Team getroffen wurden; vgl. Gomez/Probst (1987), S. 44.

    Google Scholar 

  205. Vgl. ausführlich Kapitel 5.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Steinle/Eggers (1991), S. 304.

    Google Scholar 

  207. Mann (1990), S. 230.

    Google Scholar 

  208. Neben der Teamgröße kommen grundsätzlich auch bestimmte Ausprägungen situativer Variablen (z. B. Problemstellung) dafür in Frage. Deshalb ist die oben getroffene Aussage letztlich als “heuristische Regel” zu betrachten.

    Google Scholar 

  209. Vgl. zum folgenden Meyer zur Heyde (1976), S. 47–53.

    Google Scholar 

  210. Siehe Montgomery/Weinberg (1979), S. 45.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Linneweh (1984), S. 130.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Meyer zur Heyde (1976), S. 52.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Schlicksupp (1989a), S. 154.

    Google Scholar 

  214. In diesem Zusammenhang ist etwa an Unternehmungsberater(-innen), Fachexpert(inn)en, Kund(inn)en etc. zu denken, wobei ein vertraulicher Umgang mit untemehmungsbezogenen Informationen sichergestellt sein muß. Speziell zum Einsatz externer Beraterteams siehe Boehm-Tettelbach (1990), S. 286 f.

    Google Scholar 

  215. In diesem Zusammenhang ist etwa an Unternehmungsberater(-innen), Fachexpert(inn)en, Kund(inn)en etc. zu denken, wobei ein vertraulicher Umgang mit untemehmungsbezogenen Informationen sichergestellt sein muß. Speziell zum Einsatz externer Beraterteams siehe Boehm-Tettelbach (1990), S. 286 f.

    Google Scholar 

  216. In diesem Zusammenhang ist etwa an Unternehmungsberater(-innen), Fachexpert(inn)en, Kund(inn)en etc. zu denken, wobei ein vertraulicher Umgang mit untemehmungsbezogenen Informationen sichergestellt sein muß. Speziell zum Einsatz externer Beraterteams siehe Boehm-Tettelbach (1990), S. 286 f.

    Google Scholar 

  217. Witte (1990), Sp. 708.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Mertens/Hildebrand/Kotschenreuther (1989), S. 839; Hinterhuber (1989c), S. 36 sowie Schweiger/Sandberg/Rechner (1989), S. 745.

    Google Scholar 

  219. Vgl. Hoff (1986), S. 2.

    Google Scholar 

  220. Vgl. insbesondere Köhler (1976), vor allem S. 199 ff.; Manke (1980), S. 23 ff.; Schlingmann (1985), S. 39 ff.; sowie grundlegend auch Schneewels (1988).

    Google Scholar 

  221. Wossidlo (1988), S. 13, ist der Auffassung, daß sich die “Hypothese der Multipersonalität” weitgehend durchgesetzt hat, weist allerdings in diesem Zusammenhang auf ein Defizit an grundlegenden Untersuchungen hin.

    Google Scholar 

  222. Wossidlo (1988), S. 13, ist der Auffassung, daß sich die “Hypothese der Multipersonalität” weitgehend durchgesetzt hat, weist allerdings in diesem Zusammenhang auf ein Defizit an grundlegenden Untersuchungen hin.

    Google Scholar 

  223. Vgl. hierzu Blank (1978), S. 112 f.; zum Pooling-Modell siehe Schlingmann (1985), S. 44.

    Google Scholar 

  224. Vgl. Reber (1989b), Sp. 966.

    Google Scholar 

  225. Vgl. hierzu Blank (1978), S. 111.

    Google Scholar 

  226. Siehe hierzu Kaufmann/Fustier/Devret (1972), S. 36.

    Google Scholar 

  227. Vgl. zu diesem Begriff Kaufmann/Fustier/Devret (1972), S. 36. Ulrich (1989), S. 194, spricht in ähnlichem Zusammenhang von einem “gemeinsamen Ideensystem”.

    Google Scholar 

  228. Siehe Schlicksupp (1988), S. 695.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Franke/Zerres (1988), S. 24 f., die in diesem Zusammenhang insbesondere auf den Einsatz von Kreativitätstechniken hinweisen; vgl. hierzu Abschnitt 4. 24.

    Google Scholar 

  230. Siehe hierzu Linneweh (1984), S. 118. In holistischer Sicht wird hierdurch der bereits angesprochene Effekt des “Summierungsüberschusses” bzw. der “Obersummativität” deutlich.

    Google Scholar 

  231. Vgl. hierzu Steinle (1978), S. 51 ff.

    Google Scholar 

  232. Vgl. hierzu Steinle (1978), S. 51 ff.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Blank (1978), S. 210 f.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Weinert (1987), S. 440; Bamberger (1989), Sp. 200.

    Google Scholar 

  235. Vgl. hierzu Schein (1980), S. 24.

    Google Scholar 

  236. Vgl. Borcherding/Schaefer (1976), S. 52.

    Google Scholar 

  237. Brightman (1988), S. 14.

    Google Scholar 

  238. Vgl. Esser (1975), S. 125.

    Google Scholar 

  239. Beispielsweise kann infolge einer niedrigen Gruppenkohäsion (durchschnittliche Attraktivität der Gruppe für deren Mitglieder) die Aussendung sogenannter ‘discretionary stimuli“ zu einer nachhaltigen Verhaltensbeeinflußung der Teammitglieder auf individueller Ebene führen; vgl. ausführlich Linn (1989), S. 138–142. Darüber hinaus stellt die Bildung von ”Seilschaften“ während eines Problemlösungsprozesses ein erhebliches ”Stör-Potential“ dar. Vgl. Schneider (1990), S. 41 u. 43.

    Google Scholar 

  240. Siehe ausführlich Janis (1982) sowie Gierschner (1991), S. 76 f. Ähnliche Begriffe sind “Gruppendenken”, “company blind’ bzw. ”Betriebsblindheit“; vgl. Steinmann/Schreyôgg (1990), S. 475 f., die in diesem Zusammenhang auf ein bekanntes Beispiel aus der Politik (’Schweinebucht-Affäre”) hinweisen, in dem eine Fehlentscheidung auf ein ausgeprägtes Gruppendenken zurückgeführt wird; vgl. auch Mackenzie (1991), S. 399. Zu negativen Wirkungen des groupthink im Rahmen der strategischen Planung siehe Oster (1990), S. 129.

    Google Scholar 

  241. Brightman (1988), S. 47.

    Google Scholar 

  242. Vgl. Schneider (1990), S. 41.

    Google Scholar 

  243. Vgl. Blank (1978), S. 213.

    Google Scholar 

  244. Vgl. Schlingmann (1985), S. 45; Eul-Bischoff (1989), Sp. 1472.

    Google Scholar 

  245. Vgl. hierzu Schlingmann (1985), S. 43, unter Rückbezug auf Lorge und Solomon.

    Google Scholar 

  246. Siehe hierzu die Überlegungen zum sog. “Risky-Shift-Phänomen’ bei Kuhn (1990), S. 53.

    Google Scholar 

  247. Vgl. Schneider (1990), S. 41.

    Google Scholar 

  248. Vgl. Steffen (1978), S. 429.

    Google Scholar 

  249. Schlingmann (1985), S. 44.

    Google Scholar 

  250. Siehe Brightman (1988), S. 9 f.

    Google Scholar 

  251. Brightman (1988), S. 9.

    Google Scholar 

  252. Vgl. grundlegend Leo (1984), S. 44–47; Steinle (1993) sowie ausführlich Abschnitt 4. 3.

    Google Scholar 

  253. Vgl. Schlingmann (1985), S. 45 f.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Schlingmann (1985), S. 43 f.

    Google Scholar 

  255. Schlingmann (1985), S. 44.

    Google Scholar 

  256. Dieser Begriff geht auf Schneider (1990), S. 43, zurück.

    Google Scholar 

  257. Vgl. zur inhaltlichen Weiterführung Abschnitt 4.3.

    Google Scholar 

  258. Vgl. hierzu Schnelle-CölIn (1983), S. 6 ff.; Steinle/Eggers (1991), S. 301. Dieser Themenbereich wird in anwendungsorientierter Perspektive noch ausführlich behandelt; siehe hierzu Abschnitt 4. 32.

    Google Scholar 

  259. Vgl. Abschnitt 3.222.

    Google Scholar 

  260. Vgl. Schlingmann (1985), S. 50 f.; vgl. auch Linneweh (1984), S. 130.

    Google Scholar 

  261. Vgl. Müller-Merbach (1991), S. 227; siehe auch Diemer (1976), S. 45.

    Google Scholar 

  262. Eine umfassende Wortbedeutung findet sich bereits bei Herakfit: “En arche en ho logos”, d. h. “am Anfang war das Wort.’ Vgl. Diemer (1976), S. 19 f.

    Google Scholar 

  263. Vgl. Lay (1987), S. 13, der Dialektik als “Kunst” versteht, gemeinsam einen Konsens herzustellen und Probleme zu lösen.

    Google Scholar 

  264. Vgl. Diemer (1976), S. 22.

    Google Scholar 

  265. Seiffert (1977), S. 199, hebt den Dialogaspekt besonders hervor.

    Google Scholar 

  266. Vgl. Seifert (1977), S. 205.

    Google Scholar 

  267. Vgl. Müller-Merbach (1991), S. 235.

    Google Scholar 

  268. Simon-Schaefer (1973), S. 131.

    Google Scholar 

  269. Der Begriff “Weltanschauung” findet auch in der englischsprachigen Literatur zum Themenfeld “dialektisches Problemlösen” Verwendung; siehe etwa Molloy (1982), S. 532.

    Google Scholar 

  270. Gaitanides/Lütke Schwienhorst (1986), S. 113, bezeichnen eine Weltanschauung auch als

    Google Scholar 

  271. Menge von Grundannahmen bzw. intellektuelles Glaubensbekenntnis“.

    Google Scholar 

  272. Der Informationsbegriff von Churchman läßt sich deshalb auch als “Information = Daten x Weltanschauung” bezeichnen; vgl. Liitke Schwienhorst (1989), S. 213.

    Google Scholar 

  273. Churchman (1981), S. 162. Watzlawick (1985), S. 374, verweist auf ein Beispiel zur Dialektik, in dem zwei Supermächten im Rahmen einer Konferenz die Auflage erteilt wird, daß jede Partei zur Erweiterung der Problemsicht u. a. den Standpunkt der anderen Partei vorzutragen hat.

    Google Scholar 

  274. Bryant (1989), S. 315, hebt die Notwendigkeit einer Erkennung verschiedener Weltanschauungen im Rahmen eines “Practical problem management” besonders hervor: “Practical problem management must… be founded on a recognition of the plurality of relevant Weltangschauungen’ [(Tipp-)Fehler im Original].

    Google Scholar 

  275. Mason/Mftroff (1981), S. 125.

    Google Scholar 

  276. Diese beiden Modelle “… are seen as improvements on the traditional expert (E) approach in which decision-makers formulate strategy with the help of advice form experts (such as decision analysts).” Thomas (1988), S. 67.

    Google Scholar 

  277. Vgl. Mason (1969), S. 6–403 ff.

    Google Scholar 

  278. Vgl. Roventa (1989), Sp. 284.

    Google Scholar 

  279. Vgl. hierzu Gaitanides/Linke Schwienhorst (1986), S. 120, die Weltanschauungen als themenspezifisch kombinierte Planungsprämissen“ bezeichnen.

    Google Scholar 

  280. Siehe Thomas (1988), S. 67.

    Google Scholar 

  281. Thomas (1988), S. 68.

    Google Scholar 

  282. Vgl. Schweiger/Sandberg/Rechner (1989), S. 747.

    Google Scholar 

  283. Mason/Mitroff (1981), S.129 f.

    Google Scholar 

  284. Vgl. Roventa (1989), Sp. 284.

    Google Scholar 

  285. Vgl. Mason (1969), S. B-408.

    Google Scholar 

  286. Mason/Mitroff (1981), S. 131.

    Google Scholar 

  287. Der Ursprung des “Advocatus Diaboli” (Advokat des Teufels) findet sich “… within the Roman Catholic Church. The devil’s advocate has been a continuing office since the early 1500s… to light any information that would cast doubt on the cancidate for sainthood.” Brightman (1988), S. 65.

    Google Scholar 

  288. Eine Abwandlung dieses Verfahrens besteht darin, die Rolle des “Advokatens des Teufels” einer oder zwei Person(en) zuzuweisen; vgl. Brightman (1988), S. 66. In diesem Zusammenhang kann auf das Beispiel eines politischen Entscheidungsprozesses während der “cuban missile crisis” verwiesen werden. Dabei wurden gute Erfolge mit dem Einsatz eines “devil’s advocate” erzielt; vgl. etwa Thomas (1988), S. 69.

    Google Scholar 

  289. Vgl. Thomas (1988), S. 69; Schweiger/Sandberg/Rechner (1989), S. 747.

    Google Scholar 

  290. Vgl. Schwelger/Sandberg/Rechner (1989), S. 747.

    Google Scholar 

  291. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 35. Dieser Ansatz weist einige Affinitäten zu der Konfliktlbsungstechnik “Konfrontationssitzung” auf, die der Organisationsentwicklung (OE) zugerechnet wird; vgl. hierzu etwa Beer (1980), S. 124 sowie Abschnitt 5.273, In dem der Begriff “Konfrontations-Meeting” in Anlehnung an diese OE-Technik verwendet wird.

    Google Scholar 

  292. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 37.

    Google Scholar 

  293. Mason/Mitroff (1981), S. 37.

    Google Scholar 

  294. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 36.

    Google Scholar 

  295. Vgl. zum folgenden ausführlich Mason/Mitroff (1981), S. 35–53.

    Google Scholar 

  296. Vgl. hierzu Abschnitt 5.223.

    Google Scholar 

  297. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 44.

    Google Scholar 

  298. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 44 f.

    Google Scholar 

  299. Mann (1991), S. 122, konstatiert, daß das Gegenteil keinen Widerspruch darstellt, sondern Teil einer Ganzheit ist; auch Stamm (1991), S. 200, betont die Nützlichkeit einer “Ausleuchtung der Kehrseite der Medaille”.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 44–50.

    Google Scholar 

  301. Siehe Lütke Schwienhorst (1989), S. 214.

    Google Scholar 

  302. Vgl. Gaitanides/Lücke Schwienhorst (1986), S. 115 f.

    Google Scholar 

  303. Mason/Mitroff (1981), S. 52. Siehe grundlegend Mason/Mitroff (1981), S. 50–52.

    Google Scholar 

  304. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S.52f.

    Google Scholar 

  305. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 55.

    Google Scholar 

  306. Siehe Mason/Mitroff (1981), S. 55 ff.

    Google Scholar 

  307. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 95.

    Google Scholar 

  308. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 97–103.

    Google Scholar 

  309. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 5.223.

    Google Scholar 

  310. Siehe hierzu Kieser (1984), S. 40 f.

    Google Scholar 

  311. Vgl. Roventa (1979), S. 45 und grundlegend Sorg (1982).

    Google Scholar 

  312. Fehler dritter Art“ bezeichnen den Fall, daß anstelle des ”richtigen“ Problems ein ungewünschter Zustand gelöst wird, der von einer Unternehmung nicht als Problem empfunden wird (”falsches Problem“); vgl. Gaitanides (1979a), S. B.

    Google Scholar 

  313. Vgl. Ballwieser (1990), S. 16 und 18; siehe auch Pfohl (1990), Sp. 2270.

    Google Scholar 

  314. Vgl. Klein (1989b), S. 227; Müller-Merbach (1991), S. 239.

    Google Scholar 

  315. Vgl. ausführlich Roventa/Müller (1981), S. 240 ff. Siehe hierzu auch Gaitanides/Lütke Schwienhorst (1986), S. 109, die in einem Beispiel aus der Schuhindustrie auf die explorative Wirkung der Dialektik hinweisen. In diesem Beispiel berichten Mitarbeiter unabhängig über das Marktpotential in der nordafrikanischen Wüste: “… während der Exportleiter meldete: ‘Keinerlei Marktpotential - hier trägt niemand Schuhe!’, meinte der Verkaufsleiter (Inland): ‘Gewaltiges Marktpotential - hier trägt noch niemand Schuhe!”.

    Google Scholar 

  316. Vgl. hierzu näher McCaskey (1988), S. 13.

    Google Scholar 

  317. Vgl. Schwenk (1989), S. 185; Schwarz (1990), S. 164.

    Google Scholar 

  318. Siehe hierzu Roventa (1979), S. 192.

    Google Scholar 

  319. Vgl. Bretzke (1978), S. 139.

    Google Scholar 

  320. Jackson (1982), S. 20.

    Google Scholar 

  321. Vgl. hierzu Köhler (1976), S. 193 f., der unter Rückbezug auf Hofstätter darauf hinweist, daß es bei der Bildung von “Gegengruppen” zu einer Ablehnung von bestimmten Anschauungen und einer damit verbundenen Polarisation kommen kann. Dieser Effekt gilt allerdings auch für Individuen, die an “unpopulären Stellungnahmen” festhalten; vgl. Köhler (1976), S. 194.

    Google Scholar 

  322. Vgl. Steinle/Eggers (1991), S. 308, Fußnote 35; siehe auch Schwaninger (1989a), S. 345, der auf das potentielle Auftreten “gefährlicher Konflikte hinweist.

    Google Scholar 

  323. Vgl. hierzu grundlegend Mason/Mitroff (1981), S. 138 ff.; Schweiger/Sandberg/Rechner (1989), S. 747 ff. sowie zu einer Meta-Analyse, die sich auf 16 empirische Untersuchungen in den letzten zwei Dekaden bezieht, Schwenk (1990), S. 161 ff.

    Google Scholar 

  324. In diesem Zusammenhang erhebt Roventa (1989), Sp. 286, allerdings die Frage: “Führt die Konfrontation von Plan und Gegenplan wirklich zu einer ‘besseren Synthese’ - und: ‘besser’ im Hinblick auf wessen Wertesysteme?”

    Google Scholar 

  325. Nach Lay (1987), S. 19, ist unter diesem Begriff die Fähigkeit zu verstehen, sich von eigenen Interessen und Bedürfnissen zugunsten der Ziele und Vorstellungen anderer Menschen zu lösen.

    Google Scholar 

  326. Vgl. ausführlich Cosier/Aplin (1980), S. 343 ff.

    Google Scholar 

  327. Roventa (1989), Sp. 287. Insgesamt verdeutlicht diese Kontroverse das rudimentäre Entwicklungsstadium des dialektischen Ansatzes: “The dialectic management is still in the experimental stage.” McCaskey (1988), S. 13.

    Google Scholar 

  328. Vgl. Schwenk (1990), S. 173 f.

    Google Scholar 

  329. Siehe grundlegend hierzu Schweiger/Sandberg/Rechner (1989), S. 751 (Hypothese 4); vgl. auch Eisenhardt (1989), S. 545 f.; Steinmann/Schreyögg (1989), Sp. 1158.

    Google Scholar 

  330. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 128f.; Steinmann/Schreyögg (1990), S. 478.

    Google Scholar 

  331. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 129.

    Google Scholar 

  332. Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 129.

    Google Scholar 

  333. Mason/Mitroff (1981), S. 129.

    Google Scholar 

  334. Vgl. Brightman (1988), S. 66.

    Google Scholar 

  335. Schweiger/Sandberg/Rechner (1989), S. 769. Unter Rekurs auf eine vergleichende Analyse von Schwelger et al. gelangt Schwenk (1990), S. 174, diesbezüglich auf Basis seiner Längsschnittanalyse zu einem ähnlichen Resultat. Siehe auch Nabel (1992), S. 183 f.

    Google Scholar 

  336. Lütke Schwienhorst (1989), S. 214–233, stellt den SAST-Approach als wirkungsvolles Kontrollverfahren heraus.

    Google Scholar 

  337. Vgl. Abschnitt 2.313.

    Google Scholar 

  338. Vgl. hierzu die Ausführungen zur Leitvorstellung “Dialektik” im Abschnitt 3.3 sowie zur Fortführung dieser Grundüberlegungen Kapitel 5.

    Google Scholar 

  339. Vgl. Heeg/Kleine (1988), S. 348.

    Google Scholar 

  340. Vgl. Ammelburg (1988), S. 46.

    Google Scholar 

  341. Vgl. speziell zum Begriff “Der vernetzte Manager” Vallone (1991) und Little (Hrsg.; 1992).

    Google Scholar 

  342. Vgl. Grunwald (1990), S. 161.

    Google Scholar 

  343. Vgl. ausführlich Ulrich (1984), S. 122; speziell zum “Decision Making at the Top” siehe Donaldson/Lorsch (1983).

    Google Scholar 

  344. Ganzheitliches Denken“ war unter 22 Kriterien das meistgenannte Merkmal im Rahmen einer Befragung; siehe hierzu Mitterholzer (1991), S. K 3.

    Google Scholar 

  345. Vgl. hierzu grundlegend Sackmann (1990) sowie Abschnitt 3.235.

    Google Scholar 

  346. Schneider (1992), S. 363 ( Hervorhebung geändert ). Schneider führt in diesem Zusammenhang die Bewertungskriterien “Fachliche Kompetenz’, ”Sozial-Kompetenz“ und ”Individuelle Kompetenz“ an.

    Google Scholar 

  347. Grunwald (1990), S. 165. Vgl. auch grundlegend Probst (1989b) sowie speziell zu “Erwartungen an den Vernetzen ’ Probst (1991), S. 205.

    Google Scholar 

  348. Vgl. grundlegend Duncker (1966).

    Google Scholar 

  349. Heurismen stellen nach Dörner (1979), S. 27, “Findeverfahren” dar.

    Google Scholar 

  350. Vgl. Hansmann (1986), S. 66.

    Google Scholar 

  351. Dörner (1979), S. 27, verwendet in diesem Zusammenhang auch den Begriff “epistemische Struktur.

    Google Scholar 

  352. Vgl. hierzu ausführlich Abel (1977), S. 55 ff., der den Menschen als “Informationsverarbeitungssystem” charakterisiert.

    Google Scholar 

  353. Vgl. Abel (1977), S. 58.

    Google Scholar 

  354. Vgl. Newell/Simon (1972), S. 794 ff.

    Google Scholar 

  355. Vgl. Dörner (1979), S. 29–31.

    Google Scholar 

  356. Vgl. hierzu Abschnitt 2.411.

    Google Scholar 

  357. Transponierbarkeit bedeutet, daß ein Gedächtnisbild mit verschiedenen Komponenten zu realisieren ist. Vgl. Dörner (1979), S. 34.

    Google Scholar 

  358. Vgl. Dörner (1979), S. 37.

    Google Scholar 

  359. Vgl. hierzu etwa Sarges (1992), S. 356.

    Google Scholar 

  360. Vester (1990a), S. 169 (Hervorhebungen geändert). Auch de Bono (1986), S. 11, spricht sich gegen eine Dominanz vertikalen Denkens (analytisches, logisches bzw. lineares Denken) aus und plädiert demzufolge für ein “laterales Denken”.

    Google Scholar 

  361. Vgl. zum folgenden Lawrence (1989), S. 151.

    Google Scholar 

  362. Vgl. Vester (1990a), S. 170 u. 172.

    Google Scholar 

  363. Vgl. Volk (1989), S. 14.

    Google Scholar 

  364. Vgl. Hinterhuber (1990a), S. 55; Wüthrich (1990), S. 180.

    Google Scholar 

  365. Vgl. etwa Müri (1990a), S. 67 f., der den dreidimensionalen Menschen unter Zugrundelegung der Dimensionen “Verstand”, “Gefühle” und “Intuition” betrachtet. In der Literatur wird sogar bereits von einem “Management by Intuition” gesprochen; vgl. Jahrmarkt (1991), S. 112.

    Google Scholar 

  366. Volk (1989), S. 22.

    Google Scholar 

  367. Vgl. grundlegend Agor (1984), (1986a) und (1986b) sowie auch Bechtler (1986), S. 22 ff.

    Google Scholar 

  368. Mintzberg (1989), S. 43, definiert Intuition als “… thought process Inaccessible to the conscious mind…”. Siehe zu unterschiedlichen Begriffsdefinitionen ausführlich Hauser (1992), S. 9–22.

    Google Scholar 

  369. Siehe Agor (1986a), S. 49 f.

    Google Scholar 

  370. Auch Steinle (1988c), S. 133, betont, daß “intuitives Erspüren” notwendig Ist, um ein wirkungsvolles Umgehen mit Chancen und Bedrohungen zu gewährleisten; vgl. auch Lauterburg (1990), S. 30.

    Google Scholar 

  371. Das unbewußte Treffen von (richtigen) Entscheidungen klingt berets bei der Beschreibung des “Schumpeter-Unternehmers” an; vgl. Schumpeter (1911), S. 177.

    Google Scholar 

  372. Vgl. hierzu Volkamer/Streicher/Walton (1991), S. 131. Die Autoren betonen deshalb auch die Bedeutung der Interaktion von rechter und linker Gehirnhälfte.

    Google Scholar 

  373. Siehe Agor (1984), S. 49 sowie auch Hunt et al. (1989), S. 439.

    Google Scholar 

  374. Vgl. Agor (1986b), S. 14.

    Google Scholar 

  375. Vgl. hierzu ausführlich Hauser (1992), S. 57–74.

    Google Scholar 

  376. Schwaninger (1989a), S. 106; siehe auch Stähli (1991), S. 44.

    Google Scholar 

  377. Vgl. Dörner (1989), S. 279.

    Google Scholar 

  378. Probst (1987b), S. 32.

    Google Scholar 

  379. Siehe zu diesem Begriff Schwaninger (1989a), S. 105.

    Google Scholar 

  380. Vgl. hierzu Schlicksupp (1991), S. 535.

    Google Scholar 

  381. Agor (1984), S. 50.

    Google Scholar 

  382. Eine ähnliche Auffassung vertritt auch Probst (1987b), S. 31.

    Google Scholar 

  383. Vgl. Servatius (1991), S. 125.

    Google Scholar 

  384. Vgl. etwa Hunt et al. (1989), S. 440.

    Google Scholar 

  385. Vgl. grundlegend Jung (1921).

    Google Scholar 

  386. Vgl. Haley/Stumpf (1989), S. 479; Nutt (1990), S. 175–177.

    Google Scholar 

  387. Vgl. hierzu Claassen (1987), S. 120.

    Google Scholar 

  388. Pfohl (1989b), Sp. 1584.

    Google Scholar 

  389. Vgl. Hofmann (1989), Sp. 724; Steinle/Eggers (1989), S. 701.

    Google Scholar 

  390. Vgl. Kirckhoff (1989), S. 105.

    Google Scholar 

  391. Vgl. grundlegend Herrmann (1991).

    Google Scholar 

  392. Vgl. Steinle/Eggers (1991), S. 304.

    Google Scholar 

  393. Vgl. Abschnitt 4.23.

    Google Scholar 

  394. Vgl. Abschnitt 4.24 und 5.262.

    Google Scholar 

  395. Vgl. z. B. Schmidt (1992), S. 49 u. 56.

    Google Scholar 

  396. Einen Zusammenhang von Denkstil und Akzeptanz entsprechender Problemlösungsinstrumente betonen Köhler/Uebele (1981), S. 133 und Karger (1987), S. 78, Hypothese 1.

    Google Scholar 

  397. Peschanel (1992), S. 167.

    Google Scholar 

  398. Vgl. ausführlich Abschnitt 4.3.

    Google Scholar 

  399. Stubbart (1989), S. 325.

    Google Scholar 

  400. Vgl. hierzu ausführlich Sackmann (1990), S. 299 ff.

    Google Scholar 

  401. Vgl. auch Thomas/McDaniel (1990), S. 286 ff., die im Rahmen einer empirischen Studie mit einer Stichprobe von 151 ‘chief executive officers“ untersucht haben, wie diese ”strategic issues“ interpretieren.

    Google Scholar 

  402. Zum Forschungsdesign siehe ausführlich Sackmann (1990), S. 300–302.

    Google Scholar 

  403. Vgl. zum folgenden ausführlich Sackmann (1990), S. 302–313.

    Google Scholar 

  404. Vgl. hierzu auch Stamm (1991), S. 198.

    Google Scholar 

  405. Haumer (1992), S. 23, der sich hierbei (ohne Quellenangabe) auf Hayek bezieht.

    Google Scholar 

  406. Sackmann (1990), S. 311.

    Google Scholar 

  407. Vgl. Sackmann (1990), S. 314.

    Google Scholar 

  408. Vgl. zusammenfassend Abschnitt 3.3.

    Google Scholar 

  409. Siehe Kuhn (1990), S. 36.

    Google Scholar 

  410. Vgl. Steinle/Harmening (1991), S. 135.

    Google Scholar 

  411. Vgl. Simon (1973), S. 183.

    Google Scholar 

  412. Fisch/Wolf sprechen in diesem Fall auch von “Oberkomplexität” bzw. Unstrukturiertheit als Folge individueller Informationsüberlastung. Vgl. Fisch/Wolf (1990), S. 15.

    Google Scholar 

  413. Vgl. Malik (1984), S. 50. Als Beispiel gilt das sogenannte “Cocktail-Party-Phänomen”: Menschen können sich in einer Flut akustischer Signale lediglich auf einen Sender fixieren. Ebenso nimmt das menschliche Auge Phänomene nicht ganzheitlich wahr, sondern ist stets auf bestimmte Reize gerichtet; vgl. Flade (1988), Sp. 833–835.

    Google Scholar 

  414. Vgl. hierzu auch Jahrmarkt (1991), S. 209, der Akzeptanzprobleme im Hinblick auf ein Denken in Netzwerken auf die “klassische Prägung” vieler Untemehmer(-innen) und Manager(-innen) zurückführt.

    Google Scholar 

  415. Vgl. Dachler (1985), S. 359.

    Google Scholar 

  416. Vgl. Hauschildt (1981), S. 312; Hansmann (1986), S. 66–68.

    Google Scholar 

  417. Pohle (1990), S. 188.

    Google Scholar 

  418. Siemens (Hrsg.; 1984 ), S. 302.

    Google Scholar 

  419. Vgl. Doppler (1991), S. 21.

    Google Scholar 

  420. Dörner (1989), S. 78.

    Google Scholar 

  421. Vgl. grundlegend Simon (1957a), S. 81; vgl. auch Fink (1987), S. 3.

    Google Scholar 

  422. Siehe hierzu Simon (1957b), S. 198.

    Google Scholar 

  423. Dörner (1989), S. 279.

    Google Scholar 

  424. Mintzberg/Raisinghani/Théorêt (1976), S. 247.

    Google Scholar 

  425. Vgl. auch Kapitel 4.

    Google Scholar 

  426. Vgl. Probst (1991), S. 189.

    Google Scholar 

  427. Vgl. grundlegend zu den “24 Rollen der exzellenten Führungskraft” Staehle (Hrsg.; 1991).

    Google Scholar 

  428. Vgl. hierzu Probst (1991), S. 189.

    Google Scholar 

  429. Vgl. hierzu o. V. (1990), S. 463–465.

    Google Scholar 

  430. Mit der Technik ‘Brainfloating“ sollen durch ‘beidhändigen Körper-und beidhirnigen Geisteseinsatz” ganzheitliche Kreativprozesse induziert werden. Siehe Klötzl (1989), S. 396.

    Google Scholar 

  431. Vgl. Boehm-Tettelbach (1990), S. 297–302; Klötzl (1989), S. 396. Franke/Zerres stellen jedoch einen Rückgang von (“obskuren”) Meditationstechniken zugunsten der “üblichen” Techniken der Ideenfindung fest; vgl. Franke/Zerres (1988), S. 23.

    Google Scholar 

  432. Vgl. Bretz (1988), S. 245.

    Google Scholar 

  433. Vgl. Ulrich (1989), S. 193.

    Google Scholar 

  434. Eine ähnliche Auffassung vertritt auch Schwaninger In bezug auf Planungsprozesse: “Planungsprozesse sind geistige Prozesse, sowohl auf der Ebene der Unternehmung als Ganzes, als auch auf den Ebenen von planenden Gruppen und von Individuen.” Schwaninger (1989a), S. 116.

    Google Scholar 

  435. Steinle/Eggers (1991), S. 297.

    Google Scholar 

  436. Vgl. auch Hauschildt (1990b), S. 135.

    Google Scholar 

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  1. Bernd Eggers
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Eggers, B. (1994). Referenzrahmen: Mehr-Ebenen-Analyse ausgewählter (Management-)Konzepte zur ganzheitlichen Handhabung komplexer Probleme. In: Ganzheitlich-vernetzendes Management. nbf Neue Betriebswirtschaftliche Forschung, vol 124. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-86561-8_3

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