Zusammenfassung
Management im Sinne von Unternehmungsführung läßt sich allgemein als Gestaltung, Lenkung und Entwicklung zweckgerichteter sozio-technischer Systeme definieren.l) Das Oberziel von Management-Funktionen und -Prozessen ist nicht primär in der Optimierung von Erfolgen, sondern der Erhaltung bzw. Herstellung von Überlebens- und Handlungsfähigkeit 2) zu sehen; die Ko-Evolution der Unternehmung im Fließgleichgewicht zur ihrem entsprechenden Umweltsegment langfristig zu sichern, ist von hoher Relevanz.3) Diesem Zweck dient vornehmlich ein strategisches Management, das explizit auf die Handhabung von Komplexität gerichtet ist.4)
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. hierzu Schwaninger (1989a), S. 109 und Watzlawick (1985), S. 373; vgl. auch Ansoff/Hayes (1976), S. 1 f., die einerseits das Interdependenzgeflecht zwischen Umwelt und Unternehmung (“external linkages”) und andererseits die Konfiguration der Unternehmung (“internal configuration”) in bezug auf ein strategisches Management betonen.
Kirsch/Trux (1981), S. 324; vgl. auch Kirsch (1990a), Sp. 2283 f.; siehe hierzu ferner ausführlich Abschnitt 3. 2122.
Vgl. grundlegend Bleicher (1991), hier S. 52 ff.; vgl. auch Eggers (1992b), S. 728.
Vgl. hierzu Leavitt (1986), S. 1–3. Leavitt betont das “pathfinding” als wesentlichen Bestandteil eines Management-Mix. Siehe hierzu auch Klein (1989a), Sp. 1002.
Durch die Unternehmungspolitik werden Grundzwecke, Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung bestimmt. Vgl. Ulrich (1985), S. 390.
Vgl. Gomez (1981), S. 171; Gomez (1982), S. 67; vgl. auch Grunwald (1990), S. 163, der Entscheiden als eine der klassischen Managementfunktionen hervorhebt.
Vgl. Wossidlo (1988), S. 9 f. Diese Entwicklung hat vor allem zum Entstehen normativer Entscheidungsmodelle geführt, die von einem Vorliegen wohl-strukturierter Problemstellungen ausgehen. Siehe hierzu Nutt (1984), S. 414, der betont, daß auf die Entwicklung normativer Entscheidungsmodelle sehr viel Forschungstätigkeit entfiel. Vgl. auch Lyles/Mitroff (1980), S. 102.
Vgl. Pott (1991), S. 9. “Die klassische Entscheidungssituation ist die Weggabelung, an der der Wanderer beschließen muß, ob er den rechten oder linken Weg einschlagen will.” Pott (1991), S. 9.
Vgl. Zahn/Kleinhans (1989), S. 558; Witte (1992), Sp. 552; ähnlich auch Mag (1977), S. 3.
Siehe hierzu Kirsch (1989), S. 128 f. sowie Brauchlin (1990), S. 101. Vgl. auch Hauschildt (1991), S. 4 ff., der Entscheidungen in ausführlicher Form typologisiert.
Vgl. etwa Horvath (1971), S. 96; Wagner (1982), S. 12; Saynisch (1989), S. 19. Rowe betrachtet den Problembegriff sogar als integrativen Bestandteil einer Definition des Entscheidungsbegriffes; vgl. Rowe (1989), S. 30.
Huber (1982), S. 11; siehe ferner den Titel dieser Monographie (1982): “Entscheiden als Problemlösen”. In der Literatur wird auch häufig der Terminus “Entscheidungsproblem” verwendet - z. B. bei Kühn (1978), S. 136 und Viefhues ( 1982 ), S. 97.
Unter einer Phase ist ein Abschnitt einer stetigen Entwicklung zu verstehen, wobei der Zusammenhang mehrerer Phasen zeitliche und sachlich-genetische Implikationen aufweist. Vgl. Saynisch (1989), S. 26.
Zur Darstellung und Beurteilung ausgewählter Phasenschemata des Problemlösungsprozesses vgl. ausführlich Abschnitt 4.21.
Vgl. zum Begriff Finalentscheidung bzw. Finalentschluß Hoff (1986), S. 176 und 181.
Vgl. Hentze/Brose (1985), S. 13; vgl. auch Schreyögg/Steinmann (1985), S. 394. Diese führen aus, daß der strategische Managementprozeß bei der strategischen Planung seinen notwendigen Anfang nimmt.
Sehr umfängliche Planungsdefinitionen finden sich etwa bei Zangemeister (1976), S. 20 sowie Szyperski/Winand (1979), S. 196.
Neben dem Aspekt der Entscheidungsvorbereitung weist Steinle (1988a), Sp. 407, auch auf die “Beschreibung künftiger Sachverhalte’ sowie auf die ”Antizipation des Entscheidungsprozesses“ hin.
Vgl. etwa grundlegend Wheelwright (1971), S. 16 ff.; Thomas (1988), S. 51; Steinle/Eggers (1989), S. 692 sowie Steinle/Harmening (1991), S. 120.
Vgl. hierzu grundlegend die gleichlautende Schrift von Ansoff/Declerck/Hayes (eds.; 1976); insbesondere Ansoff/Hayes (1976), S. 1. Zur Entwicklung von strategischer Planung zum strategischen Management siehe auch Hahn (1989b), S. 327 und die Überlegungen zur Evolution des strategischen Denkens bei Wüthrich (1991), S. 43.
Auch Albach (1988), S. 3, betont die Strukturierung komplexer Probleme als typische Managementaufgabe.
Ulrich (1985), S. 391. Ulrich weist in diesem Kontext auch auf die Umbenennung der langfri- stigen Planung in die strategische Planung hin; vgl. Ulrich (1985), S. 391. Zur langfristigen Planung vgl. grundlegend Bircher (1976), der (noch) durchgängig das Adjektiv “langfristig” für diese Planungsstufe verwendet.
Siehe Hinterhuber (1989a), S. 104. Exemplarisch hierzu: “Sie (die Strategie; B. E.) ist, um mit Moltke zu reden, die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens…”. Hinterhuber (1989a), S. 104. Siehe auch die umfängliche Abhandlung bei Wüthrich (1991), S. 23–38.
Vgl. etwa Picot (1981), S. 529; Hinterhuber (1990a), S. 46 ff. sowie Steinle (1991b), S. 111, der in diesem Kontext “Wegleitung” verwendet.
Vgl. ausführlich Byars (1992), S. 13. Byars unterscheidet im Rahmen einer “Hierarchy of Strategies” die Elemente “mission”, “objectives”, “corporate strategy”, “business unit strategies” und “functional strategies” voneinander. Zu grundlegenden Auffassungen des Strategiebegriffes siehe Schreyögg (1984), S. 5 und 147 ff.; Tregoe (1981), S. 57; Hahn (1989a), S. 160 und 164; Hauschildt (1989), S. 256; Werkmann (1989), S. 25 ff.; Tochtermann (1990), S. 8 ff. Siehe auch Welge/Al-Laham (1992), S. 168 f., die 24 Strategiedefinitionen anglo-amerikanischer Autor(inn)en anführen.
Im allgemeinen stellen Projekte neuartige einmalige Vorhaben mit definiertem Ziel und zugewiesenen Ressourcen dar, die insbesondere im strategischen Kontext durch einen relativ hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet sind; vgl. etwa Grebenc et al. (1989), S. 196 sowie speziell zu strategischen Projekten Mössner (1982), S. 281–283 und Gareis (1992), der sich grundlegend mit einem “Management by Projects” beschäftigt. Zur Identifikation und Planung strategieorientierter Projekte siehe auch Steinle/Eggers (1991), S. 309–311 sowie ausführlich die Abschnitte 5.25 und 5. 26.
Vgl. zu “Funktionalstrategien” z. B. Schreyögg (1991), S. 102 f.
Stakeholders “… are the concrete entities that effect and in turn are effected by a policy.” Mason/Mitroff (1981), S. 95; vgl. auch Scholz (1987), S. 31 sowie Staehle (1990b), S. 394 ff.; siehe ferner die Abschnitte 3.2222 und 5.223.
Vgl. hierzu Steinle (1985), S. 525, der konstatiert: “’Struktur - Handeln’ Ist als ‘un’-endliche Ursache-Folge Kette anzusehen, bei der ein ‘Anfang’ beliebig zu setzen wäre.”
Siehe hierzu die klassische These “structure follows strategy” von Chandler (1962), S. 14. Auf die vielfach diskutierte Gegenthese soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden, da diese einem dynamischen Strategieverständnis prinzipiell widerspricht.
Vgl. etwa Nagel (1991), S. 1005; siehe grundlegend Hinterhuber (1989b).
Umentscheidungen im Zusammenhang von Um-bzw. Inweltänderungen thematisiert ansatzweise Pott (1991), S. 9–11.
Reorganisationsprozesse stellen eine besondere Art komplexer Problemlösungsprozesse dar; vgl. Roters (1989), S. 26.
Vgl. grundlegend Steinle (1985), S. 423 ff. “Change” wird oft auch als Quelle von Entscheidungsproblemen betrachtet; vgl. O’ Dell et al. (1988), S. 24.
Vgl. Wüthrich (1991), S. 227. Auf die Notwendigkeit von “permanenten Strategierevisionen’ weist auch Dunst (1978), S. 50, hin und spricht sich in diesem Zusammenhang für eine strategische Planung als ”kommunikativer Prozeß“ aus. Siehe auch die Überlegungen zum ”Freilandansatz“ bei Mintzberg (1988), S. 77, der - im Gegensatz zum ‘Treibhausansatz’ - ein ungesteuertes Entstehen von Strategien ermöglichen soll.
Hinterhuber betont, daß sich gerade erfolgreiche Unternehmungen einem ständigen Anpassungsprozeß aussetzen und dabei (trotzdem) ihre Handlungsfreiheit zu wahren versuchen; vgl. Hinterhuber (1990a), S. 50.
Unter einer Auslöseinformation soll eine aus der impliziten Gegenüberstellung von Ist-und Soll-bzw. Wird-Informationen hervorgegangene Abweichung verstanden werden, die außerhalb festgelegter Toleranzgrenzen liegt; vgl. Seidenberg (1989), S. 234. Dabei kann es sich auch um multiple Auslöseprozesse handeln, die simultan oder sequentiell verlaufen; vgl. Seidenberg (1989), S. 254; vgl. auch Seidenberg (1990), S. 256 ff.; zum Informationsbegriff im Sinne zweckorientierten Wissens siehe grundlegend Wittmann (1959), S. 14.
Vgl. Kirsch (1988), S. 183–185 sowie Kirsch/Esser/Gabele (1978), S. 223–227; siehe auch Steinle (1985), S. 340.
Prominente Ereignisse regen oft innovative Problemlösungsprozesse an; vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1978), S. 225.
O’ Dell et al. (1988), S. 25. Die Unterscheidung zwischen aufgabenbezogener und globaler Umwelt wird in der Literatur nur selten problematisiert. In dieser Arbeit wird unter der globalen Umwelt die Summe der Rahmenbedingungen verstanden, die der aufgabenbezogenen Umwelt auf einer höheren Abstraktionsebene inhärent ist. In der Perspektive der Systemtheorie ist das aufgabenbezogene Element “Wettbewerber” somit der “ökonomischen Umwelt” zuzurechnen.
Zur Bedeutung der Ökologie in der Gesellschaft vgl. Dyllick (1990), S. 7 ff. sowie Müller/ Pasche/Baldauf (1991), S. 19, die an einem Beispiel den Stellenwert “erdumspannender Ökologischer Bedrohungen” aufzeigen.
So etwa bei Mauthe (1984), S. 81; Ulrich (1984), S. 71; Ulrich (1990), S. 67–69 sowie Kreilkamp (1987), S. 71.
Szenarien sind mögliche Zukunftsbilder; vgl. grundlegend Angermeyer-Naumann (1985), S. 114 ff. und zum Begriff Szenario(-technik) Eggers (1991), S. 705; siehe auch ausführlich Abschnitt 4.22.
Vgl. hierzu Naisbitt (1990), S. 19 ff. sowie grundlegend Gerken (1990).
Vgl. zu diesem Begriff Laszlo (1992), S. 58, der darunter “gigantische” Entwicklungen versteht, die noch über die bekannteren “Mega-Trends” hinausgehen.
Vgl. etwa Kneschaurek (1983), S. 322 ff., der in einem Grundszenario weltpolitische, gesellschaftliche, technologische und demographische Tendenzen aufzeigt. Siehe ferner Droege (1990), S. 92; Camillus/Datta (1991), S. 73; Pümpin/Imboden (1991), S. 5 ff.; Pümpin/ Prange (1991), S. 34 sowie ausführlich Wüthrich (1991), S. 361 ff. und Ziegler (1992).
Vgl. Rod (1986), S. 91, der diesen Sachverhalt auch wie folgt umschreibt: “Die Methode, die in der ‘Phänomenologie’ zur Geltung kommt, führt zu verstandesmäßigen Bestimmungen über die… zur… Erzeugung eines das Besondere enthaltenden Allgemeinen.” Siehe auch Malik (1985), S. 215 und Rüegg (1989), S. 91.
Diesen Sachverhalt betonen bereits Bendixen/Schnelle/Staehle (1968), S. 9.
Fischer (1989), S. 142. Zur Erfüllung dieser Aufgabe ist nach Rüegg (1989), S. 94–97, der Forderung Rechnung zu tragen, “Begriffs-Gewebe” mit konnotativem Gehalt (z. B. Metaphern) zu generieren, die der Komplexität von Phänomenen entsprechen.
Vgl. Johansson (1985), S. 246; Probst (1989a), S. 148.
Vgl. Ashby (1956), S. 126; Ashby (1971), S. 124 ff. Siehe auch Siegwart (1985), S. 97 und Brauchlin (1990), S. 131.
Malik (1989b), S. 186, hebt den Aspekt der Interaktion von Elementen als wesentliche Ursache von Komplexität besonders hervor und Probst (1985a), S. 186, konstatiert: “Was Komplexität wirklich ausmacht, ist die Dynamik…”.
Vgl. Ulrich, (1976), S. 405, der in diesem Fall das Prinzip des “schwarzen Kastens” empfiehlt, um mit “Nichtwissen” umzugehen.
Vgl. zur Problematik der “Konstruktion von Wirklichkeiten” im Management ausführlich Watzlawick (1985), S. 365 ff.
Vgl. grundlegend Ansoff (1984), S. 20 f.; Kreikebaum (1989b).
Ansoff (1984), S. 337. Ursprünglich entstand das Konzept der “strategic issues” während der Entwicklungsphase strategischer Planungssysteme; vgl. Ansoff (1984), S. 337.
Vgl. etwa Mauthe (1984), S. 3 und Boehm-Tettelbach (1990), S. 97, die diese Gleichsetzung vornehmen. Vgl. auch Staehle (1990b), S. 568 ff., der die vorrangige Aufgabe eines Strategic Issue Managements in der Problemsuche und -bearbeitung sieht.
Dies konstatiert auch Kreikebaum (1989b), Sp. 1876, der “Strategic Issue Analysis” mit “Analyse strategisch wichtiger Probleme” nur als unzureichend übersetzt ansieht, da mit diesem Ansatz sowohl die Aufnahme und Verarbeitung schwacher Signale als auch die Entwicklung strategischer Reaktionen verbunden ist.
Ansoff (1984), S. 337. Eine ähnliche Klassifikation von Wirkungen wird im Rahmen der Überlegungen zur “SOFT-Analyse” (Strengths, Opportunities, Failures, Threats) verwendet, die von Weber als ganzheitliches Instrument zur Bestimmung der strategischen Position der Unternehmung bezeichnet wird; vgl. Weber (1991), S. 310.
Clauss (1989), S. 47, definiert Chance als positive Soll-Wird-Abweichung bzw. Risiko als negative Soll-Wird-Differenz.
Einen ähnlichen Zusammenhang zeigt auch Heinen (1985), S. 65, mit seiner Chancen-Risiken-Matrix auf. Vgl. auch die Übersicht der “Strategic Issue Analysis” bei Ansoff (1984), S. 341.
Hierbei handelt es sich um eine Tendenzaussage, denn Unternehmungen können durchaus auf einige externe Faktoren Einfluß nehmen, während durchaus interne Faktoren bestehen können, die sich nur schwer veränderten Unternehmungsumfeldbedingungen anpassen (lassen); vgl. Kreilkamp (1987), S. 70.
Siehe hierzu McCaskey (1982), S. 4 f., der zentrale Charakteristika von ambiguitätsbehafteten Entscheidungssituationen aufzeigt.
Zu Chancen und Risiken des europäischen Binnenmarktes vgl. etwa Becker (1990), S. 17 ff.
Hierbei soll es sich laut Sikora (1976), S. 32, um eine Äußerung von Albert Einste in handeln.
Sikora (1976), S. 32, der sich hierbei auf John Dewey bezieht.
Vgl. etwa Pfohl (1977), S. 75 f. sowie Cowan (1990), S. 367. Cowan kritisiert in diesem Zusammenhang den fehlenden empirischen Gehalt und Integrationscharakter vieler Typologisierungsversuche: “… there has been little integration of empirical results around these conceptual problem categories and no attempt to build an empirical problem-classification structure”; Cowan (1990), S. 367.
Siehe hierzu die Ausführungen zu dialektisch-synthetischen Problemen bei Sell (1988), S. 18. Diese sind dadurch gekennzeichnet, daß ein geringer Bekanntheitsgrad in bezug auf die Anzahl bekannter Operationen und die Problem-und Zieldefinition vorliegt.
Vgl. Klein (1989a), Sp. 1004, der sich aus diesem Grund für die Revision vorhandener Planungsschemata ausspricht. Siehe in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zum “hermeneutic circle” bei Bryant (1989), S. 15.
Siehe etwa Argyris (1977), S. 117, der den Begriff “long range problem” verwendet; Thomas (1988), S. 57 f., der’strategic problems’ besonders herausstellt sowie Mason/Mitroff (1981), S. 9, die den Terminus’wicked problem“ heranziehen.
Gerade in der betrieblichen Praxis gibt es für jedes komplexe Problem eine Vielzahl unterschiedlich betroffener und beteiligter Personen, welche dieses im Kontext ihrer’ Lebenswelt bzw. ihrer eigenen Tradition“ wahrnehmen und damit spezifische Problemattribute verbinden; siehe Kirsch (1975), S. 81–84; Kirsch (1990b), S. 12.
Vgl. Ulrich/Probst (1990), S. 108 ff. Ferner werden einfache und komplizierte Problemsituationen bzw. Systeme unterschieden.
Vgl. Mason/Mitroff (1981), S. 6 und 9. “Unfortunately many things that once were disorganized have become organized in their complexity”; Mason/Mitroff (1981), S. 6.
Ackoff (1978), S. 25, bemerkt hierzu: “The end of one problem may be the beginning of another.” (Hervorhebungen nicht übernommen).
Ballwieser (1993), Sp. 50, versteht unter Komplexitätsreduktion eine “Verdichtung’ bzw. ”Filterung“ von nicht genau bekannten Elementen, um Sachverhalte wahrnehmen zu können.
Im Rahmen eines Makro-Prozesses lassen sich z. B. zunächst Elementar-oder Subprobleme entwickeln, die etwa Analyse-, Such-, Konstellations-bzw. Konsequenz-und Auswahlprobleme beinhalten, welche erst in einem nachgelagerten Schritt gelöst werden; vgl. zu den vorgenannten Problemtypen Schlicksupp (1989a), S. 148 f.
Schwaninger (1989a), S. 304 und 340, unterscheidet zwischen sach-logischen und soziopsycho-logischen Aspekten in der strategischen Planung. Die Perspektiven der “Psycho-Logik” des menschlichen Entscheidungsverhaltens werden auch aufgezeigt von Kirsch (1977b), Band 1, S. 127 ff.
Mag (1977), S. 2. Vgl. auch Bendixen/Schnelle/Staehle (1968), S. 7, die betonen, daß Entscheiden als Verfahrens-und Verhaltensproblem zu betrachten ist.
Macht ist die Möglichkeit von Personen(-gruppen), auf das (die) Handlungsfeld(er) anderer Personen(-gruppen) einzuwirken.“ Krüger (1974), S. 5. ”Conflict is an offspring of disagreement between individuals.“ Dinsmore (1990), S. 149. Unter einem Konflikt ist auch ein Spannungszustand aufgrund nicht zu vereinbarenden Handlungstendenzen zu verstehen; vgl. hierzu Rosenstiel/Bögel (1989), Sp. 844. Vgl. auch Steinle (1993), Sp. 2201 f.
Zu konsenszentrierter bzw. kooperativer Planung vgl. Kleb/Walther/Barzen (1990), S. 370.
Schwab (1960), S. 2, definiert ein “Principle of enquiry” als “… the notions which indicate and guide the course of a line of research”.
Vgl. etwa Müller-Merbach (1991), S. 67, der in Anlehnung an Ritter bemerkt, daß auch schon Lao-Tse - der Begründer des Taoismus - im 6. Jh. v. Chr. konstatiert haben soll: “Die Summe der Teile ist nicht das Ganze’. Müller-Merbach (1991), S. 75. Siehe hierzu ferner ausführlich Nagel (1955), S. 519 ff., der sich der Vieldeutigkeit dieses Leitsatzes zuwendet.
Vgl. Müller-Merbach (1991), S. 76. Im Bereich der Naturwissenschaften ist beispielsweise die Quantentheorie als holistisch zu bezeichnen, denn sie negiert die Endgültigkeit aller Teilungen; vgl. Dürr (1989), S. 9 unter Rekurs auf C. F. v. Weizsäcker. “Die Quantentheorie zerstörte die klassischen Begriffe von festen Körpern… sie bewies, daß wir die Welt nicht in unabhänige kleinste Teilchen zerlegen können.” Haumer (1992), S. 21.
Vgl. Müller-Merbach (1991), S. 68 und 76. Ähnliche Sachverhalte lassen sich auch dem Begriff “Synergie” zuordnen, worunter das Entstehen von “2 + 2 = 5-Effekten” durch eine Integration materieller oder geistiger Prozesse durch gemeinschaftliche Nutzung verstanden wird; vgl. grundlegend Ropella (1989); Hasselberg (1991), S. 19 f.
Ähnlich auch Röwer (1985), S. 5–8, der 6 Thesen des Holismus benennt; vgl. auch Steinle/Eggers (1991), S. 296 f.
Vgl. hierzu Steinle (1985), S. 465. Diese präzisierende Aussage ist insofern von Bedeutung, als durch das Zusammenwirken von Teilen eines Ganzen a priori nicht ein positiver “Summierungsüberschuß” bzw. Surplus resultieren muß.
Vgl. Mann (1990), S. 111–116, der sich bei seinen Überlegungen hauptsächlich auf Dychtwalt bezieht. Die Grundaussage eines Hologramms besteht darin, daß jedes Teil dieses Gebildes das Ganze wiedergibt.
Vgl. ausführlich Mackenzie (1991), S. 16 f., der vier Gründe anführt, die gegen einen solchen Vergleich sprechen.
Formal holistic principles“ [siehe Schwab (1960), S. 7; Steinle (1985), S. 437] besagen allerdings, daß die Gestalt des Ganzen auf die Elemente (zurück-)wirkt, und insbesondere nach ‘Formal-material holistic principles’ sind die Eigenschaften von Elementen an das Ganze gebunden. Das Ganze ist jedoch stets mehr oder etwas anderes als eines seiner Teile.
Rapoport (1985), S. 149. Der Autor setzt analytisches Vorgehen mit einem mechanistischen Modus gleich.
Dürr (1989), S. 9. Dürr bezieht sich dabei auf eine Aussage von C. F. v. Weizsäcker im Rahmen eines Vortrages.
Schwab (1960), S. 3. In reduktionistischer Sicht wird z. B. das Verhalten sozialer Systeme aus den “Gesetzmäßigkeiten des Individuums” abgeleitet. Vgl. Wagner (1982), S. 15, Fußnote 3.
Vgl. Nagel (1991), S. 999 ff. sowie Pümpin (1983), insbesondere S. 52, wo sich zentrale Leitsätze eines Managements strategischer Erfolgspositionen finden.
Vgl. Gäfgen (1963), S. 471, der den partiellen Charakter planenden Handelns grundsätzlich betont, weil ein komplexes Entscheidungsfeld sich niemals vollständig erfassen läßt; vgl. auch Steinmann/Hasselberg (1989), S. 205.
Vgl. zu den Folgen einseitiger Problembetrachtungen, die u. a. zu “Problemnegierungen” führen können, Probst (1987b), S. 158.
Vgl. auch Malik (1985), S. 206, der bemerkt, daß Gestaltung und Lenkung keine “Spielfelder für Partialspezialisten” sind; vgl. auch Stamm (1991), S. 200, der die Auffassung vertritt, linear-kausales Vorgehen zerteile Sinnganzheiten. Siehe hierzu ebenfalls Vester (1990a), S. 168, wo die Problematik beleuchtet wird, daß trotz “perfekter Komponenten” das Ganze “ins Chaos” führen kann.
Siehe Lehmann (1990), Sp. 2320. Vgl. auch Riekhof (1989), S. 243, der die Notwendigkeit\ eines Denkens in Zusammenhängen im Hinblick auf die Hervorbringung von Innovationen herausstellt; den innovatorischen Aspekt betonen auch Gerberich (1990), S. 87 ff. und Strebel (1990), S. 161 ff.
Vgl. Abschnitt 1.1; siehe auch zur Problematik “utopischer Zukunftsentwürfe” Kirsch/ Knyphausen/Ringlstetter (1989), S. B.
Kritische Anmerkungen hierzu finden sich bei Scholz (1987), S. 34; Bretzke (1989), Sp. 649 ff.; Saynisch (1989), S. 21; vgl. auch Früh (1984), S. 233, der die Auffassung vertritt, daß ein komplexes Entscheidungsfeld nie in seiner Totalität erfaßt werden kann.
Beer (1967a), S. 25 f. Ein vergleichbares Beispiel findet sich auch bei Vesper (1979), S. 75.
Auf diesen Aspekt weist Franke (1976), S. 18, hin.
Malik (1985), S. 206. Zu den Grenzen des Holismus siehe auch Abschnitt 2. 5.
Steffen (1990), S. 200, betont z. B., daß die Integration von Prozessen zusammenwirkender Teilbereiche Kenntnisse über Details erfordert.
Vgl. zu dieser Definition Turnheim (1991), S. 220, der auch auf den bekannten “Schmetterlings-Effekt” eingeht (S. 221).
Vgl. zu “Chaos und Management” ausführlich Turnheim (1991) sowie Haumer (1992).
Vgl. Crutchfield et al. (1989), S. 8. Unter Ganzheitlichkeitsgesichtspunkten stellen die Autoren den reduktionistischen Standpunkt in Frage, soweit es sich um Chaos-Situationen handelt.
Brauchlin (1985), S. 421, der sich bei dieser Aussage (ohne bibliographische Angaben) auf C. Wright Mills bezieht.
Rights and permissions
Copyright information
© 1994 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Eggers, B. (1994). Wissenschaftstheoretisches Grundgerüst: Strategisches Management, Entscheidungsvorbereitung und holistische Leitideen. In: Ganzheitlich-vernetzendes Management. nbf Neue Betriebswirtschaftliche Forschung, vol 124. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-86561-8_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-86561-8_2
Publisher Name: Gabler Verlag
Print ISBN: 978-3-409-12142-2
Online ISBN: 978-3-322-86561-8
eBook Packages: Springer Book Archive