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Strategische Allianzen und ihre Einbettung in die Gesamtunternehmungsführung

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Strategische Allianzen im internationalen Bankgeschäft

Part of the book series: nbf Neue Betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF,volume 154))

  • 22 Accesses

Zusammenfassung

In den bisherigen Kapiteln wurde das Potential, das strategische Allianzen bieten, dargelegt und diskutiert. Es wurde gezeigt, daß strategische Allianzen in bestimmten Situationen als eine vorteilhafte Strategie bezeichnet werden können. In der Praxis dauert es in der Regel mehrere Monate von dem Bekanntwerden der Verhandlungsaufnahme bis zu einer Entscheidung über die Durchführung oder auch gegebenenfalls Nichtdurchführung der Zusammenarbeit. Der Schritt von den gedanklichen Vorüberlegungen über kooperative Strategien bis zu einem Vertragsabschluß kann sich sogar über Jahre hinziehen.1 Daraus kann geschlossen werden, daß das Eingehen einer Kooperation wohlüberlegt ist. Trotzdem stehen den vielfältigen Erfolgen wie zum Beispiel Credit Suisse First Boston auch immer wieder Fehlschläge gegenüber.2 Dabei ist der Begriff Fehlschlag nicht an der Dauer der strategischen Allianz zu messen, da der Zeithorizont sowohl lang- als auch kurzfristig sein kann, sondern an den öffentlichen Äußerungen der Beteiligten über die Schaffung eines beiderseitigen Wettbewerbsvorteils und dem Verlauf der Zusammenarbeit zu der beiderseitigen Zufriedenheit.3 Es liegt der Schluß nahe, daß die strategische Sinnhaftigkeit der Zusammenarbeit zunächst nur auf dem Papier existiert. Es bedarf darüber hinaus auch eines besonderen Managements, um die in der Allianz liegenden Potentiale und die mit ihr verfolgten Ziele in greifbare Wettbewerbsvorteile umzusetzen. Bei den sogenannten erfolgreichen Allianzen stellt sich die Frage, ob das vorhandene Potential auch in dem möglichen Umfang ausgenutzt wird. Als Ursachen für Erfolgsdefizite werden unter anderem die Unternehmungskultur, persönliche Karrieremotive, unklar abgegrenzte Verantwortung, Komplexität der Beziehung, fehlende Integration der Unternehmungsstrukturen oder wechselnde strategische Zielsetzungen genannt.4 In den nachfolgenden Kapiteln wird deshalb auf das Problem der Partnerwahl und der Vertragsgestaltung eingegangen. Daran anschließend wird die Managementkonzeption für eine strategische Allianz erörtert.

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Literaturverzeichnis

  1. Vgl. Shirreff (Dresdner), S. 33. Danach dauerte es zwischen der Dresdner Bank und BNP ca. drei Jahre von den Anfangen der Kooperation bis zu dem Abschluß des Vertrages über die strategische Allianz.

    Google Scholar 

  2. Walter (Global Competition), S. 67; Henzler (Grenzen), S. 439

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  3. Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (Collaborate), S. 133; Bleeke/Ernst (Alliances), S. 130; Jarillo (Networks), S. 31 ff.

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  4. Vgl. Taucher (Weg), S. 86 ff.; Badaracco (Allianzen), S. 152; o. V. (Banker), S. 10; Murray/Mahon (Gateway), S. 110

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  5. Vgl. Bleicher (Chancen), S. 424

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  6. Vgl. Taucher (Weg), S. 90 ff.

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  7. Vgl. Devlin/Bleackley (Success), S. 21; Hinterhuber/Pechlaner (Allianzen), S. 18

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  8. Ohmae (Strategic Alliances), S. 148

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  9. Vgl. Harrigan (Global), S. 10

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  10. Vgl. Jarillo (Networks), S. 36 f.; Haury (Erfolgskriterien), S. 67

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  11. Vgl. Lutz (Allianzen), S. 131; Bleicher (Chancen), S. 419 ff.; Bronder/Pritzl (Leitfaden), S. 44

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  12. Vgl. Hermann (Joint Venture), S. 62

    Google Scholar 

  13. Sollbereiche bezeichnen die Bereiche, in denen eine Übereinstimmung angestrebt wird, aber nicht unabdingbare Voraussetzung ist. Dementsprechend kann eine fehlende Übereinstimmung in einem Gebiet durch ein gutes Einvernehmen in einem anderen Bereich ausgeglichen werden.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Hinterhuber/Pechlaner (Allianzen), S. 18; Servatius (Koordination), S. 58

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  15. Vgl. Devlin/Bleackley (Success), S. 21; Hermann (Joint Venture), S. 65; Haury (Erfolgskriterien), S. 65; Lewis (Allianzen), S. 266; Lorange/Roos (Alliances), S. 30

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  16. Vgl. Rotering (Erfolg), S. 1

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  17. Jones/Shill (Advantage), S.84; Kobayashi (Alliances), S. 29 ff.

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  18. Vgl. Haury (Erfolgskriterien), S. 65; Devlin/Bleackley (Success); Gullander (Strategy), S. 106 ff.

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  19. Vgl. o. V. (Kapitaltausch), S. 14; o. V. (Zusammenarbeit), S. 19; o. V. (Charterhouse), S. 14

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  20. Vgl. Harrigan (Asymmetries), S. 205 ff.; Bleicher (Aspekte), S. 5; Krüger/Theissen/Olemotz (Erfolgsfaktoren), S. 261

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  21. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 268

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  22. Vgl. Bleicher (Management), S. 80 ff.

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  23. Bleicher (Erfolgsfaktor), S. 274

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  24. Vgl. Rotering (Organisationsform), S. 115 f.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Bleicher (Erfolgsfaktor), S. 276

    Google Scholar 

  26. Vgl. Hermann (Joint Venture). S. 66; Haury (Erfolgskriterien), S. 66; Lewis (Allianzen), S. 270; Killing (Strategies), S. 54 f.; Harrigan (Stratgies), S. 57; Ohmae (Triade), S. 203

    Google Scholar 

  27. Vgl. Haury (Erfolgskriterien), S. 64; Porter (Nations (II)), S. 93; Albach (Strategie), S. 667 f.

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  28. Vgl. Bleicher (Erfolgsfaktor), S. 277.

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  29. Vgl. Hermann (Joint Venture), S. 132; Killing (Global), S. 137; Perlmutter/Heenan (Compete), S. 146

    Google Scholar 

  30. Vgl. Bronder (Kooperation), S. 24

    Google Scholar 

  31. Vgl. Kapitel 4.2.3.1. Planungs-und Kontrollprozeß, S. 145

    Google Scholar 

  32. Vgl. Kapitel 4.2.3.2. Personalföhrung, S. 154

    Google Scholar 

  33. Bleicher (Erfolgsfaktor), S. 280

    Google Scholar 

  34. Vgl. Kapitel 4.2.3.2.5. Mitarbeiterloyalität, S. 160; Kapitel 4.2.3.2.6. Laufbahnplanung, S. 161

    Google Scholar 

  35. Vgl. Backhaus/Piltz (Wettbewerb), S. 7 f.; Haury (Erfolgskriterien), S. 67; Klage (Corporate Identity), S. 164 ff.; Bumbacher (Wettbewerbsfähigkeit), S. 88 f.; Turpin (Myths), S. 12

    Google Scholar 

  36. Vgl. Shirreff (Dresdner), S. 37. So leidet nach der Übernahme von Morgan-Grenfell durch die Deutsche Bank die Zusammenarbeit unter den unterschiedlichen Unternehmungskulturen der Firmen.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Haury (Erfolgskriterien), S. 66 ff.; Baumgartner (Unternehmenskultur), S. 637 ff.; Wever (Unternehmenskultur), S. 33 ff.; Rieder (Unternehmenskultur), S. 40 f.; Badaracco (Allianzen), S. 152 f.; Breuer (Corporate Identity), S. 491; Lutz (Allianzen), S. 145 ff.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Bleicher (Erfolgsfaktor), S. 284; Lewis (Allianzen), S. 270 ff.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Bleicher (Erfolgsfaktor), S. 281 ff.; Buono/Browditch (Human side), S. 11 ff.

    Google Scholar 

  40. Bleicher (Aspekte), S. 5

    Google Scholar 

  41. Vgl. Kapitel 4.2.4. Einfluß der Kultur auf die Zusammenarbeit, S. 162

    Google Scholar 

  42. Vgl. Kapitel 2.5.3.9. Anstreben einer Quasifusion, S. 53

    Google Scholar 

  43. Vgl. Vizjak (Wachstumspotentiale), S. 180; Lutz (Allianzen), S. 47

    Google Scholar 

  44. Vgl. Bleeke/Isono (Cross Border), S. 46 ff.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Abb. 12: Globalisierungs-und Lokalisierungsvorteile ausgewählter Branchen, S. 37

    Google Scholar 

  46. Vgl. Bleeke/Isono (Cross Border), S. 46 ff.; Harrigan (Strategies), S. 58

    Google Scholar 

  47. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 118; Gahl (Konzeption), S. 71 ff.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Fisher/Ury (Negotiation), S. 1 ff. für die Gestaltung eines Verhandlungsgesprächs.

    Google Scholar 

  49. Haury (Erfolgskriterien), S. 81

    Google Scholar 

  50. Vgl. Kapitel 2.6. Der Transaktionskostenansatz als theoretische Erklärungsgrundlage, S. 55

    Google Scholar 

  51. Dem Gefangenendilemma liegt die Annahme zugrunde, daß gegen zwei Verdächtige nur die Beweise für kleinere Verbrechen vorliegen. Wenn beide schweigen, werden beide milde bestraft (1). Wenn einer aussagt, während der andere schweigt, wird der Verräter freigelassen (2) und der andere zu einer hohen Strafe verurteilt (3). Wenn beide geständig sind, erhalten sie ein vermindertes Strafmaß (4). Dies führt zu folgenden Präferenzen: 2> 1> 4> 3.

    Google Scholar 

  52. Bei einer gemeinsamen Hirschjagd werden alle gut versorgt sein, wenn der Hirsch erlegt wird (1). Wenn ein Jäger die Gemeinschaftsinteressen vernachlässigt, um einen vorbeihuschenden Hasen zu erlegen, wird der Egoist nur einen kleinen Erfolg (2) für sich haben, während der Rest der Gruppe erfolglos (3) ist. Wenn alle Jäger einzeln auf die Jagd gehen, hat jeder die Chancen auf einen Hasen (kleinen Erfolg) (4). Weil aber ein kleiner Erfolg (Hase) (2, 4) besser ist als ein unerlegter Hirsch, kommt die Zusammenarbeit nur dann zustande, wenn jeder Jäger überzeugt ist, daß sich auch die anderen Jäger auf die Hirschjagd konzentrieren. Dies führt zu folgenden Präferenzen: 1 >2>4>3.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Haury (Erfolgskriterien), S. 83; Cichon/Hinterhuber (Kooperation), S. 145

    Google Scholar 

  54. Vgl. Hinterhuber/Pechlaner (Allianzen), S. 18

    Google Scholar 

  55. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 278

    Google Scholar 

  56. Henzler (Grenzen), S. 435

    Google Scholar 

  57. Vgl. Harrigan (Success), S. 181

    Google Scholar 

  58. Vgl. Bery/Bowers (Rebuilding), S. 94 ff; Kapitel 4.2.2.3.3. Konfliktlösungsstrategien, S. 143

    Google Scholar 

  59. Vgl. Devlin/Bleackley (Success), S. 21

    Google Scholar 

  60. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 178

    Google Scholar 

  61. Vgl. Bleeke/Ernst (Alliances), S. 133

    Google Scholar 

  62. Klaue (Vertrag), S. 151-155; die Hervorhebungen durch Unterstreichung sind nicht im Orginal vorhanden.

    Google Scholar 

  63. Badaracco (Allianzen), S. 147

    Google Scholar 

  64. Vgl. Bronder (Kooperationsmanagement), S. 103

    Google Scholar 

  65. Lorange/Roos (Alliances), S. 105

    Google Scholar 

  66. Vgl. Pausenberger (Organisation), S. 1051

    Google Scholar 

  67. Vgl. Kapitel 4.1. Rahmenbedingungen der Partnerwahl und der Vertragsgestaltung, S. 108

    Google Scholar 

  68. Vizjak (Wachstumspotentiale), S. 133

    Google Scholar 

  69. Vgl. Kumar (Joint Venture), S. 1084

    Google Scholar 

  70. Vgl. Schuster (Aufbauorganisation), S. 203; Schierenbeck/Hölscher (Bankassurance), S. 1 ff.; von Stein/Schubert (Grundlagen), S. 18 ff.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Vizjak (Wachstumspotentiale), S. 145; Lorange/Roos (Alliances), S. 108; Krüger/Theissen/Olemotz (Erfolgsfaktoren), S. 258 ff.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Süchting (Marketing), S. 1035; Walter (Global Competition), S. 82

    Google Scholar 

  73. Vgl. Frese (Grundlagen), S. 382; Vizjak (Wachstumspotentiale), S. 136; Schuster (Aufbauorganisation), S. 201 ff.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Killing (Global), S. 120 ff.; Rath (Unternehmenskooperation), S. 360 ff.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Jacob (Aufbauorganisation), S. 171 ff.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Vizjak (Wachstumspotentiale), S. 137

    Google Scholar 

  77. Vgl. Vizjak (Wachstumspotentiale), S. 140; Gerpott (Integrationsgestaltung), S. 492 f.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Dornis (Akquisitionspolitik), S. 91

    Google Scholar 

  79. Vgl. Vizjak (Wachstumspotentiale), S. 148; Taucher (Weg), S. 90

    Google Scholar 

  80. Vgl. Berkel (Konflikte), S. 1085 ff.; Krüger (Macht), S. 1313 ff.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 91 ff.; Grochla (Kooperation), S. 9 ff.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 95 f.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Rühli (Koordination), S. 1164

    Google Scholar 

  84. Vgl. Marr (Kooperationsmanagement), S. 1162

    Google Scholar 

  85. Vgl. Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 107

    Google Scholar 

  86. Vgl. Ohmae (Triade), S. 136 ff.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Frese (Grundlagen), S. 200 ff.

    Google Scholar 

  88. Ohmae (Triade), S. 11

    Google Scholar 

  89. Harrigan (Strategies), S. 99

    Google Scholar 

  90. Vgl. Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 108 ff.; Marr (Kooperationsmanagement), S. 1162

    Google Scholar 

  91. Vgl. Hinterhuber/Pechlaner (Allianzen), S. 19; Doz (Partnership), S. 333; Lyles (Mistakes), S. 81; Lutz (Allianzen), S. 197 ff.; Baird/Lyles/Wharton (Manager), S. 61

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  92. Vgl. Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 114

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  93. Vgl. Bleicher (Chancen), S. 429; Turpin (Myths), S. 13

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  94. Bleicher (Chancen), S. 435

    Google Scholar 

  95. Vgl. Bleicher (Chancen), S. 435

    Google Scholar 

  96. Vgl. Grochla (Kooperation), S. 4 f.; Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 116

    Google Scholar 

  97. Vgl. Jarillo (Networks), S. 36 f.

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  98. Vgl. Krag (Erfahrungen), S. 195

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  99. Vgl. Wiswede (Gruppen), S. 739 ff.

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  100. Dresdner Bank und BNP haben für den Fall von Kommunikationsschwierigkeiten die Internationale Handelskammer in Paris als Schlichtungsstelle vorgesehen.

    Google Scholar 

  101. Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 119 ff.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Kapitel 4.2.2.1. Koordinationsfunktion, S. 135

    Google Scholar 

  103. Vgl. Bleicher (Chancen), S. 433

    Google Scholar 

  104. Vgl. Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 125

    Google Scholar 

  105. Vgl. Bleicher (Chancen), S. 434

    Google Scholar 

  106. Vgl. Kapitel 3.4. Abgrenzung strategischer Allianzen zu anderen Transaktionsformen, S. 85

    Google Scholar 

  107. Krüger (Organisation), S. 139

    Google Scholar 

  108. Vgl. Staehle (Management), S. 373 ff.

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  109. Vgl. Crott (Verhandlungstheorie), S. 2526

    Google Scholar 

  110. Vgl. Staehle (Management), S. 362 ff.; Berkel (Konflikte), S. 1090

    Google Scholar 

  111. Vgl. Gahl (Konzeption), S. 40; Root (Cooperative Arrangements), S. 77; Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 138; Kapitel 3.2.5.2. Gewinnverteilung, S. 77

    Google Scholar 

  112. Vgl. Kapitel 2.3.1. Besonderheiten der Bankleistung, S. 15

    Google Scholar 

  113. Vgl. Marr (Kooperationsmanagement), S. 1155

    Google Scholar 

  114. Vgl. Rotering (Organisationsform), S. 53; Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 18, 140

    Google Scholar 

  115. Vgl. Adolf/Cramer/Ollmann (Synergie), S. 4 ff.; Kapitel 2.5.3.7. Nutzung von Synergieeffekten, S. 50

    Google Scholar 

  116. Vgl. Rotering (Organisationsform), S. 55; Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 20, 139; Cichon/Hinterhuber (Kooperation), S. 147

    Google Scholar 

  117. Vgl. Frese (Grundlagen), S. 380 ff., S. 142 ff.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 149; Crott (Verhandlungstheorie), S. 2527 ff.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 147

    Google Scholar 

  120. Vgl. Bleicher (Chancen), S. 426

    Google Scholar 

  121. Vgl. Kapitel 4.1. Rahmenbedingungen der Partnerwahl und der Vertragsgestaltung, S. 108

    Google Scholar 

  122. Vgl. Bleicher (Chancen), S. 425

    Google Scholar 

  123. Vgl. Kapitel 4.2.2. Funktionen des Managements strategischer Allianzen, S. 131

    Google Scholar 

  124. Vgl. Bronder (Kooperation), S. 24

    Google Scholar 

  125. Vgl. Kono (Planungssysteme), S. 1659 ff.; ferner ausfuhrlich zur Konzeption eines Controlling-Systems für den Auslandsbereich einer Bank vgl. Diefenbach (Controlling), S. 68 ff.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Hinterhuber/Pechlaner (Allianzen), S. 19; Harrigan (Global), S. 8

    Google Scholar 

  127. Vgl. Hinterhuber (Planung), S. 1419

    Google Scholar 

  128. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 105; Eine ähnliche Systematisierung findet sich bei Bleicher (Chancen), S. 426.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Frese (Untemehmungsföhrung), S. 215 ff.

    Google Scholar 

  130. Lorange (Planning), S. 134 ff.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 200 f.; Lorange (Planning), S. 149 ff.

    Google Scholar 

  132. Im Bankgeschäft ist hier vor allem die Informationstechnologie zu nennen.

    Google Scholar 

  133. Lorange/Roos (Alliances), S. 108

    Google Scholar 

  134. Vgl. Lorange/Roos/Bronn (Success), S. 16

    Google Scholar 

  135. Vgl. Kapitel 2.3.1. Besonderheiten der Bankleistung, S. 15

    Google Scholar 

  136. Vgl. Lei (Offensive), S. 36 ff.

    Google Scholar 

  137. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 304

    Google Scholar 

  138. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 289 ff.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 207

    Google Scholar 

  140. Vgl. Sartor (Auslandseinsatz), S. 133 ff.

    Google Scholar 

  141. Die Geschichte der Deutschen Bank verdeutlicht die Gefahr, daß die Gründer durch ihr eigenes Kooperationsprojekt aus dem Markt gedrängt werden. Vgl. Kapitel 2.2.1. Entstehungsphase der Banken, S. 11

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  142. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 204

    Google Scholar 

  143. Vgl. Kapitel 3.3. Vertragliche Erscheinungsformen der strategischen Allianzen, S. 80

    Google Scholar 

  144. Vgl. Harrigan (Global), S. 8 f.

    Google Scholar 

  145. Vgl. Devlin/Bleackley (Success), S. 21

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  146. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 116

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  147. Vgl. Harrigan (Global), S. 10

    Google Scholar 

  148. Vgl. Kapitel 3.3. Vertragliche Erscheinungsformen der strategischen Allianzen, S. 80

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  149. Vgl. Lorange/Probst (System), S. 76

    Google Scholar 

  150. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 117 f.

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  151. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 119 f.

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  152. Vgl. Murray/Mahon (Gateway), S. 109

    Google Scholar 

  153. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 238

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  154. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 209

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  155. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 120, S. 79

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  156. Vgl. Dülfer (Personalwesen), S. 1881

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  157. Vgl. Zeira/Shenkar (Parent Characteristics), S. 8 ff.

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  158. Vgl. Guth (Strategy), S. 4; Walter (Global Competition), S. 80

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  159. Vgl. Titzrath (Strategy), S. 45; Hamel/Doz/Prahalad (Collaborate), S. 33

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  160. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 149 ff.

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  161. Vgl. Bronder (Kooperation), S. 26

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  162. Vgl. Kapitel 4.2.2.1.1. Anforderungsprofil an das Management, S. 136

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  163. Vgl. Lorange/Roos/Bronn (Success), S. 15

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  164. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 226 ff.

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  165. Vgl. Sartor (Auslandseinsatz), S. 242 ff.; Kenter (Entsendung), S. 1925 ff. und Gaugier (Repatriierung), S. 1937 für Betreuungsmaßnahmen im internationalen Bankgeschäft bei der Entsendung von Stammhaus-personal.

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  166. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 153 ff.; Bleicher (Management), S. 184

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  167. Vgl. Devlin/Bleackley (Success), S. 21; Bleicher (Chancen), S. 435

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  168. Vgl. Simon (Erfolgsfaktor), S. 70 ff.; Stalk (Zeit), S. 37 ff.

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  170. Vgl. Bleicher (Chancen), S. 424; Lynch (Corporate Alliances), S. 47

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  171. Bleicher (Management), S. 87

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  172. Es sind mindestens zwei Partner und die Allianz vorhanden.

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  173. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 157 f.

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  174. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 158 f.; Lewis (Allianzen), S. 207, 230; Badaracco (Allianzen), S. 160; Bleicher/Hermann (Management), S. 38

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  175. Vgl. Sartor (Auslandseinsatz), S. 99 ff.; Becker (Anreizsysteme), S. 82 ff.

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    Google Scholar 

  177. Vgl. Lorange/Roos (Alliances), S. 160 f.; Bronder (Kooperation), S. 26

    Google Scholar 

  178. Vgl. Devlin/Bleackley (Success), S. 22 f.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Kapitel 4.1. Rahmenbedingungen der Partnerwahl und der Vertragsgestaltung, S. 108

    Google Scholar 

  180. Vgl. Kutzer (Finanzplatz), S. 12

    Google Scholar 

  181. Vgl. Hinterhuber/Pechlaner (Allianzen), S. 25; Baumgartner (Unternehmenskultur), S. 637 ff.; Weiss (Organisation), S. 627 ff.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Schuster/Widmer (Unternehmungskultur), S. 499; Perlmutter/Heenan (Compete), S. 138; Heinen/Dill (Unternehmenskultur), S. 207

    Google Scholar 

  183. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 310

    Google Scholar 

  184. Vgl. Kapitel 4.2.2.1.2. Interaktion zwischen den Partnern, S. 138

    Google Scholar 

  185. Vgl. Kapitel 4.1. Rahmenbedingungen der Partnerwahl und der Vertragsgestaltung, S. 108

    Google Scholar 

  186. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 370 f.

    Google Scholar 

  187. Vgl. perimutter/Heenan (Compete), S. 142; Backhaus/Piltz (Wettbewerb), S. 1 ff.; Hinterhuber/Pechlaner (Allianzen), S. 18; Lutz (Allianzen), S. 145 ff.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Bumbacher (Wettbewerbsfähigkeit), S. 88 f.; Lutz (Allianzen), S. 148; Misumi (Attitude), S. 66 ff.

    Google Scholar 

  189. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 313; Freund (Integration), S. 496; Bleicher (Unternehmungskultur), S. 2244

    Google Scholar 

  190. Vgl. Rieder (Unternehmenskultur), S. 58 ff.; Hermann (Joint Venture), S. 193 ff.; Gahl (Konzeption), S. 46

    Google Scholar 

  191. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 314 ff.; Killing (Global), S. 124; Jones/Shill (Advantage), S. 74 ff.; Kobayashi (Alliances), S. 29 ff.; Kumar/Steinmann (Managementkonflikte), S. 1182 ff.

    Google Scholar 

  192. Vgl. Backhaus/Piltz (Wettbewerb), S. 8; Vizjak (Wachstumspotentiale), S. 150 ff.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Gahl (Konzeption), S. 49

    Google Scholar 

  194. Lewis (Allianzen), S. 319

    Google Scholar 

  195. Vgl. Taucher (Weg), S. 89

    Google Scholar 

  196. Vgl. Jarillo (Networks), S. 36 f.; Williamson (Capitalism), S. 126 ff.

    Google Scholar 

  197. Vgl. Hermann (Joint Venture), S. 79

    Google Scholar 

  198. Vgl. Gahl (Konzeption), S. 50

    Google Scholar 

  199. Vgl. Bleeke/Ernst (Alliances), S. 130

    Google Scholar 

  200. Vgl. Vizjak (Wachstumspotentiale), S. 137

    Google Scholar 

  201. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 323, 335 ff.; Gahl (Konzeption), S. 51; Meffert (Unternehmensführung), S. 356 ff.

    Google Scholar 

  202. Vgl. Killing (Global), S. 127

    Google Scholar 

  203. Vgl. Kapitel 4.2.3.1. Planungs-und Kontrollprozeß, S. 145

    Google Scholar 

  204. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 334 f.

    Google Scholar 

  205. Vgl. Lewis (Allianzen), S. 324 f.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Killing (Global), S. 121, 126

    Google Scholar 

  207. Zitiert nach Henzler (Cooperation), S. 266

    Google Scholar 

  208. o. V. (Strategische Allianzen), S. 4

    Google Scholar 

  209. Vgl. o. V. (Wettbewerb), S. 16; o. V. (Kartell), S. 7

    Google Scholar 

  210. Vgl. Möschel (Wirtschaftsrecht), S. 328

    Google Scholar 

  211. Vgl. Henzler (Lernspiel), S. 13

    Google Scholar 

  212. Vgl. Bester (Kontrolle), S. 12 ff.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Klaue (Wettbewerb), S. 1573

    Google Scholar 

  214. Vollmer (Kooperation), S. 358

    Google Scholar 

  215. Vgl. o. V. (Kartell), S. 7

    Google Scholar 

  216. Vgl. Klaue (Wettbewerb), S. 1573

    Google Scholar 

  217. Vollmer (Kooperation), S. 358; vgl. Emmerich (Kartellrecht), S. 538

    Google Scholar 

  218. Vgl. Vollmer (Kooperation), S. 358; Jeske (Allianz), S. 9

    Google Scholar 

  219. Kartte (Allianzen), S. 403

    Google Scholar 

  220. Vgl. Emmerich (Kartellrecht), S. 539 f.

    Google Scholar 

  221. Vgl. Klaue (Wettbewerb), S. 1576

    Google Scholar 

  222. S. 108

    Google Scholar 

  223. S. 129

    Google Scholar 

  224. Vgl. Hamel/Doz/Prahald (Collaborate), S. 87 ff.; Porter/Fuller (Coalitions), S. 315 ff.; Tröndle (Kooperationsmanagement), S. 91 ff.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Kapitel 2.5.3.9. Anstreben einer Quasifusion, S. 53

    Google Scholar 

  226. Kartte (Allianzen), S. 404

    Google Scholar 

  227. Vgl. Kapitel 2.5.3.2. Ermöglichung des Markteintritts, S. 46

    Google Scholar 

  228. Kartte (Allianzen), S. 406

    Google Scholar 

  229. Vgl. Kartte (Allianzen), S. 404 ff.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Henzler (Lernspiel), S. 13; Hollmann (Wettbewerb), S. 294

    Google Scholar 

  231. Vgl. § 102 GWB; ferner Immenga/Mestmäcker (GWB), S. 2361 ff.

    Google Scholar 

  232. Vgl. Klaue (Wettbewerb), S. 1573

    Google Scholar 

  233. Vgl. EG-Fusionskontrollverordnung Art. 1 Abs. 2

    Google Scholar 

  234. Vgl. Ehlermann (Fusionskontrolle), S. 535 ff.; EG-Fusionskontrollverordnung Art. 3

    Google Scholar 

  235. Vgl. auch Kapitel 3.3.3.1. Minderheitsbeteiligung, S. 84

    Google Scholar 

  236. Kartte (Allianzen), S. 411

    Google Scholar 

  237. Vgl. Bei Banken zum Beispiel als Research-Unteraehmen.

    Google Scholar 

  238. Vgl. Kartte (Allianzen), S. 412 ff.; Klaue (Wettbewerb), S. 1574

    Google Scholar 

  239. Vgl. § 23 Abs. 2 GWB

    Google Scholar 

  240. Vgl. Immenga/Mestmäcker (GWB), S. 929 ff.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Kapitel 3.3.2. Joint Venture, S. 83; Kartte (Allianzen), S. 414 f.

    Google Scholar 

  242. Vgl. §1 GWB

    Google Scholar 

  243. Vgl. Klaue (Wettbewerb), S. 1575 f. mit Einwänden gegen Arbeitsgemeinschaften

    Google Scholar 

  244. Vgl. Dittrich (Kartellgesetz), S. 99; Emmerich (Kartellrecht), S. 457 f.; Immenga/Mestmäcker (GWB), S. 2361 ff.

    Google Scholar 

  245. Vgl. Emmerich (Kartellrecht), S. 452 f.; Immenga/Mestmäcker (GWB), S. 2384

    Google Scholar 

  246. Vgl. Kartte (Allianzen), S. 415

    Google Scholar 

  247. Vgl. Kartte (Allianzen), S. 419; Emmerich (Kartellrecht), S. 98 ff.; Herrmann (Marktzugangsbeschränkung), S. 1 ff.

    Google Scholar 

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  1. Thomas Schubert
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Schubert, T. (1995). Strategische Allianzen und ihre Einbettung in die Gesamtunternehmungsführung. In: Strategische Allianzen im internationalen Bankgeschäft. nbf Neue Betriebswirtschaftliche Forschung, vol 154. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-86487-1_4

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