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Die Situationsanalyse als informatorische Grundlage der strategischen Marketingplanung in Einzelhandelsunternehmungen

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Strategische Marketingplanung im Einzelhandel

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Zusammenfassung

Nachdem im Rahmen des vorstehenden Grundlagenkapitels insbesondere der phasenspezifische Ablauf des strategischen Marketingplanungsprozesses erörtert worden ist, gilt es im folgenden, mögliche Techniken der Situationsanalyse (Phase 1 des abgeleiteten Schema) im Hinblick auf deren einzelhandelsspezifische Anwendbarkeit zu überprüfen.

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Literatur

  1. Siehe dazu auch: NEFFERT: Marketing, S. 57.

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  2. Vgl.: HÖRSCHGEN; KÄBER-PAWELKA: Strategische Positionsbestimmung, S. 209 f.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Tabelle 5 im Anhang der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Tabelle 21 im Anhang dieser Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  5. Vgl. exemplarisch: FRONHOFF: Marketingstrategien, S. 166 ff.; HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 73 ff.; KREIKEBAUM: Strategische Unternehmensplanung, S. 28 ff.; KREILKAMP: Strategisches Management, S. 69 ff.; MAUTHE et alii: Exploration, S. 70 f.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Tabelle 11 a. in Anhang der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  7. Siehe exemplarisch: MAUTHE et alii: Exploration, S. 70 ff.; SCHREYÖGG: Unternehmensstrategie, S. 100 ff.; WIRTH: Umweltanalyse, S. 8 ff.

    Google Scholar 

  8. Vgl.: KIESER: Umwelt, S. 302; KREIKEBAUM: Strategische Unternehmensplanung, S. 28. Es ist allerdings darauf hinzuweisen, daß die im Rahmen des Grundlagenkapitels der vorliegenden Ausarbeitung erfolgte terminologische Abgrenzung des Begriffs “strategische Marke-tingplanung” eine Verknüpfung von externen Umweltfaktoren mit internen Unternehmungsdaten bereits induziert.

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  9. Wirth beispielsweise sieht die Notwendigkeit, den Umweltbegriff situativ zu definieren und gegebenenfalls auch Unternehmensinterne Aspekte miteinzubeziehen. Vgl.: WIRTH: Umweltanalyse, S. 8 ff.

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  10. Siehe zu dieser Empfehlung: FRONHOFF: Marketingstrategien, S. 167; MAUTHE et alii: Exploration, S. 71 ff.

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  11. DUNST: Portfolio Management, S. 21; MAUTHE: Analyse, S. 80; WIRTH: Unweitanalyse, S. 11 ff.

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  12. In Anlehnung an: HINTERHUBER: Unternehmensführung I, S. 78 f.; MAUTHE: Analyse, S. 80 ff.; WIRTH: Umweltanalyse, S. 12.

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  13. Siehe dazu insbesondere: MAUTHE: Analyse, S. 80.

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  14. Siehe zu der hier getroffenen Differenzierung: WIRTH: Umweltanalyse, S. 15 ff. sowie den Überblick über unterschiedliche Strukturierungsansätze bei: KREILKAMP: Strategisches Management, S. 81.

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  15. MAUTHE: Analyse, S. 80.

    Google Scholar 

  16. Vgl.: WIRTH: Umweltanalyse, S. 13 f.

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  17. Dieser Aspekt soll im Rahmen der nachfolgenden Ausführungen vernachlässigt werden, und zwar aufgrund der Erkenntnis, daé die sog. regulativen Gruppen keinen direkten Einflué auf die Sicherung bestehender sowie den Aufbau neuer Erfolgspotentiale besitzen, was deren Eingliederung in den Analysekomplex der globalen Umwelt gerechtfertigt erscheinen läßt. Vgl. dazu: KREILKAMP: Strategisches Management, S. 75.

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  18. Vgl. zum konsumentenspezifischen Informationsbedarf die umfassenden Ausführungen bei: KREILKAMP: Strategisches Management, S. 110 ff.; PORTER: Wettbewertestrategie, S. 215 ff.; PÜMPIN: Strategische Führung, S. 27 ff.

    Google Scholar 

  19. Vgl. zu dieser Differenzierung der Wettbewerbsanalyse insbesondere die Ausführungen bei: KREILKAMP: Strategisches Management, S. 72 f.

    Google Scholar 

  20. Vgl. dazu insbesondere: KREILKAMP: Strategisches Management, S. 168 ff. sowie den ebenso umfassenden Überblick bei: DUNST: Portfolio Management, S. 21 ff.; H INTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 76 ff.

    Google Scholar 

  21. Vgl. zu den Aspekten der Beschaffungsplanung bzw. zu dem beschaffungspolitischen Instrumentarium des Handels insbesondere: BARTH: BWL des Handels, S. 218 ff.

    Google Scholar 

  22. Mit dieser Problematik setzt sich insbesondere Wirth ausführlich auseinander. Vgl.: WIRTH: Umweltanalyse, S. 10 ff.

    Google Scholar 

  23. WIRTH: Umweltanalyse, S. 11 f.

    Google Scholar 

  24. Vgl. dazu Tabelle 14 im Anhang dieser Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  25. DREXEL: Unternehmungsführung, S. 127 f.

    Google Scholar 

  26. Vgl. zu dieser Notwendigkeit insbesondere die Ausführungen bei: BECKER: Marketing-Konzeption, S. 367; HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 83 f.; SCHREYÖGG: Unternehmensstrategie, S. 114.

    Google Scholar 

  27. Vgl. exemplarisch die Checklisten bei: HAMMER: Unternehmungsplanung, S. 41 f.; HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 85 ff.; PÜMPIN: Strategische Führung, S. 22 f. Es muß allerdings darauf hingewiesen werden, daß sich die vorstehend angeführten Kriterienkataloge im wesentlichen an dem industriebetrieblichen Informationsbedarf orientieren und demzufolge nur eingeschränkt auf den Einzelhandel übertragbar sind.

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  28. Siehe zum Auswahlproblern im speziellen sowie zu den übrigen Problemfeldern der Unternehmungsanalyse insbesondere: DREXEL: Unternehmungsführung, S. 128 ff.; MAUTHE: Analyse, S. 67 ff.

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  29. HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 76 ff.

    Google Scholar 

  30. MAUTHE: Analyse, S. 70.

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  31. Vgl. dazu die Ausführungen bei Hauthe, der sich seinerseits auf die Erkenntnisse diverser empirischer Untersuchungen bezieht. HAUTHE: Analyse, S. 70 f.

    Google Scholar 

  32. Siehe dazu: FRANKE; ZERRES: Planungstechniken, S. 83; FRONHOFF: Marketingstrategien, S. 279; MAUTHE et alii: Exploration, S. 115; STRÜVEN: Portfolio, S. 3.

    Google Scholar 

  33. Vgl. dazu die empirischen Erkenntnisse bei: HUSSEY: Portfolio-Analysis, S. 2 ff.

    Google Scholar 

  34. Vgl. dazu die Tabellen 16 a. bzw. 16 b. 1 im Anhang.

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  35. DREXEL: Unternehmungsführung, insbesondere S. 153 ff.

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  36. WEHRLE: Strategische Marketingplanung, S. 36 ff.

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  37. HAMMER: Unternehmungsplanung, S. 205 ff.; er bezieht sich allerdings im wesentlichen auf die Erkenntnisse Drexels.

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  38. Erstes Interesse des Handels an der Portfolio-Technik als Instrument der strategischen Diagnose wird durch die Ausführungen Bornträgers dokumentiert; vgl.: BORNTRÄGER: Portfolioplanung, S. 20 ff.

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  39. Siehe dazu exemplarisch: DUNST: Portfolio-Management, S. 47 ff.; FRONHOFF: Marketingstrategien, S. 279 ff.; HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 106 ff.; KREILKAMP: Strategisches Management, S. 315 ff.; LANGE: Portfolio, S. 58 ff.; MEFFERT: Marketing, S. 66 ff.; VOLLMER: Portfolio-Konzepte, S. 31 ff. sowie den prägnanten Überblick bei: BECKER: Marketing-Konzeption, S. 331 ff.; EYBL: Instrumente, S. 117 ff.; NIESCHLAG et alii: Marketing, S. 869 ff.; WITTEK: Diversifikation, S. 135 ff.

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  40. MAUTHE: Analyse, S. 294.

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  41. DUNST: Portfolio-Management, S. 47.

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  42. Dieser Ansatz, der unter dem Begriff “Portfolio Selektion” bekannt und in den fünfziger Jahren entwickelt wurde, ist untrennbar mit dem Namen Markowitz verknüpft. Vgl.: MARKOWITZ: Portfolio Selection.

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  43. Siehe dazu: MAUTHE; ROVENTA: Versionen, S. 191; MEFFERT: Marketing, S. 66 f.

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  44. ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 122.

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  45. Vgl.: ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 85. Hinterhuber und Wittek sehen in der Portfolio-Technik darüber hinaus ein Instrument zur Entwicklung von Strategien. Vgl. dazu: HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 108 ff.; WITTEK: Diversifikation, S. 168 ff.

    Google Scholar 

  46. LANGE: Portfolio, S. 46 ff.; SZYPERSKI; WINAND: Portfolio-Management, S. 126.

    Google Scholar 

  47. Vgl. dazu die ausführlichen Erörterungen bei: LANGE: Portfolio, S. 46 ff.

    Google Scholar 

  48. Siehe dazu und zu den nachstehenden Ausführungen insbesondere: DUNST: Portfolio-Management, S. 89 ff.; KREILKAMP: Strategisches Management, S. 316 ff.; LANGE: Portfolio, S. 103 ff.

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  49. Auf eine detaillierte Darstellung des Erfahrungskurvenkonzeptes soll im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung verzichtet werden. Um sich einen Überblick über den Inhalt und die Ursachen des Erfahrungskurveneffektes zu verschaffen, sei der interessierte Leser auf folgende Abhandlungen verwiesen: DUNST: Portfolio-Management, S. 69 ff.; WACKER: Erfahrungskurve; sowie die prägnanten Ausführungen bei: BAMBERGER: Theoretische Grundlagen, S. 97 ff.; BAUER: Erfahrungskurvenkonzept, S. 1 ff.

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  50. Zum Lebenszykluskonzept vergleiche insbesondere: ANGEHRN: “ProduktlebenszyklusM, S. 269 ff.; EYBL: Instrumente, S. 91 ff.; FRONHOFF: Marketingstrategien, S. 266 ff.; HAYES; WHEELWRIGHT: Verknüpfung, S. 83 ff.; WESNER: Marketing-Strategien, insbesondere S. 13 ff.

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  51. Vgl. zur Anlage und zu den Ergebnissen der PIMS-Studie insbesondere: BUZZEL; GALE: PIMS-Programm; EYBL: Instrumente, S. 145 ff.; HAMMER: Unternehmungsplanung, S. 133 ff.; KREILKAMP: Strategisches Management, S. 369 ff.; LANGE: Portfolio, S. 122 ff.

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  52. HEDLEY: Strategy, S. 9 f.

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  53. Vgl.: MEFFERT: Marketing, S. 62 ff.

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  54. WITTEK: Diversifikation, S. 103 f. sowie S. 121.

    Google Scholar 

  55. Vgl. auch: LANGE: Portfolio, S. 122 f.; NEUBAUER: PINS-Programm, S. 166 f.

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  56. Vgl. dazu exemplarisch die Ausführungen bei Lange und Roventa sowie insbesondere die umfassenden Literaturverweise beider Autoren: LANGE: Portfolio, S. 45 ff.; ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 131 ff. und S. 167 ff.

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  57. Es existieren allerdings auch Bestrebungen hinsichtlich einer Erweiterung zu dreidimensionalen Portfolio-Ansätzen. Vgl.: HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 118 ff.; LORANGE: Divisional Planning, S. 77 ff.

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  58. ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 84.

    Google Scholar 

  59. Vgl.: ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 167 sowie zur Konzeption der genannten Basistypen: DUNST: Portfolio-Management, S. 89 ff.; HAMMER: Unternehmungsplanung, S. 176 ff.; ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 131 ff.

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  60. ROBENS: Schwachstellen, S. 192. Roventa spricht in diesem Zusammenhang von “multidimensionalen Hauptachsen”. Vgl.: ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 153. Demgegenüber basieren andere Portfolio-Ansätze auf eindimensionalen Positionierungsparametern. Siehe dazu: ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 131 ff.

    Google Scholar 

  61. HAMMER: Unternehmungsplanung, S. 179; LANGE: Portfolio, S. 48.

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  62. Vgl. dazu auch: DUNST: Portfolio-Management, S. 89 f.

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  63. HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 112 ff.

    Google Scholar 

  64. Siehe: HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 100 ff.

    Google Scholar 

  65. Vgl.: HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 113 f. sowie: ABELL; HAMMOND: Strategie Market Planning, S. 214 f.; ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 157.

    Google Scholar 

  66. Vgl. dazu und insbesondere bezüglich eines Vorschlages zur Lösung dieses Problemfeldes die Ausführungen bei: HUSSEY: Portfolio-Analysis, S. 6 f.

    Google Scholar 

  67. HINTERHUBER: Unternehmungsführung I, S. 113 f.

    Google Scholar 

  68. In diesem Zusammenhang ist noch auf die Arbeit Wehrle’s zu verweisen, der sich im wesentlichen auf die Betrachtung einzelner Warengruppen und Filialen konzentriert. Vgl.: WEHRLE: Strategische Marketingplanung.

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  69. Vgl. dazu : DREXEL: Unternehmungsführung, S. 153. Wenngleich sich die nachstehenden Ausführungen im wesentlichen auf die Erkenntnisse Dre-xel’s beziehen, so muß nochmals betont werden, daB die Portfolio-Technik entgegen Drexet’s Meinung unter Berücksichtigung des im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung konzipierten Phasenschema der strategischen Marketingplanung in Einzelhandelsunternehmungen in erster Linie als Diagnose instrument zu betrachten ist und als solches die Grundlage des strategischen Marketingplanungsprozesses darstellt, in dessen Verlauf dann die Zielplanung und die Strategieentwicklung vollzogen wird. Drexel hingegen sieht das Einsatzfeld der Portfolio-Methode primär in der Festlegung und Koordination der strategischen Ziele sowie der Strategie zu einem geschlossenen Gesamtkonzept. Vgl. dazu insbesondere: DREXEL: Unternehmungsführung, S. 168.

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  70. DREXEL: Unternehmungsführung, S. 153 ff.

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  71. Vgl. dazu: DREXEL: Unternehmungsführung, S. 162 ff.

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  72. Siehe dazu: DREXEL: Unternehmungsführung, S. 160 f.

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  73. Vgl.: DREXEL: Unternehmungsführung, S. 160 sowie insbesondere zu den Phasen des Lebenszyklus: BERGER: Ladenverschleiß, S. 109.

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  74. Vgl. zu der Konzeption und insbesondere zu den notwendig werdenden Modifikationen unter Berücksichtigung der einzelhandelsspezifischen Besonderheiten die Ausführungen bei: DREXEL: Unternehmungsführung, S. 212 ff.

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  75. Die Begriffe “Strategische Geschäftseinheit”, “Markt-Leistungs-Kombinationen” sowie “Objektbereiche” als auch “Strategie Unit”, “Strategie Business Unit” und “Strategische Geschäftsfelder” werden im folgenden synonym verwendet. Vgl.: DUNST: Portfolio-Management, S. 56 ff.; KREILICAMP: Strategisches Management, S. 316 f.

    Google Scholar 

  76. SZYPERSKI; WINAND: Duale Organisation, S. 196.

    Google Scholar 

  77. Siehe auch: ALBACH: Unternehmensplanung, S. 712 f.

    Google Scholar 

  78. Vgl. dazu ausführlich: HENZLER: Strategische Geschäftseinheiten, S. 912 ff.; SZYPERSKI; WINAND: Duale Organisation, S. 195 ff.

    Google Scholar 

  79. Siehe dazu: KÖHLER: Grundprobleme, S. 273.

    Google Scholar 

  80. Vgl. dazu: GABELE: Leistungsfähigkeit, S. 54 sowie die Ausführungen auf S. 106 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  81. GABELE: Leistungsfähigkeit, S. 51; ROBENS: Schwachstellen, S. 193.

    Google Scholar 

  82. ROBENS: Schwachstellen, S. 194 f.

    Google Scholar 

  83. Vgl. dazu: ROBENS: Schwachstellen, S. 195.

    Google Scholar 

  84. Siehe dazu: ROBENS: Schwachstellen, S. 195.

    Google Scholar 

  85. Vgl. zu den hier nicht näher zu behandelnden methodischen Grundlagen der angeführten multivariaten Datenanalyseverfehren: DICHTL: Multivariatenanalyse, S. 74 ff.; HÜTTNER: Multivariate Nethoden, S. 59 ff.; NORUSIS: SPSS-X, S. 123 ff. und S. 165 ff.; SCHUCHARD-FICHER et alii: Analysemethoden, S. 107 ff. und S. 215 ff.

    Google Scholar 

  86. ROBENS: Schwachstellen, S. 195 f.

    Google Scholar 

  87. Vgl. dazu und zu den nachfolgenden Ausführungen insbesondere: BREUER; BROMANN: Leerlauf, S. 60 ff.

    Google Scholar 

  88. Vgl. zu dieser Notwendigkeit: WIND; MAHAJAN: Portfolios, S. 161.

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  89. WIND; MAHAJAN; SWIRE: Empirical Comparison, S. 89 ff.

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  90. Siehe dazu: JACOB: Aufgaben, S. 60; ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 185 f.

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  91. Insbesondere dann nicht, wenn der Anteil der Personalkosten am Gesamtkostenblock (Summe der Betriebskosten) bei knapp 60 v. H. anzusiedeln ist, was als Durchschnittswert sämtlicher Einzelhandelsunternehmungen zu interpretieren ist. Vgl. dazu: BARTH: BWL des Handels, S. 64 ff.

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  92. KLEIN-BLENKERS: Distribution, S. 174.

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  93. Vgl. dazu auch: McCAMMON; BATES: Reseller Strategies, S. 153.

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  94. IHDE: Größenersparnisse, S. 36.

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  95. GABELE: Leistungsfähigkeit, S. 49.

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  96. Siehe zur Kritik an dem PIMS-Programm im allgemeinen: VENOHR: ‘Marktgesetze’.

    Google Scholar 

  97. Vgl. dazu und zu nachstehenden Angaben: DUNST: Portfolio-Management, S. 80; SCHOEFFLER: Structure and Performance, S. 110.

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  98. WITTEK: Diversifikation, S. 163.

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  99. Vgl.: BERGER: Ladenverschleiß, S. 243 ff.

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  100. Vgl. Tabelle 16 a. in Anhang der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  101. Siehe zu den Phasen eines handelsspezifischen Lebenszykluskonzeptes: BERGER: Ladenver-schleiB, S. 194.

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  102. Sowohl Ansoff und Leontiades als auch Drexel setzen in ihren Ausführungen voraus, daB sich die Phase des Lebenszyklus, in der sich das betrachtete Objekt befindet, mehr oder weniger exakt bestimmen läßt. Vgl.: ANSOFF; LEONTIADES: Strategic Portfolio Management, S. 6 ff.; DREXEL: Unternehmungsführung, S. 159.

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  103. So auch: MATHIEU: Lebenszyklus, S. 121.

    Google Scholar 

  104. Siehe zu den einzelhandelsspezifischen Modifikationen des Portfolio-Ansatzes die Ausführungen auf S. 91 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

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  105. DREXEL: Unternehmungsführung, S. 153 ff.

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  106. Unter der Klassifikation “Großfilialisten des Einzelhandels” sollen im folgenden Handels-unternehmungen mit mehr als 100 Filialbetrieben subsumiert werden.

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  107. DREXEL: Unternehmungsführung, S. 154.

    Google Scholar 

  108. Vgl. dazu: DREXEL: Unternehmungsführung, S. 162 ff.

    Google Scholar 

  109. Siehe: DREXEL: Unternehmungsführung, S. 162 ff.

    Google Scholar 

  110. DREXEL: Untemehmungsführung, S. 163.

    Google Scholar 

  111. Vgl.: DREXEL: Untemehmungsführung, S. 163 f.

    Google Scholar 

  112. Vgl. dazu: HAUTHE: Analyse, S. 294; WEHRLE: Strategische Marketingplanung, S. 36 ff.

    Google Scholar 

  113. So auch: WEHRLE: Strategische Marketingplanung, S. 34.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Tabelle 11 d. in Anhang dieser Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  115. Auf eine Darstellung alternativer Kataloge sei an dieser Stelle verzichtet und auf die Ausführungen Kreilkamp’s, Mauthe’s und Wehrle’s verwiesen: Vgl.: KREILKAMP: Strategisches Management, S. 320 f.; MAUTHE: Analyse, S. 186; WEHRLE: Strategische Marketingplanung, S. 39 sowie die dort jeweils verzeichneten Literaturverweise.

    Google Scholar 

  116. WEHRLE: Strategische Marketingplanung, S. 38 f.

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  117. Zur Lösung des Problems der Identifikation adäquater Kriterien zwecks Definition Strategischer Geschäftseinheiten schlägt Lange vor, deren Abgrenzung als reiterativen Prozeß zu begreifen und insofern die Bildung der Objektbereiche von den Ergebnissen der Situationsanalyse abhängig zu machen. Ein sicherlich herausragender Ansatz zur Lösung der bestehenden Interdependenzproblematik, der allerdings nicht frei von methodischen Schwierigkeiten zu sein scheint. Vgl.: LANGE: Portfolio, S. 83 ff.

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  118. Vgl. im einzelnen: WEHRLE: Strategische Marketingplanung, S. 69 f.

    Google Scholar 

  119. Vgl. dazu und zu den nachfolgenden Ausführungen insbesondere: HENZLER: Strategische Geschäftseinheiten, S. 912 ff.; MAUTHE: Analyse, S. 185 f.; ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 125 ff.; SZYPERSKI; WINAND: Duale Organisation, S. 195 ff.

    Google Scholar 

  120. ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 127.

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  121. Vgl. zu diesem Problem insbesondere: GERL; ROVENTA: Strategische Geschäftseinheiten, S. 855.

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  122. Vgl. zun Begriff “Sortiment”: GÜMBEL: Sortimentspolitik, S. 59.

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  123. BARTH: BWL des Handels, S. 167 f.

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  124. Es ist sogar zu konstatieren, daß sich sowohl die Breite als auch die Tiefe des Handelssortiments unter Bezugnahme auf den in Kapitel I gekennzeichneten konsumentenspezifischen Wertewandel in Zukunft noch weiter ausdehnen werden (vgl. dazu auch S. 5 ff. der vorliegenden Ausarbeitung). Allerdings ist in diesem Zusammenhang darauf hinzuweisen, daß hinsichtlich des Sortiments-umfanges extreme betriebstypenspezifische Divergenzen festzustellen sind. Vgl. dazu die Ausführungen bei: BARTH: BWL des Handels, S. 94 ff.

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  125. Im folgenden soll zwecks Klassifikation des Handelssortiments auf die sog. Sortimentspyramide nach Seyffert Bezug genommen werden, der das Sortiment hierarchisch gliedert in: Sortiment, Warenbereiche, Uarengattungen, Warenarten, Artikel, Sorte. SEYFFERT: Wirtschaftslehre, S. 65.

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  126. BARTH: BWL des Handels, S. 91 ff.

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  127. Vgl. dazu im einzelnen auch die Ausführungen auf S. 346 ff. der vorliegenden Arbeit.

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  128. Wehrle äußert sich ähnlich und begründet damit unverständlicherweise unter Außerachtlassung der gekennzeichneten Problenrfelder die Bildung von Strategischen Geschäftseinheiten auf der Ebene von Betriebstypen. Vgl.: WEHRLE: Strategische Marketingplanung, S. 49.

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  129. Vgl. dazu die Tabellen 16 a. und 16 b. 2 im Anhang der vorliegenden Ausarbeitung.

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  130. Vgl. dazu und zu den nachfolgenden Ausführungen insbesondere: ANSOFF: Corporate Strategy, S. 143; COHEN; CYERT: Strategy, S. 357 ff.; GÖTZEN; KIRSCH: Planungspraxis, S. 174 ff.; KIRSCH: Unternehmensführung, S. 585 ff.; KREIKEBAUM: Potentialanalyse, S. 257 ff.; KREIKEBAUM: Lückenanalyse, S. 17 ff.

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  131. Vgl. dazu auch: BECKER: Marketing-Konzeption, S. 327.

    Google Scholar 

  132. Der nachstehenden Abbildung liegt exemplarisch ein Bezugszeitraum von 5 Jahren zugrunde, wobei in Anlehnung an Roventa eine sich ia Zeitablauf vergrößernde Ziellücke unterstellt worden ist. Vgl. dazu insbesondere : ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 78.

    Google Scholar 

  133. Cohen und Cyert erörtern neben der Möglichkeit einer graphischen Identifikation der Ziellücke noch die tabellarische Ermittlung der zukünftigen Soll-Ist-Abweichung. Vgl.: COHEN; CYERT: Strategy, S. 358.

    Google Scholar 

  134. Vgl. dazu: BIRCHER: Unternehmungsplanung, S. 288 ff.

    Google Scholar 

  135. Vgl. zu Inhalt und Bedeutung der Szenario-Technik als qualitatives Prognoseverfahren die Ausführungen auf S. 233 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  136. Vgl. dazu: BECKER: Marketing-Konzeption, S. 329 f.; LANGE: Portfolio, S. 37; ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 81.

    Google Scholar 

  137. Siehe: LANGE: Portfolio, S. 38; PICOT: Strukturwandel, S. 530 f.

    Google Scholar 

  138. Vgl. dazu auch: ROVEMTA: Portfolio-Analyse, S. 82.

    Google Scholar 

  139. Vgl. dazu insbesondere: ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 82.

    Google Scholar 

  140. Vgl.: PICOT: Strukturwandel, S. 531.

    Google Scholar 

  141. Siehe dazu auch: ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 83.

    Google Scholar 

  142. Vgl. dazu auch: ROVENTA: Portfolio-Analyse, S. 83.

    Google Scholar 

  143. Vgl. dazu und zu den nachstehenden Ausführungen: KREIKEBAUM: Lückenanalyse, S. 20 ff.

    Google Scholar 

  144. Siehe dazu: BECKER: Marketing-Konzeption, S. 328; KREIKEBAUM: Lückenanalyse, S. 20 ff.; KREIKEBAUM: Strategische Unternehmensplanung, S. 61.

    Google Scholar 

  145. Vgl. zu dieser Erweiterung: BECKER: Marketing-Konzeption, S. 328 f. sowie insbesondere: TRUX; KIRSCH: Management, S. 225 f.

    Google Scholar 

  146. Vgl. zu dieser Terminologie: BECKER: Marketing-Konzeption, S. 328.

    Google Scholar 

  147. Vgl. dazu auch die Ausführungen auf S. 137 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  148. Vgl. dazu: TRUX; KIRSCH: Management, S. 225 f.

    Google Scholar 

  149. Vgl. zu Inhalt und Bedeutung von Personaleinsatzsystemen auf der Basis von Arbeits- und Zeitstudien: BARTH: BWL des Handels, S. 67 ff.

    Google Scholar 

  150. BARTH: Warenpräsentation, S. 93 ff.; MÜLLER, H.: Warenplazierung; sowie insbesondere die dort verzeichneten Literaturverweise.

    Google Scholar 

  151. Vgl. zu dieser Möglichkeit: BARTH: BWL des Handels, S. 70 ff.

    Google Scholar 

  152. Vgl. zu diesem Marketing-Verständnis die Ausführungen auf S. 16 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  153. Siehe dazu: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 46 ff.; HENSELER: Imagepolitik, S. 1.

    Google Scholar 

  154. Vgl.: KLEINING: Imageforschung, S. 199.

    Google Scholar 

  155. MAZANEC: Strukturmodelle, S. 47 ff.

    Google Scholar 

  156. MÜLLER; BEESKOW: Einkaufsstättenimege, S. 401.

    Google Scholar 

  157. HENSELER: Image und Imagepolitik, S. 45.

    Google Scholar 

  158. Vgl. hierzu: MÜLLER, G.: Image, S. 51; SPIEGEL: Meinungsverteilung, S. 29.

    Google Scholar 

  159. MÜLLER; BEESKOW: Einkaufsstättenimage, S. 404.

    Google Scholar 

  160. Vgl. auch: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 46.

    Google Scholar 

  161. MÜLLER; BEESKOW: Einkaufsstättenimage, S. 404.

    Google Scholar 

  162. Vgl. zum Konzept der strategischen Positionierung: KROEBER-RIEL: Strategie, S. 49 ff.; SCHENK: Marktwirtschaftslehre, S. 326 f. sowie als grundlegender Überblick: THEIS: Einkaufsstättenpositionierung.

    Google Scholar 

  163. Vgl. zu diesem einzelhandelsspezifischen Erfordernis ausführlich S. 306 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  164. Vgl. dazu: TOPRITZHOFER: Modelle, S. 38 f.

    Google Scholar 

  165. ROSENSTIEL; EWALD: Marktpsychologie, S. 63 sowie zu Aufgabe und Zweck von Modellen allgemein: KOSIOL: Modeltanalyse, S. 319.

    Google Scholar 

  166. Vgl.: RUPPEL: Image, S. 18; TROMMSDORFF: Produktimages, S. 6 f.

    Google Scholar 

  167. Siehe dazu: MADSEN, K. B.: Theories of Motivation, Cleveland 1961, S. 28 — zitiert nach: RUPPEL: Image, S. 17.

    Google Scholar 

  168. Topritzhofer bezeichnet sie in Anlehnung an die angelsächsische Forschung auch als “latent mechanism”. Vgl.: TOPRITZHOFER: Modelle, S. 38.

    Google Scholar 

  169. Vgl. zum Inhalt und zu alternativen Strukturierungsmoglichkeiten der Modelle des Verbraucherverhaltens: HEINEMANN: Einkaufsstättenwahl, S. 44 ff.

    Google Scholar 

  170. KLEINING: Imageforschung, S. 200 f.

    Google Scholar 

  171. Vgl. hierzu im einzelnen: HENSELER: Imagepolitik, S. 7 sowie: JOHANNSEN: Finnenimage, S. 109.

    Google Scholar 

  172. HENSELER: Imagepolitik, S. 7.

    Google Scholar 

  173. Zur Bedeutung des Images aus der Perspektive des Konsumenten existieren umfangreiche Stellungnahmen namhafter Autoren. Insbesondere sei in diesem Zusammenhang verwiesen auf: GEISE: Einstellung, S. 42 ff.; HENSELER: Image und Imagepolitik, S. 177 ff.; JOHANNSEN: Firmenimage, S. 109 ff. sowie die dort jeweils verzeichneten Literaturverweise.

    Google Scholar 

  174. HENSELER: Imagepolitik, S. 8.

    Google Scholar 

  175. PÖHLMANN: Imageforschung, S. 6.

    Google Scholar 

  176. Vgl. dazu und zu den nachfolgenden Ausführungen die detaillierten Erörterungen bei: JOHANNSEN: Firmenimage, S. 104 ff.; HENSELER: Image und Imagepolitik, S. 108 ff. sowie in komprimierter Fassung: HENSELER: Imagepolitik, S. 9 f.

    Google Scholar 

  177. Durch die Auswertung der erhobenen Images unter Verwendung multivariater Datenanalyseverfahren, wie beispielsweise der Cluster- oder der Faktorenanalyse, besteht die Möglichkeit, die Nachfrageseite in anspruchshomogene Segmente zu differenzieren, was als adäquate Grundlage strategischen Planungsgebaren angesehen werden kann. Vgl. dazu auch die Ausführungen auf S. 163 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  178. JOHANNSEN: Firmenimage, S. 30 f.; Joharmsen räumt aber gleichzeitig die Möglichkeit ein, bereits generierte Images beeinflussen zu können.

    Google Scholar 

  179. Vgl. dazu: RUPPEL: Image, S. 51.

    Google Scholar 

  180. Siehe dazu: KROEBER-RIEL: Konsumentenverhalten, S. 439 ff.

    Google Scholar 

  181. RUPPEL: Image, S. 55.

    Google Scholar 

  182. Vgl. beispielsweise: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 93 ff.

    Google Scholar 

  183. Vgl. zur besonderen Bedeutung der Aggregationsebene “Ware” im Rahmen der Image-Analyse: BARTH; THEIS: Anspruchsprofil, S. 243 ff.

    Google Scholar 

  184. Auf eine detaillierte Darstellung einzelner Verfahren sei an dieser Stelle verzichtet und nachstehender Verweis erlaubt: FALK; WOLF: Abgrenzungsverfahren, S. 44 ff.; FALK; WOLF: Handelsbetriebslehre, S. 245 ff.; GfK-NÜRNBERG: Kompendium, S. 206 ff.

    Google Scholar 

  185. Vgl. dazu auch: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 148 f.

    Google Scholar 

  186. BÜTTNER: Marketingplanung, S. 150.

    Google Scholar 

  187. Vgl. dazu insbesondere: WOLF: Imageforschung, S. 124 f. sowie zu dieser Dreiteilung: APPLEBAUM: Methods, S. 127 ff.

    Google Scholar 

  188. Vgl. dazu die Ausführungen bei Büttner sowie die dort verzeichneten Literaturhinweise: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 149 f.

    Google Scholar 

  189. HANSEN; ALGERMISSEN: Handelsbetriebslehre II, S. 175.

    Google Scholar 

  190. Siehe zur Methodik der Sortiments-Wettbewerbs-Matrix: DUNST: Konkurrenzanalyse, S. 148 sowie: GfK: Kompendium, S. 300 ff.

    Google Scholar 

  191. Vgl. dazu die umfassenden Katalogisierungen möglicher Leistungsmerkmale bei: DUNST: Konkurrenzanalyse, S. 147 ff.; KÜTHE: Einzelhandelsmarketing, S. 75 ff.; WOLF: Imageforschung, S. 91 ff.

    Google Scholar 

  192. Siehe dazu: DUNST: Konkurrenzanalyse, S. 147 ff.; WOLF: Konkurrenzforschung, S. 78 ff.

    Google Scholar 

  193. Vgl. zu der methodischen Anlage des Scoring-Modells: BARTH: BWL des Handels, S. 261 f.

    Google Scholar 

  194. Vgl. zu diesbezüglichen Einzelheiten insbesondere: HEENEYER: Marktforschung, S. 313 ff.

    Google Scholar 

  195. Eine Erläuterung der methodischen Vorgehensweise der Erhebung dieser beiden Informationselemente erscheint im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung verzichtbar. Vgl. dazu: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 161 ff. sowie S. 182 ff.; HEENEYER: Marktforschung, S. 72 ff.

    Google Scholar 

  196. TROMMSDORFF: Produktimages, S. 99.

    Google Scholar 

  197. Vgl. dazu: ANORITZKY: Operationalisierbarkeit, S. 172 ff.; TROMMSDORFF: Produktimages, S. 100 ff.

    Google Scholar 

  198. Vgl. zur methodischen Vorgehensweise: MÜLLER-HAGEDORN; VORNBERGER: Grid-Methode, S. 185 ff.; TROMMSDORFF: Produktimages, S. 100 ff.

    Google Scholar 

  199. Vgl. zur methodischen Vorgehensweise: DILLER; SCHOBERT: Repräsentanz, S. 297 ff.; TROMMSDORFF: Produktimages, S. 102 ff.

    Google Scholar 

  200. Siehe dazu: TROMMSDORFF: Produkt images, S. 100.

    Google Scholar 

  201. Vgl.: MÜLLER-HAGEDORN; VORNBERGER: Grid-Methode, S. 206.

    Google Scholar 

  202. Siehe: DILLER; SCHOBERT: Repräsentanz, S. 308 f.

    Google Scholar 

  203. Vgl. dazu in einzelnen: MÜLLER; BEESKOW: Einkaufsstättenimage, S. 408 f.

    Google Scholar 

  204. Neueren Erkenntnissen zur Folge beträgt die praktikable Erhebungsdauer beispielsweise bei einem persönlich-mündlichen Interview etwa 12–15 Minuten. Vgl. dazu: WILDNER: Käuferbefragungen, S. 23 ff.

    Google Scholar 

  205. Vgl.: BEREKOVEN et alii: Marktforschung, S. 39 ff.

    Google Scholar 

  206. MÜLLER, G.: Image, S. 69.

    Google Scholar 

  207. MEFFERT: Marketing, S. 194 f.

    Google Scholar 

  208. Vgl. dazu insbesondere: BEREKOVEN et alii: Marktforschung, S. 89 f.; HÜTTNER: Marktforschung, S. 35 ff.; MEFFERT: Marketing, S. 195 ff.; NIESCHLAG et alii: Marketing, S. 698 ff.; STROSCHEIN: Befragungstaktik; sowie zur Problematik der Frageformulierung und des Fragebogenaufbaus: LIECHTI: Fragebogen-Aufbau, S. 299 ff.; NOELLE-NEUMANN: Fragebogenaufbaus, S. 243 ff.

    Google Scholar 

  209. Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch: BEREKOVEN: Einzelhandelsmarketing, S. 399 ff.

    Google Scholar 

  210. Strenggenommen handelt es sich bei Ratingskalen nur un ein ordinales Skalenniveau. Üblicherweise wird deshalb die Hypothese zugrunde gelegt, daß die Abstufungen entweder die gleichen Abstände aufweisen oder aber zumindest so eingeschätzt und interpretiert werden können. Hierdurch nimmt die Ratingskala die Eigenschaften einer Intervallskala an und kann hinsichtlich der Datenanalyse die entsprechende Behandlung erfahren. Vgl.: HAMMANN; ERICHSON: Marktforschung, S. 133 f.

    Google Scholar 

  211. Zur formalen Gestaltung der Ratingskala hinsichtlich der Messung der kognitiven und affektiven Komponente siehe im einzelnen: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 163 ff. sowie: HEEMEYER: Marktforschung, S. 175 f.

    Google Scholar 

  212. GREEN; TULL: Marketingforschung, S. 162 ff.

    Google Scholar 

  213. Vgl. dazu: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 164 ff. sowie: TROMMSDORFF: Produkt images, S. 85 f.

    Google Scholar 

  214. Siehe dazu insbesondere: TROMMSDORFF: Produktimages, S. 84 f.

    Google Scholar 

  215. Vgl.: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 169.

    Google Scholar 

  216. Siehe: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 169 ff.; Büttner offeriert in diesen Zusammenhang adäquate Frageformulierungen zur Messung der kognitiven und affektiven Komponente.

    Google Scholar 

  217. Vgl. dazu die Ausführungen auf S. 146 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  218. Vgl. dazu: BARTH: Marketingplanung, S. 82 f.; WERNER: Nicht-Markenartikel, S. 285.

    Google Scholar 

  219. BARTH: Marketingplanung, S. 82.

    Google Scholar 

  220. HEEMEYER: Marktforschung, S. 259. Er schlägt vor, das Ideal-Image über die Beurteilung des eigenen Geschäfts durch die Staumkunden zu operationalisieren. TROMMSDORFF: Produktinages, S. 126 f.

    Google Scholar 

  221. Vgl. dazu: FRETER: Einstellungsinodelle, S. 177; TROMMSDORFF: Produkt images, S. 126.

    Google Scholar 

  222. Vgl. dazu im Überblick: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 173 ff.

    Google Scholar 

  223. TROMMSDORFF: Produktimages, S. 127.

    Google Scholar 

  224. TROMMSDORFF: Produkt images, S. 127 sowie: WERNER: Nicht-Markenartikel, S. 290.

    Google Scholar 

  225. Vgl. zu der damit unter Umständen einhergehenden Abstimmungsproblematik S. 381 ff. dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  226. Im folgenden soll “Marktsegmentierung” verstanden werden als die Gesamtheit der Überlegungen und Haftnahmen eines Anbieters, die Nachfrage seines potentiellen Absatzgebietes in verschiedene Gruppen einzuteilen, deren Elemente aufgrund homogener einkaufsstättenspezi-fischer Erwartungen und Wünsche gleichartige Reaktionen auf die absatzpolitischen Maßnahmen des Anbieters erwarten lassen. Vgl. auch: ANGEHRM : Marktsegmentierung, S. 504 sowie die Ausführungen zur handelsspezifischen Notwendigkeit einer segmentspezifischen Ausrichtung der strategischen Marketingplanung auf S. 306 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  227. HAMMANN; ERICHSON: Marktforschung, S. 78 ff.

    Google Scholar 

  228. Die Problematik der eindimensionalen Datenanalyse bzw. eine Darstellung geeigneter Verfahren erscheint an dieser Stelle vernachlässigbar. Vgl.: HAMMANN; ERICHSON: Marktforschung, S. 78 ff.

    Google Scholar 

  229. DICHTL: Multivariatenanalyse, S. 75.

    Google Scholar 

  230. BEREKOVEN et alii : Marktforschung, S. 165.

    Google Scholar 

  231. Vgl. dazu im einzelnen: MAZANEC: Problemlösungskapazität, S. 45 sowie Büttner, der sich insbesondere mit den Leistungsmerkmalen eines Positionierungsmodells eingehend auseinandersetzt: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 186 ff.

    Google Scholar 

  232. Vgl. dazu: BARTH: Marketingplanung, S. 83.

    Google Scholar 

  233. Vgl.: BEREKOVEN et alii : Marktforschung, S. 170; HÜTTNER: Marketing-Entscheidungen, S. 380.

    Google Scholar 

  234. Es muß darauf hingewiesen werden, daß im folgenden lediglich eine Lösungsmöglichkeit vorgestellt und kurz erörtert werden soll. Zum vollständigen Überblick sei auf nachstehende Literatur verwiesen, in der auch die methodischen Grundlagen der Clusteranalyse behandelt werden: BERNDT: Möglichkeiten und Grenzen, S. 414–424; HÜTTNER: Marketing-Entscheidungen, S. 380 ff.; NORUSIS: SPSS-X, insbesondere S. 165–193; POHL: Marktsegmentierung; SCHUCHARD-FICHER et alii: Analysemethoden, S. 107–149.

    Google Scholar 

  235. Vgl. dazu: SCHUCHARD-FICHER et alii: Analysemethoden, S. 117 ff.

    Google Scholar 

  236. Vgl. dazu im einzelnen: HÜTTNER: Marketing-Entscheidungen, S. 387 ff.

    Google Scholar 

  237. Vgl. dazu: NIESCHLAG et alii : Marketing, S. 767 ff.

    Google Scholar 

  238. Vgl. dazu die Ausführungen auf S. 166 (insbesondere Anmerkung 252) der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  239. SALCHER: Marktforschung, S. 314.

    Google Scholar 

  240. Vgl. insbesondere zu den verfahrenstechnischen Grundlagen und Möglichkeiten der Faktorenanalyse: HAMMANN; ERICHSON: Marktforschung, S. 80 ff.; HÜTTNER: Multivariate Methoden, S. 59 ff.; NORUSIS: SPSS-X, S. 123 ff.; SCHUCHARD-FICHER et alii: Analysemethoden, S. 215 ff.; ÜBERLA: Faktorenanalyse.

    Google Scholar 

  241. Die Kommunalitât ist der Koeffizient für die Korrelation eines Imagemerkmals mit sich selbst. Vgl. dazu: HÜTTNER: Multivariate Methoden, S. 61.

    Google Scholar 

  242. Vgl. hierzu die ausführliche Darstellung des notwendigen Rechenformal ismus bei: ÜBERLA: Faktorenanalyse, S. 99.

    Google Scholar 

  243. Der Eigenwert eines Faktors ist die Sume seiner quadrierten Faktorladungen. Ein Eigenwert < 1 bedeutet, daB der Erklärungsbeitrag des extrahierten Faktors geringer ist, als jener der ihm zugrundeliegenden Inagemerkmle.

    Google Scholar 

  244. Vgl. hierzu: CATTEL, R. B.: The Screetest for the number of factors, in: Multivariate Behavioral Research, Heft 1 1966, S. 245 ff. — zitiert nach: ÜBERLA: Faktorenanalyse, S. 127.

    Google Scholar 

  245. Siehe: HÜTTNER: Multivariate Methoden, S. 63.

    Google Scholar 

  246. NIESCHLAG et alii: Marketing, S. 773 ff.

    Google Scholar 

  247. Vgl. zu den nachstehenden Informationselementen insbesondere: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 186 ff.

    Google Scholar 

  248. Siehe dazu: BÜTTNER: Marketingplanung, S. 191; vgl. dazu auch die Ausführungen zur Prognoseproblematik auf S. 200 ff. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  249. Vgl. dazu Tabelle 16 a. der vorliegenden Ausarbeitung.

    Google Scholar 

  250. Vgl. dazu im einzelnen die Tabelle 16 b.1 in Anhang.

    Google Scholar 

  251. Vgl. dazu insbesondere: FALK; WOLF: Handelsbetriebslehre, S. 255 ff. sowie: HANSEN; ALGERMISSEN: Handelsbetriebslehre II, S. 162.

    Google Scholar 

  252. Tietz empfiehlt zusätzlich noch die Zahl der Ein- bzw. Auspendler zu berücksichtigen. Vgl.: TIETZ: Handelsbetrieb, S. 221.

    Google Scholar 

  253. Sind beispielsweise in Marktsegment A 25 v. H. der gesamten Befragungsmasse aggregiert und beträgt die Einwohnerzahl des gesamten Einzugsgebietes z. B. 200.000 Personen, so resultiert daraus unter der Prämisse der Repräsentativität eine segmentspezifische Einwohnerzahl in Höhe von 50.000 Personen.

    Google Scholar 

  254. Vgl. dazu: HANSEN: Absatz- und Beschaffungsmarketing, S. 70 ff.

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  1. Ralph Hartmann
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Hartmann, R. (1992). Die Situationsanalyse als informatorische Grundlage der strategischen Marketingplanung in Einzelhandelsunternehmungen. In: Strategische Marketingplanung im Einzelhandel. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-86287-7_2

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