Zusammenfassung
Der Implementierung fällt die Aufgabe zu, die Planerfüllung, das Machen vor Ort mit all den Umsetzungsschwierigkeiten, dynamisch zu gestalten. Planungsziele und Planungsprozesse sind auf ihre technische Machbarkeit und soziale Verträglichkeit hin zu überprüfen und gegebenenfalls zu modifizieren. Dort, wo theoretisch fundierte Grundlagen noch fehlen, sollen Implementierungsverfahren nach dem Prinzip von „Versuch und Irrtum“ angewandt werden. Die Erkenntnisse und Ergebnisse der Implementierung fließen dann als dynamischer Vorgang wieder in das Zielplanungs und Prozeßplanungssystem ein.
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Dill / Hügler 1987, S. 197f.: “Für die Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter können insbesondere gezielte Öffentlichkeitsarbeit, Anwerbungsprogramme und damit eine bewußte Riege des Images wertvolle Unterstützung liefern... In diesem Zusammenhang ist sicherlich auch einer ersten Skizzierung und Verdeutlichung der Unternehmenskultur ein hoher Stellenwert einzuräumen, wobei insbesondere Untemehmensgrundsätze bzw. -leitbilder wertvolle Hilfen liefern können.”
Vgl. Knyphausen, zu 1988, S. 137f.: Der außenstehende Beobachter konstituiert einen Lebenszusammenhang als System. Bei der Teilnahme an der lebensweltlichen Konversation ergibt sich eine ganz andere Situation. “Der Beobachter spricht dann nicht mehr als ein ’Ich’, das einem ’Du’ oder einem ’Es’ gegenübersteht: Es konstituiert sich ein ’Wir’ —und das bedeutet, daß die ’Quelle* dann keine Rolle mehr spielt. Man befindet sich tatsächlich in der Kommunikation; und es ist dann nicht mehr wichtig, wer was sagt oder gesagt hat. Wichtig ist nur, was gesagt worden ist oder gesagt wird. Genauer: Es geht darum, daß eine Äußerung in den jeweiligen Kommunikationszusammenhang eingepaßt ist, sie auf bereits vorhandene Unterscheidungen in irgendeiner Weise Bezug nimmt oder dieser Bezug doch auf Nachfrage hergestellt werden kann. Erst wenn das der Fall ist, reproduziert sich die Einheit des Systems, schafft sich ... die Konversation ihre eigene Identität.”
Vgl. Kirsch 1990a, S. 202: Ein Teilnehmer kann aus der Binnen Perspektive eines Systems “durchaus in unterschiedlichen Grundeinstellungen kommunizieren. Er kann nicht zuletzt auch in objektivierender Einstellung (aber im Kontext der Lebens—und Sprachform der Binnenperspektive) andere Teilnehmer und das System als Ganzes thematisieren und dabei natürlich auch—analog dem Forscher etwa aus der Außenperspektive-das System als Handlungen von Individuen konstituieren.”
Vgl. Staehle 1990, S. 810ff. Das Moment der Arbeitsstrukturierung wird im Zusammenhang mit der systemischen Weiterbildung ausgeblendet.
Laske 1987, Sp. 1661: “Vorrangiges Ziel der Personalentwicklung als Führungsmittel ist die Integration der Mitarbeiter in das normative, qualifikatorische und organisatorische Gefüge des Unternehmens.” Laske 1987, Sp. 1665f.: “Nicht zuletzt stellt Personalentwicklung ein Medium dar, mit dessen Hilfe die grundlegende Wertbasis der Organisation und die darauf basierenden Verhaltenserwartungen an die Mitarbeiter weitervermittelt werden könnten (Integrationsfunktion).”
Vgl. Gaugier 1989, Sp. 1357, zur Festlegung des Weiterbildungs—bzw. Personalentwick lungsbedarfs
Vgl. Berthel 1987, Sp. 592: Mitarbeiter haben mit der Sicherung der beruflichen Stellung, Erhöhung der Mobilität und Flexibilität eigene Bildungsmotive, die zu denen des Unternehmens nicht voll kompatibel sein müssen.
Vgl. Hentze 1989, S. 368ff: Kosten für Weiterbildungsmaßnahmen sind relativ leicht zu ermitteln. Der Nutzen kann aber nur geschätzt werden.
Hentze 1989, S. 319f: “In Zukunft wird eine stärkere strategische Orientierung der Personalentwicklung mit proaktiv-prospektiver anstelle der weitverbreiteten reaktiven Ausrichtung erforderlich werden. Eine strategisch orientierte Personalentwicklung ist weit eher in der Lage, dazu beizutragen, daß die personellen Voraussetzungen für die erhöhten Anforderungen an das strategische Management in turbulenten Umwelten geschaffen werden, indem entsprechende Persönlichkeitsentwicklungsmaßnahmen flankierend das sachliche Instrumentarium unterstützen.”
Vgl. Hentze 1990, S. 33: Auf der Basis von McCIellands Theorie der gelernten Bedürfnisse kann man annehmen, daß Motivationskomplexe bzw.,, ... Bedürfnisse in der Sozialisation des Individuums und besonders durch die Bewältigung der kulturellen Umwelt seit der frühen Kindheit erlernt sind.
Vgl. Dietel 1987, S. 220ff.: Untemehmenskultur ist insofern keine Gestaltungsgröße, als Kundenzufriedenheit bereits Prämisse ist. Aber KUK bietet genügend Freiräume und Motivatoren, um einen (potentiellen) Mitarbeiterzu Beitritts—und Leistungsentscheidungen im Sinne der Anreiz-Beitrag-Theorie zu veranlassen.
Ondrack 1987, Sp. 225ff.: Dieser Ansatz fließt auch in die aktuelle Debatte des Jean managemenf ein.
Vgl. Gutenberg 1983, S. 43f.:ln ähnlicher Weise schlägt Gutenberg vor, Entlohnung an das persönliche Verhalten im weitesten Sinn wie Pflichtbewußtsein, Solidarität, Verbundenheit mit dem Unternehmen u.ä. zu koppeln.
Hentze 1990, S. 90: “Ein Grundproblem der Gestaltung und Implementierung eines Anreizsystems besteht darin, daß strategische Erfolge erst nach mehreren Jahren eintre ten und bewertet werden können und zu Belohnungen führen. Motivational wirkt der Anreiz aber am stärksten, wenn unmittelbar nach der Handlung eine Belohnung erfolgt, so daß eine Erfolgsbeteiligung, die in z.B. 5 Jahren bezahlt wird, für die gegenwärtige Motivation nur von geringer Bedeutung ist...”
Hentze 1990, S. 57: “Als dominierendes Prinzip bei der Entgeltpolitik gilt die Lohngerechtigkeit. Dieses Problem ist weder von der Betriebswirtschaftslehre noch von anderen wissenschaftlichen Disziplinen zu lösen, da Lohngerechtigkeit ein ethischer Wert ist. Betriebswirtschaftslehre kann das Verteilungsproblem, d.h. die Zurechnung der betrieblichen Wertschöpfung auf Arbeitnehmer und Kapitalgeber, nicht lösen.”
Vgl. Bosetzky 1980, Sp. 387: Bürokratie ist “... eine spezifisch zweckrationale Form der Organisierung menschlicher Arbeit und der Beherrschung von Menschen.” Dementspre chend ist der Idealtypus der Bürokratie unter anderem auch durch die Merkmale “Autoritätshierarchie”, “Instanzenzug” und “Kompetenzverteiiung” gekennzeichnet.
Vgl. Bartölke 1980, Sp. 831 f.: Bartölke hebt hervor, daß bei hierarchischer Organisation Einflußausübung nicht ständig neu legitimiert werden muß; daß Ordnung, Vorhersehbar keit und reduzierte Komplexität geschaffen werden; daß Personen in der Organisation austauschbarer werden, das Überleben der Organisation personenunabhängiger wird; daß Hierarchie ein impliziter Konfliktlösungsmechanismus ist.
Ulrich, P. 1980, S. 287: “... Prozesse rein funktionaler Rationalisierung in der Management praxis und -lehre (haben; A.d.V.) lange Zeit fast die gesamte Aufmerksamkeit absorbiert. Management wurde in den letzten Jahrzehnten mehr oder weniger als ... System—und Verhaltenssteuerung aufgefaßt...”
Ulrich, P. 1980, S. 287: “Das Grundproblem solchen sozialtechnologischen Managements kann jedoch darin erkannt werden, daß es zwar rationale Funktionszusammenhänge hervorbringen mag, nicht aber zugleich die notwendigen Sinnzusammenhånge, die die organisierten Mitarbeiter ’motivieren’ könnten, die gesetzten Funktionszwänge jederzeit zu akzeptieren und ’sinnvoll’ zu handeln ...”
Sackmann 1990, S. 159: “ ... beschränkt sich diese Machbarkeit vorwiegend auf geplante Interventionen derUntemehmensspitzeohneEinbezugmöglicher(ungeplanter) Mitarbeiter reaktionen und -aktionen, die zu einer evolutionären Kulturgestaltung beitragen können. Es wird ein ’cultural value engineering’ propagiert, nachdem ein bestimmtes, in sich homogenes Wertemuster mit entsprechenden Verhaltensweisen von der Unternehmensspitze vorgeschrieben wird und werden kann, ohne daß damit verbundene logistische oder gar ethische Probleme angesprochen und diskutiert werden.”
Ulrich, P. 1990, S. 284: “ Sinn als das, was eine Handlung für die existentiellen Lebensbedürfnisse eines Menschen bedeutsam macht, weil es das Dasein erfüllt, das Leben erhellt, zur Selbstfindung (Identität) und zur Gemeinschaft mit anderen hinführt...”
Vgl. Ulrich, P. 1987, S. 99ff.: Ulrich sieht in ähnlicher Weise auch die Beziehung zwischen betriebswirtschaftlicher Rationalität und Untemehmensethik: “Es geht in einer wissenschaftlich und lebenspraktisch fruchtbaren Wirtschafts—und Unternehmensethik nicht um ein rein moralisches Korrektiv einer als solche nicht weiter hinterfragten betriebswirtschaftlichen Rationalität von außen her, sondem gerade umgekehrt um deren philosophischethische Erweiterung von innen her. Oder anders gesagt: Es kommt darauf an, mehr ethisch-praktische Vemunft in das handlungsleitende betriebswirtschaftliche Rationalitätsverständnis hineinzubringen.”
Krüger 1980, Sp. 1073f.: “Viele Konflikte sind in starkem Maße auch durch Wertdivergenzen geprägt. Die vom Betrieb gestellten und die individuellen Ansprüche divergieren häufig. Die Wertebene ist daher besonders prägend bei Arbeitskonflikten.”
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© 1995 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Schmid, CH. (1995). Implementierung des Kundenzentrierten Unternehmenskulturmanagements. In: Planung von Unternehmenskultur. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-86089-7_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-86089-7_5
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-6050-2
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