Zusammenfassung
Unternehmenskutturen bestehen aus Systemen, die ihrerseits nur durch Systeme verändert werden können. Sieht man ein Unternehmen als Supersystem, so bildet die Planung von Unternehmenskuftur darin ein Subsystem. Als dynamisches Ereignis umfaßt Planung dabei die Teilbereiche Zielplanung, Prozeßplanung und Implementierung. Diese Teilbereiche bilden ihrerseits Subsysteme im Gesamtprozeß des unternehmenskulturellen Planungssystems.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Litetaur
Baker 1980, S. 8: “Because it directly affects employee behavior, organizational culture can help a company to prosper”; Deal/Kennedy 1982, S. 14f.: “The impact of a strong culture on productivity is amazing.” Vgl. auch Dill/Hügler 1987, S. 158
Rosenstiel, von/Schmid u.a. 1987, S. 6: “Die strategische Erfolgsposition (Aufbau und Pflege von Stammkunden: A.d.V.) charakterisiert eine Außenbeziehung, die von einer Innen beziehung getragen werden muß. Deren Dreh—und Angelpunkt sind die Leitwerte.”
Taubitz 1990, S. 7: “Bei der Untemehmenskultur handelt es sich um ein System von Werten, Normen und Einstellungen der Mitarbeiter eines Unternehmens.” Vgl. auch Heinen/Dill 1986, S. 207; Krulis-Randa 1990, S. 6; Wiener 1988, S. 534
Scholz, J. 1987, S. 58: Spätestens seit Beginn der 70er Jahre besteht weitgehend Konsens in den Sozialwissenschaften über die Existenz sogenannter neuer Wertorientierungen.
Vgl. Rosenstiel, von / Schmid u.a. 1987, zu den Leitwerten im Malerhandwerk. Die spezifischen untemehmenskulturellen Leitwerte korrelieren in der Regel mit dem allgemeinen gesellschaftlichen Wertehorizont. Dies gilt um so mehr, wenn sich die Soll-Kultur-Konzeption des Untemehmens an externen, den Markt bestimmenden Leitwerten wie den Kundenleitwerten orientiert. Vgl. auch Kapitel 6.1 und Abb. 42
Vgl. Kirsch 1988, S. 254 ff.: Der Autor spricht hier im Zusammenhang mit dem Modell der fortschrittsfähigen Organisation von einer regulativen Leitidee.
Vgl. Dill/Hügler 1987, S. 147ff.: Die Autoren heben bei der Identifikation insbesondere solche Größen hervor, die Kundenleitwerte darstellen: Qualität, Service, aber auch Produktivität.
Vgl. Neuberger/ Kompa 1987, S. 280: Untemehmensbotschaften stehen eher der Soll-Kultur nahe. Sie vermitteln die “offizielle Linie”, kennzeichnen als Leitspruch ein Handlungsprinzip, das in der Regel positiv getönt ist.
Simon 1965, S. 322: “Eine Entscheidung in der Empirie impliziert gewisse Ziele oder Werte, Tatsachen über die Umwelt und Schlußfolgerungen, die aus den Werten und Tatsachen gezogen werden.... der gesamte Prozeß kann —in einem übertragenen Sinne —als Prozeß des Schließens betrachtet werden, wobei die Werte und Tatsachen die Funktion von Prämissen erfüllen und die Entscheidung letztlich aus diesen Prämissen gefolgert wird.”
Manager-Spezial, 1991, S. 20: “Deshalb suchen Gordon und ich alle unsere Franchise nehmer auch heute noch selbst mit aus. Selbstverständlich müssen die eine Art Assessment Center bestehen, denn gewisse Qualifikationen müssen dasein. Aber wer tolle Zeugnisse hat und nicht mit unserer Firmenkultur harmoniert, bekommt nicht mal eine Chance. So einen dieser langweiligen Holzköpfe von einer Business-School würde ich niemals einstellen.”
Vgl. Teichler 1984, S. 538: Der Autor beschreibt die uneindeutigen Selektionskriterien bei der Personalbeschaffung.
Vgl. Niederfeichtner 1987, Sp. 86: Nicht nur bei der Auswahl von Top-Führungskråften spielen Werthaltungen eine immer größere Rolle. Vgl. auch Groenewald 1980, S. 52: Der Autor sieht gerade für Lehrstellenbewerber die Möglichkeit, über die Darstellung der beruflichen Zielset zungen Werteinstellungen zu erfahren.
Vgl. Neuberger/ Kompa 1987, S. 282: Tabu meint “gleichzeitig das Heilige und das Verfluchte, also dasjenige, was von normalen Sterblichen unbedingt gemieden werden muß, wenn sie nicht in den Sog einer unheimlichen tödlichen Kraft (Mana) kommen wollen.”
Rosenstiel, von 1987, S. 235: “Diese objektiv oder subjektiv gegebene Gleichheit —z.B. in bezug auf Ausbildung, soziale Schicht, Arbeitsinhalt, Konflikt mit einem Vorgesetzten oder mit anderen Abteilungen etc. —ist bei betrieblichen Einheiten häufig gegeben, woraus eine gesteigerte Bereitschaft der dort arbeitenden Personen abgeleitet werden kann, sich im sozialpsychologischen Sinne zur Gruppe zusammenzuschließen.”
Vgl. Rosenstiel, von 1987, S. 239: Mit hoher Kohäsion ist lediglich eine geringe Streuung der Gruppenleistung verbunden. Diese kann selbst hoch oder niedrig sein.
Dill/Hügler 1987, S. 151 ff.: “Eine starke, systemkompatible und damit funktionale Unter nehmenskultur sichert der Unternehmung einen tragfähigen Basiskonsens und ein geteiltes Grundverständnis über fundamentale organisationale Fragen sowie, damit verbunden, ein kommunikatives Verständigungspotential, auf dessen Boden auch in schwierigen Zeiten und/ oder in sozialen Konfliktsituationen befriedigende Formen der Zusammenarbeit sowie Lösungsmöglichkeiten zur Handhabung anstehender Gegenwartsprobleme gefunden und erarbeitet werden können.”
Vgl. Argyris 1975, S. 215ff.: Demnach gibt es zwei gegenläufige Entwicklungstendenzen: Die Individuen streben nach größerer Unabhängigkeit, verstärkter Aktivität, höherer Kontrolle über die eigene Situation und zu einer längerfristigen Zeitperspektive. Formale Organi sationen mit extremer Arbeitsteilung, kurzen Arbeitstakten und Befehlsketten bilden dagegen Schranken.
Vgl. Kirsch 1988, S. 254: Kirsch geht davon aus, daß fortschrittsfähige Unternehmen (im systemtheoretischen Sinn) noch nicht organisierte, aber machbare Utopie sind.
Vgl. Kirsch 1988, S. 221: Ein Untemehmen kann dann als Fortschrittsmodell gekennzeichnet werden, wenn es seine Probleme so handhabt, daß “mit den einzelnen Lösungen ein Fortschritt in der Befriedigung der Bedürfnisse dervom Handeln der Organisation direkt oder indirekt Betroffenen verbunden ist.”
Vgl. Köck 1987, S. 359: In einem hermeneutisch-interpretativen Sinn ist Kommunikation, was der Empfänger als Kommunikation auffaßt. Sprechakte sind ein Teil davon. “Überall dort, wo kein Code und somit kein Zeichen zwischen reale Interaktion oder an ihre Stelle tritt, ist eben von ’Interaktion’ und nicht von ’Kommunikation’ zu sprechen.”
Vgl. Kaschube 1990, S. 21: Insbesondere die Theorie des Symbolischen Interaktionismus geht davon aus, daß menschliches Handeln durch Ðedeutungszuweisungen erklärt wird, die selbst im Interaktionsprozeß entstehen.
Vgl. Ulrich, P. 1990, S. 289: Wird dieses symbolische Management von Seiten der Führungskrãfte absichtlich betrieben, so kann es aufgefaßt werden “... als der Versuch des gezielten Aufbaus, der Riege und der Vermittlung von Sinngemeinschaft durch bewußt gewählte und erfolgsrational eingesetzte Formen symbolischer Interaktion im Unternehmen ...”
Vgl. Weidermann 1984, S. 53ff.: Effizienz kann als das Verhältnis von Input zu Output definiert werden. Sie ist Ausdruck des Wirtschaftlichkeitsstrebens eines Untemehmens.
Vgl. Weidermann 1984, S. 53ff.: Effektivität beschreibt die Erwünschtheit eines Outputs, die relative Eignung, einen übergeordneten Zweck zu erfüllen.
Vgl. Malik/ Helsing 1988, S. 194: Das Ereignis “Lebenszykluskurve” geht davon aus, daß sich das “Leben” eines Produkts in den Phasen Entwicklung, Einführung, Wachstum, Sättigung, Rückgang darstellen läßt.
Rights and permissions
Copyright information
© 1995 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Schmid, CH. (1995). Zielplanung des Unternehmenskulturmanagements. In: Planung von Unternehmenskultur. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-86089-7_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-86089-7_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-6050-2
Online ISBN: 978-3-322-86089-7
eBook Packages: Springer Book Archive