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Zusammenfassung

Die bisher bekannten empirischen Untersuchungen über die Anwendung des OR in der Praxis beschränken sich fast ausschließlich auf sehr große Unternehmungen oder auf Firmen, von denen von vornherein bekannt war, daß sie OR betreiben.1) Dies kann auf die immer noch weit verbreitete Vorstellung zurückzuführen sein, daß OR nur mit einem größeren Team von Unternehmensforschem verwirklicht werden könne. Nach den vorausgegangenen Überlegungen zum angewandten OR darf man annehmen, daß auch mittlere und kleinere Unternehmen OR anwenden.2) Um alle denkbaren Gestaltungsformen des OR empirisch erfassen zu können, bedarf es daher einer Erhebung, die Unternehmen aller Größen einbezieht. Dabei taucht das Problem auf, solche Unternehmen ausfindig zu machen, die OR betreiben. Als einzig sinnvoller Weg bietet sich dazu eine breit angelegte Postfragebogenuntersuchung an.

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Literatur

  1. 1).
    Einzige dem Verf. bekannte Ausnahme ist eine in der BRD durchgeführte Untersuchung des Battelle-Instituts. Sie umfaßt Firmen ab 5oo Beschäftigten. Vgl. Pechhold, E.: Mathematische Entscheidungsvorbereitung (Operational Research) im Betrieb — Ergebnisse einer Umfrage, Fortschrittliche Betriebsführung 10 (1961), Heft 4, S. 96 f.Google Scholar
  2. 2).
    Vgl. Abrams, John W.: Operations Research, S. 114; Churchman, C. West: Organizing Operations Research in the Company, Proceedings on the Conference on Case Studies in Operations Research, Case Institute of Technology, Febr. 1–3, 1956, S. 60 (im folgenden zitiert als: Organizing).Google Scholar
  3. 1).
    Vgl. zur Problematik der Fragebogenerstellung: Cannell, Charles F. — Kahn, Robert L.: The Collection of Data by Interviewing, in: Research Methods in the Behavioral Sciences, ed. by Leon Festinger and Daniel Katz, New York — Chicago — San Francisco 1953, S. 327–380;Google Scholar
  4. 1a).
    Scheuch, Erwin K.: Das Interview in der Sozialforschung, in: Handbuch der empirischen Sozialforschung, Band I, Hrsg. Rene König, Stuttgart 1967, S. 136–196 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  5. 1).
    Vgl. Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S. 120; Pennycuick, K.: Formulation of the Problem and Organization, in: Operational Research for Management, Hrsg. R.T. Eddison — K. Pennycuick — B.H.P. Rivett, New York 1962, S. 324 (im folgenden zitiert als: Operational Research);Google Scholar
  6. 1a).
    Crane, Roger R.: Building an OR Team within your own company, Chemistry in Canada 8 (1956), S. 39.Google Scholar
  7. 2).
    Albach Horst: Stand und Entwicklungstendenzen der Unternehmensforschung in Deutschland, in: Wissenschaft und Praxis, Festschrift zum zwanzigjährigen Bestehen des Westdeutschen Verlags, Köln und Opladen 1967, S. 254.Google Scholar
  8. 1).
    Vgl. Abrams, John W.: Operations Research, S. 115; Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S.120; Clough, D.: a.a.O., S. 36; Herrmann, Cynt C. — Magee, John F.: a.a.O., S. 109.Google Scholar
  9. 1).
    Vgl. hierzu den Fragebogen im Anhang, S. 238 ff.Google Scholar
  10. 2).
    Vgl. American Management Association: Progress in Industrial Operations Research, Results of a Survey, Management News, Dec. 1957, S. 7;Google Scholar
  11. 2a).
    Eilon, S. — Hough, J. — Betts, R.J.: Profile of Current Members of the Operational Research Society, ORQ 20 (1969), S. 251;Google Scholar
  12. 2b).
    Hertz, David B.: Progress of Industrial Operations Research in the USA, Proceedings of the 1st International Conference of OR (Oxford 1957), S. 459 (im folgenden zitiert als: Progress);Google Scholar
  13. 2c).
    Müller-Merbach, Heiner: Von Vorurteilen gehemmt, Der Volkswirt 22 (1958), Heft 38, S. 56 (im folgenden zitiert als: Von Voruteilen gehemmt).Google Scholar
  14. 3).
    Vgl. Vatter, William J.: The Use of Operations Research in American Companies, The Accounting Review XLII (1967), S. 727 f; Brusberg, Helmut: a.a.O., S. 189 ff; Hertz, David B.: Progress, S. 461.Google Scholar
  15. 4).
    Müller-Merbach, Heiner: Von Vorurteilen gehemmt, S. 56.Google Scholar
  16. 1).
    Bei drei Firmen wird angegeben, sie betreiben OR ohne eigene Mitarbeiter, ohne externe Berater und ohne Modularprogramme. Diese Firmen wenden ausschließlich Netzplantechnik an.Google Scholar
  17. 1).
    Trotz der Anweisungen im Fragebogen wurden von einigen Firmen mehrere Grundformen des OR-Einsatzes angekreuzt. In diesen Fällen wurde durch spätere Rückfragen geklärt, welche als dominierend anzusehen und mit ihren Ergebnissen zu berücksichtigen ist. Außerdem konnte trotz des Hinweises auf S. 6 des Fragebogens nicht ausgeschlossen werden, daß beispielsweise ein Unternehmen mit OR-Team bei den Ergebnissen auch Modularprogramme berücksichtigt. Nachfragen ergaben jedoch, daß diese Befürchtung nicht begründet war.Google Scholar
  18. 1).
    Vgl. Hertz, David B.: Progress, S. 461; Hovey, Ronald W. — Wagner, Harvey M.: A Sample Survey of Industrial Operations Research Activities, OR 6 (1958), S. 879;Google Scholar
  19. 1a).
    Roos, Carl Alexander: Das Tätigkeits- und Anforderungsbild des “Operations Research”, in: Forschungsberichte des Landes Nordrhein-Westfalen, Nr. 1701, Hrsg. Leo Brandt, Köln und Opladen 1966, S. 22 ff.Google Scholar
  20. 2).
    Vgl. Rubenstein, Albert H. — McColly, John B.: Phases in the Life Cycle of Industrial Operations Research Groups, Department of Industrial Engineering and Management Sciences, Northwestern University 1961;Google Scholar
  21. 2).
    Rubenstein, Albert H. Radnor, Michael u.a.: Some Organizational Factors Related to the Effectiveness of Management Science Groups in Industry, MS 13 (1967), S. B508–B518.Google Scholar
  22. 1).
    Auch bei dieser Fragestellung wurde es ebenso wie bei einem Teil der Ergebnisse und der Fragen zur Planung und Kontrolle vorgezogen, für die Grundformen des OR-Einsatzes der Gruppe 1 die Daten durch eine individuelle Befragung nach der vorläufigen Auswertung der Fragebogen zu beschaffen.Google Scholar
  23. 1).
    Vgl. Albach, Horst: a.a.O., S. 260 ff; Hertz, David B.: Progress, S. 463; Hovey, Ronald W. — Wagner, Harvey M.: a.a.O., S. 880; Schumacher, Charles C. — Smith, Bernard E.: A Sample Survey of Industrial Operations Research Activities, OR 13 (1965), S. 1026.Google Scholar
  24. 2).
    Vgl. Albach, Horst: a.a.O., S. 256 ff; Eilon, S. — Hough, J. — Betts, R.J.: a.a.O., S. 251; Vatter, William, J.: a.a.O., S. 727, Prasad, S. Benjamin: a.a.O., S. C-15.Google Scholar
  25. 1).
    Die Berechnungen werden im einzelnen mit den dazu erforderlichen Annahmen und den damit verbundenen Problemen der Aussagekraft bei der Besprechung der Ergebnisse dargestellt.Google Scholar
  26. 1).
    Beide haben sich 1971 zur Deutschen Gesellschaft für Operations Research (DGOR) zusammengeschlossen.Google Scholar
  27. 2).
    Im Jahre 1967 waren insgesamt etwa 3000 Anlagen installiert, so daß 1970 mit etwa 4000 Anlagen zu rechnen war. Vgl. OECD: Electronic Computers-Gaps in Technology, 3rd ministerial meeting on science — 11th and 12th March 1968, Paris 1969, S. 163.Google Scholar
  28. 3).
    Diese Firmen sind im Handbuch der Großunternehmen 197o, Hrsg. Verlag Hoppenstedt, Darmstadt zusammengestellt. Insgesamt sind rund 16.000 Firmen erfaßt. Davon wurden rund 1350 Betriebe mit mehr als 1000 Beschäftigten ermittelt.Google Scholar
  29. 1).
    Vgl. zu den statistischen Fragen: Kellerer, Hans: Theorie und Technik des Stichprobenverfahrens, 3. Auflage, München 1963.Google Scholar
  30. 1).
    Einzig sinnvolles Kriterium für den Schätzwert zur Ermitlung des Stichprobenumfangs war der Anteil der OR betreibenden Firmen. Alle spezifischen, die OR-Arbeit betreffenden Kriterien sind nur bei einer aus OR betreibenden Firmen zusammengesetzten Grundgesamtheit sinnvoll.Google Scholar
  31. 2).
    Bei einer Sicherheitsschranke von 95% und einem absoluten Fehler von 4% hätte sich bei proportionaler Aufteilung der Schichtenumfänge ein Gesamtumfang von etwa 200 ergeben. Vgl. zur Berechnung: Kellerer, Hans: a.a.O., S. 95. Bei einer Antwortquote von 100% wären dadurch etwa 20 OR betreibende Firmen erfaßt worden. Eine anschauliche Darstellung der Verfahren der nicht-parametrischen Statistik, die in dieser Untersuchung herangezogen werden, bringt das Buch: Siegel, Sidney: Non-Parametric Statistic for the Behavioral Sciences, New York — Toronto — London 1956.Google Scholar
  32. 1).
    Vgl. hierzu die Darstellung im Anhang II, S.261 ff. Die Differenzen zu den dort berechneten Werten erschienen zur Aufrundung des Gesamtumfangs der Erhebung und wegen der fehlenden Kenntnis der genauen Zahl der im Handbuch der Großunternehmen erfaßten Firmen gerechtfertigt.Google Scholar
  33. 2).
    Die Information über die Grundformen des OR-Einsatzes ergab sich bei der Telefonumfrage.Google Scholar
  34. 1).
    Vgl. Scheuch, Erwin K.: a.a.O., S. 168; Albach Horst: a.a.O., S. 255; American Management Association: a.a.O., S. 7; Pechhold, E.: a.a.O., S. 96.Google Scholar
  35. 1).
    Rund 65 Firmen antworteten, ohne den Fragebogen auszufüllen. Diese Fälle sind hier nicht berücksichtigt, weil meistens nur Gründe dafür angegeben wurden, warum der Fragebogen nicht ausgefüllt werden konnte.Google Scholar
  36. 1).
    Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S. 120.Google Scholar
  37. 2).
    Vgl. Crane, Roger R.: a.a.O., S. 39.Google Scholar
  38. 1).
    Vgl. Pennycuick, K.: a.a.O., S. 324.Google Scholar
  39. 2).
    Diese Größe ist nicht unrealistisch, wenn man das Lohnniveau und den Wechselkurs aus dem Jahre 1962 zugrunde legt. (Aus dieser Zeit stammt die Veröffentlichung).Google Scholar
  40. 3).
    Vgl. Dorfman, Robert: a.a.O., S. 617; Rivett, B.H.P.: a.a.O., S. 203; Wagner, Harvey M.: Pracital slants, S. 65.Google Scholar
  41. 1).
    Die in dieser Arbeit verwendeten Testgrößen werden im Anhang auf den S. 252 ff. im einzelnen dargestellt. Ergänzend dazu sind an dieser Stelle einige Anmerkungen zur statistischen Vorgehensweise und zur Darstellung in dieser Untersuchung notwendig. Jeder Test dient zur Prüfung einer Arbeitshypothese H1 (Gegenhypothese). Im obigen Beispiel lautet sie: Der Anteil der Firmen mit eigenen OR-Mitarbeitern an den insgesamt OR betreibenden Firmen ist bei Betrieben mit mehr als loo Mio. DM Umsatz größer als bei kleineren Unternehmen. Die Nullhypothese H0 dagegen verneint die in der Arbeitshypothese aufgestellten Gesetzmäßigkeiten und enthält die Annahme, daß Abweichungen der gewonnenen Daten vom Erwartungswert, der sich bei Gültigkeit von H0 errechnet, durch den Zufall zu erklären sind. Im obigen Beispiel lautet H0: Der Anteil der Firmen mit eigenen OR-Mitarbeitern an den insgesamt OR betreibenden Firmen ist unabhängig von der Höhe des Umsatzes. Anhand der Daten wird die Wahrscheinlichkeit dafür berechnet, daß der beobachtete Wert oder eine noch grössere Abweichung vom Erwartungswert beim Zutreffen von H0 auftritt. Ist diese Wahrscheinlichkeit < 0.05 (in Ausnahmefällen wird ein Wert von 0.1 zugelassen), so wird die Nullhypothese zugunsten der Arbeitshypothese verworfen. Zur genaueren Information des Lesers wird in jedem Einzelfall das über den Wert von 0.1 bzw. 0.05 hinausgehende Signifikanzniveau angegeben. Es wird determiniert durch den ebenfalls angegebenen Wert der Testgröße, die Zahl der Freiheitsgrade (soweit erforderlich) und die Art der Gegenhypothese (ein- oder zweiseitige Fragestellung). Wenn sich wie im obigen Falle die einer Tabelle zugrunde liegende Arbeitshypothese zweifelsfrei aus dem Text ergibt, wird sie nicht explizit formuliert. Die Zahl der Freiheitsgrade läßt sich anhand der Zahl der Felder in den einzelnen Tabellen in Verbindung mit der Darstellung im Anhang II ablesen.Google Scholar
  42. 1).
    Soweit nicht ausdrücklich etwas anderes vermerkt ist, beziehen sich die Angaben in dieser und den folgenden Tabellen auf alle Firmen, also nicht nur die Firmen der Zufallsauswahl. In Tabelle 6 sind nur 71 Firmen erfaßt. Da 3 Firmen keine Angaben über die Erfahrung mit OR machten, wurden sie zum besseren Vergleich mit anderen Tabellen in diesem Abschnitt nicht einbezogen.Google Scholar
  43. 1).
    Vgl. Eilon, S. — Hough, J. — Betts, R.J.: a.a.O., S. 251; Grobe, Hans Joachim: a.a.O., S. 2400; American Management Association: a.a.O., S. 7; Lehrer, Robert N.:a.a.O., S. l03.Google Scholar
  44. 2).
    In dieser Tabelle sind nur 201 Firmen erfaßt. Die Differenz zur Summe aller eingegangenen Fragebogen ergibt sich durch fehlende Angaben über die Branche bzw. durch Mehrfachnennung von Branchen bei einigen Firmen.Google Scholar
  45. 1).
    Vgl. die Ausführungen auf S. 80 f.Google Scholar
  46. 1).
    Die Zahlen in den Tabellen 10 und 11 beziehen sich nur auf Firmen der Zufallsauswahl.Google Scholar
  47. 1).
    Vgl. Grobe, Hans Joachim: a.a.O., S. 2400; Johnson Ellis A.: The Long-Range Future, S. 5; Elton, M.C.J. — Mercer, A.: Growth and Mobility in OR, ORQ 17 (1966), Digest Vol. VI, S. 126; Hovey, Ronald W. — Wagner, Harvey M.: a.a.O., S. 879.Google Scholar
  48. 1).
    Bis zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Abbildung war weder dem Verf. noch den anderen Personen, die den Fragebogen vorliegen hatten, der logische Fehler bei der Altersaufteilung in Frage 11 aufgefallen. In Abb. 2 wird die Trennung jeweils in der Mitte eines Jahres gezogen — unter der Annahme, daß bei der Beantwortung nach diesem Kriterium auf- und abgerundet wurde.Google Scholar
  49. 1).
    Vgl. Rubenstein, Albert H. — McColly, John B.: a.a.O., S. 1 ff; American Management Association: a.a.O., S. 7; Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S. 119; Roos, Carl Alexander: a.a.O., S. 22 f; Herrmann, Cynt C. — Magee, John F.: a.a.O., S. 110.Google Scholar
  50. 2).
    Vgl. Banbury, J.: a.a.O., S. 385; Roy, Robert H.: On Operations Analysis, OR 4 (1956), S. 317 ff; Rubenstein, Albert H.: Integration of Operations Research into the Firm IE XI (196o), S. 424 f; Albach, Horst: a.a.O., S. 264.CrossRefGoogle Scholar
  51. 3).
    Diesen Fragen wird in Teil 2 dieses Kapitels nachgegangen.Google Scholar
  52. 1).
    Churchman, C. West: Organizing, S. 60.Google Scholar
  53. 1).
    Vgl. die Ausführungen auf S. 31 ff.Google Scholar
  54. 1).
    Vgl. die Ausführungen auf S. 12 f.Google Scholar
  55. 1).
    Aus Gründen der Vereinfachung werden Firmen, in denen unabhängig voneinander tätige OR-Spezialisten arbeiten, als Firmen mit OR-Spezialisten bezeichnet.Google Scholar
  56. 2).
    Vgl. Siegel, Sidney: a.a.O., S. 229 ff; Bartel, Hans: Statistik I, Stuttgart 1971, S. loo f. Der Konkordanzkoeffizient nimmt nur Werte zwischen 0 und +1 an.Google Scholar
  57. 1).
    Vgl. American Management Association: a.a.O., S. 7.Google Scholar
  58. 2).
    Vgl. Abrams, John W.: Operations Research, S. 115; Herrmann, Cynt C. — Magee, John F.: a.a.O., S. 109.Google Scholar
  59. 1).
    Johnson, Ellis A.: Place and Cost, S. 9.Google Scholar
  60. 2).
    Vgl. Ware, Thomas M.: An executive’s viewpoint, OR 7 (1959), S. 5.Google Scholar
  61. 3).
    Vgl. Herrmann, Cynt C. — Magee, John F.: a.a.O., S. 109.Google Scholar
  62. 4).
    Vgl. Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick:a.a.O., S. 119.Google Scholar
  63. 5).
    Vgl. Herrmann, Cynt C. — Magee, John F.: a.a.O., S. 109.Google Scholar
  64. 1).
    Vgl. Lutz, Theo: Modularprogramme, BTA 8 (1967), S. 410.Google Scholar
  65. 2).
    Vgl. ebenda, S. 406.Google Scholar
  66. 3).
    Heilmann, Wolfgang: a.a.O., S. 40.Google Scholar
  67. 4).
    Vgl. z.B. Produktions — Informations- und Steuerungssystem PICS — Einführungsschrift, IBM Form 80524–0 und die bereits erwähnte Einführungsschrift zu MINCOS.Google Scholar
  68. 1).
    Vgl. die ausgezeichnete Darstellung bei Hammer, H.: Integrierte Produktionssteuerung mit Modularprogrammen, Wiesbaden 1970.Google Scholar
  69. 1).
    Vgl. Pennycuick, K.: Formulation of the Problem andOrganization, S. 325; Johnson, Ellis A.: Place and Cost, a.a. O., S. 12.Google Scholar
  70. 2).
    Vgl. Crane, Roger R.: a.a.O., S. 39 f; Pennycuick, K: a.a.O., S. 325.Google Scholar
  71. 3).
    Vgl. Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S.118: Dort werden Zeitersparungen bis zu 50% angegeben.Google Scholar
  72. 1).
    Vgl. Herrmann, Cynt C. — Magee, John F.: a.a.O., S. 109; Henderson, Lawrence J.: a.a.O., S. 72; Ware, Thomas M.: a.a.O., S. 3.Google Scholar
  73. 1).
    Vgl. Hovey, Ronald W. — Wagner, Harvey M.: a.a.O., S.880; Vatter, William J.: a.a.O., S. 725; Pechhold, E.: a.a.O., S. 97.Google Scholar
  74. 2).
    Vgl. Höhn, Reinhard: Stabsstellen, in: Handwörterbuch der Organisation, Hrsg. Erwin Grochla, Stuttgart 1969, Sp.1544:Google Scholar
  75. 2a).
    Kosiol, Erich: Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962, S. 131 ff.Google Scholar
  76. 1).
    Ackoff, Russell L. — Sasieni, Maurice W.: a.a.O., S. 414.Google Scholar
  77. 1).
    Vgl. Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S.122; ohne Verfasser: Operations Research “Mathematische Methoden sind nur Hilfsmittel zur Lösung von Problemen”, Sonderdruck aus Wirtschaftswoche Nr 16/72, S. 2.Google Scholar
  78. 2).
    Vgl. Höhn, Reinhard: a.a.O., Sp. 1548 f.Google Scholar
  79. 3).
    Vgl. Herrmann, Cynt C. — Magee, John F.: a.a.O., S. 110.Google Scholar
  80. 4)).
    Crane, Roger: a.a.O., S. 38.Google Scholar
  81. 1).
    Vgl. Rubenstein, Albert H.: a.a.O., S. 424 ff; Banbury, J.: a.a.O., S. 385.Google Scholar
  82. 2).
    Vgl. Dearden, John — Lastavica, John: a.a.O., S. 25 und S. 30.Google Scholar
  83. 1).
    Vgl. Albach, Horst: a.a.O., S. 255; American Management Association: a.a.O., S. 8.Google Scholar
  84. 2).
    Vgl. Radnor, Michael — Rubenstein, Albert H. — Bean, Alden S.: Integration and Utilization of Management Science Activities in Organizations, ORQ 19 (1968), S. 127.Google Scholar
  85. 3).
    Da Organisation und EDV meistens zusammengefaßt und organisatorisch ähnlich zu beurteilen sind, werden beide gemeinsam genannt.Google Scholar
  86. 1).
    Zur Berechnung des Tests wurden die Ergebnisse der Unternehmensleitung und der betriebswirtschaftlichen Abteilung aggregiert. Bei der Spalte Unternehmensleitung fehlt die Angabe eines Unternehmens, weil die Auffassungen über OR zu widersprüchlich sind. Firmen mit mehreren OR-Teams werden nicht berücksichtigt.Google Scholar
  87. 1).
    Vgl. Pocock, John W.: The Administration of Operations Research, Advanced Management Journal 20 (1955), S. 10 f.Google Scholar
  88. 1).
    Vgl. Gardner, Anneste R.: What is Operations Research?, Dun’s Review and Modern Industry 66 (1955) S. 47:Google Scholar
  89. 1a).
    Higgins, J.C. (Moderator): Centralization or Decentralization of O.R. in Industry? ORQ 22, Special Conference Issue — 1970 Conference, S. 129 ff.Google Scholar
  90. 1).
    Rivett, B.H.P.: a.a.O., S. 197; siehe auch Lehrer, Robert N.: a.a.O., S. 109 f; Ware, Thomas M.: a.a.O., S. 8; Enrick, Norbert L.: Management OR, S. 40.Google Scholar
  91. 2).
    Vgl. Mc.Kinsey & Company: Der optimale Einsatz elektronischer Datenverarbeitungsanlagen, in: Management und Computer, USW-Schriften für Führungskräfte, Bd 1, Hrsg. H. Albach — W. Busse von Colbe — L. Vaubel, Wiesbaden 1969, S. 28 und S. 33.Google Scholar
  92. 3).
    Vgl. Crane, Roger: a.a.O., S. 41; Enrick, Norbert L.: Management OR, S. 41; Harvey, Allan: a.a.O., S. B-312 ff; Malcolm, D.G.: On the Need for Improvement in Implementation of Operations Research, MS 11 (1965), S. B55; Ruben-stein, Albert H.: a.a.O., S. 422 f.Google Scholar
  93. 1).
    Vgl. Churchman, C. West: Organizing, S, 61; v. Falkenhausen, Hasso: a.a.O., S. 993; Enrick, Norbert L.: Management OR, S. 41: Herrmann, Cynt C. — Magee, John F.: a.a. O., S. 109.Google Scholar
  94. 1).
    Hier wird bewußt der Begriff “Mitarbeiter für OR” verwendet, weil damit auch solche Mitarbeiter gemeint sind, die für den Einsatz der Modularprogramme verantwortlich sind.Google Scholar
  95. 1).
    Vgl. z.B. Malcolm, D.G.: a.a.O., S. B-56 f.Google Scholar
  96. 1).
    In Tabelle 37 sind nur Firmen enthalten, deren Kriterien nur jeweils in eine der drei Gruppen fallen. Zur Durchführung der Tests wurden die Gruppen 1 und 2 aggregiert.Google Scholar
  97. 1).
    Der Unterschied in der Gesamtzahl der Antworten im Vergleich zu Tabelle 41 beruht auf Mehrfachnennungen bei einigen Firmen.Google Scholar
  98. 1).
    Die Angaben sind Prozentwerte bezogen auf die Zahl der jeweils antwortenden Firmen. Grobe gibt nur an, daß die hier angekreuzten Gebiete dominieren. Brusbergs Angaben sind Prozentwerte für die Verfahren untereinander. Bei einigen Untersuchungen wurden andere Bezeichnungen für die Anwendungsgebiete verwendet, z.B. Produktionsplanung oder Produktions- und Kostenplanung anstelle von Produktionsprogrammplanung. Dadurch können einige Anwendungen enger oder weiter aufgefaßt worden sein als die hier gewählten Bezeichnungen. Durch die unterschiedlichen Begriffe in den einzelnen Untersuchungen leidet die Aussagekraft der Tabelle: Dadurch kommen die vielen leeren Felder zustande. Vgl. Brusberg, Helmut: a.a.O., S. 252; Grobe, Hans Joachim: a. a.O., S. 2400; Hertz, David B.: Progress, S. 463; Hovey, Ronald W. — Wagner, Harvey M.: a.a.O., S. 880; Pechhold, E.: a.a.O., S. 97; Schumacher, Charles C. — Smith, Barnard E.: a.a.O., S. 1026.Google Scholar
  99. 1).
    Vgl. v. Falkenhausen, Hasso: a.a.O., S. 928; Murphy, James S.: Resolving Problems with OR, Chemical Engineering 75 (1968), S. im und S. 116 ff. Wegen des engen Zusammenhanges zwischen Anwendungen und Verfahren kann nicht ausgeschlossen werden, daß in einigen Fällen bei der Beantwortung zu den Anwendungsgebieten bereits an das dabei verwendete Verfahren gedacht wurde (z.B. Standortprobleme), obwohl versucht worden war, Anwendungsgebiete und Verfahren deutlich zu trennen.Google Scholar
  100. 2).
    Vgl. Albach, Horst: a.a.O., S. 260 ff. Albach versucht, durch einen Vergleich der in Theorie und Praxis behandelten Modelle, diese Entwicklung zu kennzeichnen.Google Scholar
  101. 3).
    Vgl. Grobe, Hans Joachim: a.a.O., S. 2400.Google Scholar
  102. 4).
    Vgl. Hertz, David B.: Use of Computers, S. 479.Google Scholar
  103. 1).
    Vgl. Gardner, Anneste R.: a.a.O., S. 47: Enrick, Norbert L.: Management OR, S. 41; Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S. 118.Google Scholar
  104. 2).
    Diese Ergebnisse stimmen mit Brusbergs Erfahrung bei einer früheren Befragung überein. Vgl. Brusberg, Helmut: a.a.O., S. 272 ff.Google Scholar
  105. 1).
    Da in Tabelle 45 die Häufigkeiten der einzelnen Firmen nicht stochastisch unabhängig sind, wird hier wie bereits bei den Meinungen über OR die Kendall’sche Maßgröße W in Verbindung mit dem Friedman-Test verwendet. Die Spalte “Sonstige” wurde bei den Berechnungen nicht berücksichtigt.Google Scholar
  106. 1).
    Mit Ausnahme der Angaben von Brusberg betreffen die Eintragungen Prozentwerte bezogen auf die Zahl der erfaßten Firmen. Die Ergebnisse von Vatter sind in zwei Gruppen eingeteilt. Gruppe I enthält Angaben für den häufigen, Gruppe II für den gelegentlichen Einsatz der Verfahren. Vgl. Eilon, S. — Hough, J. — Betts, R.J.: a.a.O., S.251: Prasad, S. Benjamin: a.a.O., S. C-15 (Diese Angaben basieren auf einer Literaturanalyse); Vatter, William J.: a.a.O., S. 727; Brusberg, Helmut: a.a.O., S. 252.Google Scholar
  107. 1).
    Vgl. Dearden, John — Lastavica, John: a.a.O., S. 27; Flood, Merrill M.: a.a.O., S. 426; Jessop, W.N.: Operational Research Methods — What are they?, ORQ 7 (1956), S. 52. v. Falkenhausen unternimmt den interessanten Versuch, die in den einzelnen Funktionsbereichen der Unternehmung geeigneten Verfahren darzustellen; v. Falkenhausen, Hasso: a.a.O., S. 928.Google Scholar
  108. 1).
    T ist der Kendall’sche Rangkoeffizient. Vgl. Siegel, Sidney: a.a.O., S. 213 ff.Google Scholar
  109. 1).
    In der Literatur ist man sich keineswegs einig über die Anteile dieser Komponenten an der Gesamtdauer einer OR-Studie. Pack gibt als Durchschnittswerte an: 45% für das Erkennen und Beschreiben des Problems, 15% für die mathematische Formulierung und Lösung, 40% für die Realisierung der Lösung. Nach Ackoff-Rivett nimmt zumindest in der Anfangsphase die Erfassung und Aufbereitung der Daten 75% der Zeit in Anspruch (ähnlich äußert sich Albach). Eine extreme Position vertritt Hanssmann, der für die Modellerstellung 95% des Zeitaufwandes veranschlagt. Vgl. Pack, Ludwig: Unternehmensforschung und Unternehmensführung, Die Wirtschaftsprüfung, Beilage zu Heft 1/1971, S. 21; Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick:a.a.O, S. 120 Albach, Horst: a.a.O., S. 264 Hanssmann, Friedrich: Warum die Deutschen im Rückstand sind, Der Volkswirt 23 (1969), Heft 47, S. 41.Google Scholar
  110. 1).
    Vgl. Albach, Horst: a.a.O., S. 264 Churchman, C. West: Organizing, S. 61; v. Falkenhausen, Hasso: a.a.O., 933: Enrick, Norbert L.: Management OR, S. 41; Pocock, John W.: a.a.O., S. 97; Rubenstein, Albert H.: a.a.O., S.423; Wagner, Harvey M.: Practical slants, S. 67.Google Scholar
  111. 1).
    Von den Firmen mit OR-Teams verweigerten sechs die Angabe zur durchschnittlichen Projektdauer.Google Scholar
  112. 1).
    Vgl. Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S.119: Wagner, Harvey M.: Practical slants, S. 67; Wagner, Harvey M.: Principles, S. 931.Google Scholar
  113. 1).
    Vgl. Müller, Nikolaus: Modulare Computerprogramme für die Fertigung, Technische Rundschau 60 (1968), Nr. 8, S. 35.Google Scholar
  114. 1).
    In Tabelle 60 fehlen die Angaben von 3 Firmen.Google Scholar
  115. 1).
    Vgl. Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S. 119.Google Scholar
  116. 1).
    In Tabelle 63 fehlt die Angabe einer Firma mit OR-Team.Google Scholar
  117. 1).
    Ackoff, Russell L. — Rivett, Patrick: a.a.O., S. 119; Vgl. auch Pennycuick, K.: a.a.O., S. 324.Google Scholar
  118. 2).
    Vgl. Wagner, Harvey M.: Practical slants, S. 67; derselbe: Principles, a.a.O., S. 931.Google Scholar
  119. 3).
    Johnson, Ellis A.: The Long Range Future, S. 11.Google Scholar
  120. 4).
    Vgl. McCloskey, Joseph F.: Case Histories, S. 261.Google Scholar
  121. 1).
    Die einzelnen Faktoren, die für die Anfangsphase von OR kennzeichnend sind, wirken sich isoliert betrachtet nicht auf den Anteil der gescheiterten Projekte aus. Vgl. dazu die Ausführungen auf S. 175. In Tabelle 66 sind 3 Firmen enthalten, die zwar nicht alle Projekte erfolgreich abgeschlossen haben, aber keine Angaben über den Anteil der gescheiterten Projekte machen. Diese Firmen werden bei den weiteren Überlegungen nicht berücksichtigt, sofern die Anteile der gescheiterten Projekte angesprochen werden.Google Scholar
  122. 1).
    Verständlicherweise waren nicht alle Firmen bereit, hierzu Angaben zu machen. Diese Erkenntnis rechtfertigt die hier gewählte Vorgehensweise, nach Möglichkeit Fragen zu stellen, die trotz der “vorsichtigen” Formulierung Einblick in die tatsächliche Situation geben.Google Scholar
  123. 1).
    Vgl. Harvey, Allan: a.a.O., S. B-314; Radnor, Michael — Rubenstein, Albert H. — Tansik, David A.: Implementation in Operations Research and R & D in Government and Business Organizations, OR 18 (1970), S. 968; Feeney, George J.: The Role of the Professional, S. 3.Google Scholar
  124. 2).
    Vgl. Abrams, John W.: Implementation, S. 153.Google Scholar
  125. 1).
    Zur Durchführung des Tests wurden die Zeilen Unternehmensleitung und betriebswirtschaftliche Abteilung aggregiert.Google Scholar
  126. 1).
    Vgl. die Ausführungen auf S. 118 ff.Google Scholar
  127. 1).
    Vgl. Flood, Merrill M.: Management Science and Operations Research, Journal of Engineering Education (1956), S. 107; Stillson, Paul: Implementation of Problems in OR, OR 11 (1963), S. 141; Wagner, Harvey M.: Practical slants, S. 67; Ackoff, Russell L.: Unsuccessful Case Studies, S.259.Google Scholar
  128. 1).
    Vgl. Lehrer, Robert N.: a.a.O., S. 112; Enrick, Norbert L.: Management OR, S. 41; v. Falkenhausen, Hasso: a.a. O., S. 93.Google Scholar
  129. 1).
    Wegen der zu geringen Erwartungswerte in einigen Zeilen kann hier der x2-Test nicht durchgeführt werden. Die Unterschiede sind aber auch ohne das Testverfahren offensichtlich.Google Scholar
  130. 1).
    Vgl. Ackoff, Russell L.: Some Unsolved Problems, S. 11; Banbury, J.: a.a.O., S. 383 f; Caywood, Thomas E.: How can we improve operations research?, OR 18 (1970), S. 571.Google Scholar
  131. 2).
    Vgl. Banbury, J.: a.a.O., S. 384.Google Scholar
  132. 3).
    Der wesentliche Impuls für eine systematische Erforschung dieser Problematik ging von dem Artikel von Churchman, C. West und Schainblatt, A.H.: The Researcher and the Manager: A Dialectic of Implementation, MS 11 (1965), S. B69–B87 aus, der eine Flut von Zuschriften auslöste. (Commentaries zu diesem Artikel in MS 12 (1965), S. B-1 — B-42) Churchman selbst ist als Gründer der Richtung anzusehen, die durch Experimente diese Probleme zu lösen versucht.Google Scholar
  133. 3a).
    Vgl. Ratoosh, Philburn: Experimental Studies of Implementation, in: Operational Research an the Social Sciences, Hrsg. J.R. Lawrence, London 1966, S. 251–262;Google Scholar
  134. 3b)).
    Huysmans, Jan H.P.M.: The Implementation of Operations Research, Publications in Operations Research 19, New York 1970.Google Scholar
  135. 1).
    Vgl. Pack, Ludwig: a.a.O., S. 24; Enrick, Norbert L.: Management OR, S. 19; Churchman, C. West — Ackoff, Russell L.: Operational Accounting and Operations Research, Journal of Accountancy 99 (1955), S. 34 ff;Google Scholar
  136. 1a).
    Mattesich, Richard: Operations Research and Accounting: Competitors of Partners?, Quarterly Review of Economics and Business 2 (1962), S. 7.Google Scholar
  137. 2).
    Mit diesen Fragen befaßt sich ausführlich: Brunnberg, Joseph: Der Einfluß ungenauer Daten auf die Optimalität von Lagerhaltungsmodellen und seine Konsequenzen für das innerbetriebliche Rechnungswesen, Diss. Mannheim 1969.Google Scholar
  138. 3).
    Albach, Horst: a.a.O., S. 264.Google Scholar
  139. 4).
    Vgl. ebenda, S. 265.Google Scholar
  140. 1).
    Vgl. Vatter, William J.: a.a.O., S. 9.Google Scholar
  141. 1).
    Vgl. Lagerdisposition mit MINCOS, S. 17.Google Scholar
  142. 1).
    Vgl. Ackoff, Russell L.: Unsuccessful case studies, S.262.Google Scholar
  143. 2).
    Die Erhebung wurde in einer Zeit durchgeführt, in der manche Firmen wegen der gesamtwirtschaftlichen Lage mit Sicherheit Absatzschwierigkeiten hatten, die bei den ersten Anfängen von OR in diesen Unternehmen nicht vorlagen. Die nachstehende Untersuchung zeigt, daß in England die Wirtschaftskrise zu Beginn der sechziger Jahre zu einer erheblichen Reduzierung der OR-Mitarbeiterstäbe geführt hat. Vgl. Elton, M.C.J. — Mercer, A.:a.a.O., S. 126.Google Scholar
  144. 1).
    Bei den Modularprogrammen kann der Einsatz -wie gezeigt wurde- scheitern, weil das Datenproblem nicht gelöst werden kann. Bei den obigen Überlegungen geht es aber um die den Modularprogrammen zugrunde liegenden Probleme.Google Scholar
  145. 1).
    Vgl. Lagerdisposition mit MINCOS, S. 15 und S. 22 ff.Google Scholar
  146. 1).
    In Tabelle 89 fehlen die Angaben von 6 Firmen.Google Scholar
  147. 1).
    Vgl. McCloskey, Joseph F.: a.a.O., S. 26o.Google Scholar
  148. 2).
    Vgl. Brusberg, Helmut: a.a.O., S. 14; Caywood, Thomas E.: a.a.O., S. 571; Crane, Roger R.: a.a.O., S. Ho; Henderson, Lawrence J.: a.a.O., S. 76.Google Scholar
  149. 3).
    Zu Ausbildungsfragen findet der Leser eine ausführliche Darstellung bei Roos, Carl Alexander: a.a.O., S. 39 ff.Google Scholar
  150. 4).
    Vgl. Roos, Carl Alexander: a.a.O., S. 28.Google Scholar
  151. 1).
    Vgl. Gander, R.S.: The State of Operational Research in the United Kingdom, Proceeding at 1st International Conference on OR, 1957, S. 502; Ratoosh, Philburn: a.a.O., S. 254; Rivett, B.H.P.: a.a.O., S. 194; Creelman, George D.-Wallen, Richard W.: a.a.O., S. 117 ff.Google Scholar
  152. 1).
    Vgl. Roos, Carl Alexander: a.a.O., S. 15 f.Google Scholar
  153. 2).
    Wenn nur eine Gruppe genannt ist, bedeutet “überwiegend” daß die genannte Gruppe mindestens ebenso viele Vertreter im OR-Stab hat wie die beiden anderen zusammen; sind zwei Gruppen angegeben, so haben beide mehr Vertreter als die übrige Gruppe.Google Scholar
  154. 1).
    Wirtschaftsingenieure wurden in Tabelle 90 zu den Ingenieuren, Volkswirte zu den Betriebswirten gerechnet:die unter “sonstige” eingestuften Berufe wurden in Tabelle 90 nicht berücksichtigt. In beiden Tabellen sind Systemanalytiker, EDV-Spezialisten etc. nicht enthalten.Google Scholar
  155. 1).
    Vgl. Eilon, S.-Hough, J.-Betts, R.J.: a.a.O., S. 253; Hertz, David B.: Progress, S. 461; Hovey, Ronald W. -Wagner, Harvey M.: a.a.O., S. 879; Schumacher, Charles C. — Smith, Barnard E.: a.a.O., S. 1025.Google Scholar
  156. 2).
    Vgl. Cook, S.L.: Discussion and Commentary, in: Operations Research and the Social Sciences, S. 285.Google Scholar
  157. 1).
    In Tabelle 85 werden Teams, in denen zwei Berufsgruppen überwiegen, zu den ausgeglichenen gezählt.Google Scholar
  158. 1).
    Vgl. Harvey, Allan: a.a.O., S. B-315 ff.Google Scholar
  159. 2).
    Vgl. Shycon, Harvey N.: All Around the Model — Perspectives on MS Applications, TIMS-Interfaces I (1971), Nr. 4, S. 63 ff. und Nr. 6, S. 31 ff.CrossRefGoogle Scholar
  160. 3).
    Vgl. Hannsmann, Friedrich: a.a.O., S. 45.Google Scholar
  161. 1).
    Vgl. insbesondere S. 189 f.Google Scholar
  162. 2).
    Vgl. die Fußnote auf S. 190.Google Scholar
  163. 1).
    Vgl. S. 23.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler · Wiesbaden 1974

Authors and Affiliations

  • Rolf Gößler

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