Zusammenfassung
Koordination bedeutet das Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel.
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Literatur
Vgl. zur hier vertretenen Koordinationskonzeption Frese [Organisation]; Frese [Koordination].
Vgl. u. a. Adam [Koordinationsprobleme]; Albach [Koordination];Hax [Koordination]; Kosiol [Organisation].
Vgl. den Überblick bei Baars-Baum-Fiedler [Politik] sowie den Beitrag von Scharpf [Komplexität].
Vgl. zur Betrachtung des Koordinationsproblems aus dieser Sicht Kieser—Kubicek [Organisation], S. 73 ff.
Vgl. zu dieser Unterscheidung Schmidt [Grundbegriffe], S. 26 f.
Vgl. im einzelnen Schwarz [Arbeitsplatzbeschreibungen].
Vgl. zu diesen Formen der Zuteilung finanzieller Ressourcen Schmidtkunz [Koordination], S. 84 ff.
Vgl. im einzelnen Schmidtkunz [Koordination].
Vgl. March-Simon [Organizations], S. 141 ff.; Albach [Entscheidungsprozeß], S. 381 ff.; Frese [Kontrolle], S. 104 ff.; Hax [Koordination], S. 73 ff.; Luhmann [Funktionen], S. 98 ff. und S. 230 ff.
Konditionierungen werden in der Literatur vor allem in bezug auf die Handlungskomponente diskutiert. Diese Form der Koordination hat jedoch auch bei der Feld-und Zielkomponente Bedeutung.
Vgl. dagegen die Darstellung der Bedingungen einer Erfolgszielvorgabe in Spartenorganisationen auf S. 364 f. dieser Arbeit.
Die Bildung ‚interner Märkte ‘und das Problem der Koordination durch interne Preise wird hier vernachlässigt. Vgl. dazu S. 169 ff. dieser Arbeit.
In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. wird lediglich zwischen der Verrichtungsund der Objektgliederung unterschieden (Kosiol [Organisation], S. 49 ff.). Der Ausdruck ‚Objekt ‘wird dabei sowohl für den Feldaspekt als auch für den Zielaspekt verwendet. So differenziert die betriebswirtschaftliche Organisationslehre begrifflich nicht zwischen ‚Objekten‘, an denen Verrichtungen ausgeübt werden (z. B. das Zersägen des Objektes ‚Langholz‘) und ‚Objekten‘, die als Ergebnis der Verrichtungen entstehen (z. B. das Herstellen des Objektes ‚Holzbrett‘). Vgl. zu diesem Problem Frese [Aufgabenanalyse].
Der interessierte Leser sei hier auf die umfangreiche Literatur verwiesen. Vgl. z. B. Blohm [Gestaltung]; Coenenberg [Kommunikation]; Frese—Schmidt [Aufbauorganisation].
Einen umfassenden Überblick über das komplexe Phänomen der Kommunikation vermitteln Porter—Roberts [Communication].
Vgl. S. 121 ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu aus der Sicht der Planung den Beitrag von Schneider [Finanzplanung].
Vgl. hierzu Koch [Planungsprobleme], S. 357 ff.
Vgl. hierzu Emery [Planning], S. 29 ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Galbraith [Designing], S. 24 ff., der den Tatbestand unvollständiger Koordination in Anlehnung an March und Simon als Existenz von ‚slack resources ‘kennzeichnet.
Nach Emery [Planning], S. 31.
Die Frage, wie das Entscheidungsproblem für die betrachtete Einheit entstanden ist, wird an dieser Stelle vernachlässigt.
Der hier betrachtete sukzessive Strukturierungsvorgang hat zur Folge, daß die schließlich als bestmögliche ausgewählte Handlung im allgemeinen nicht für das ursprüngliche Gesamtproblem als optimal angesehen werden kann, da immer nur der Ergebnisbereich mit dem höchsten erwarteten Nutzen weiter verfeinert wird.
Bei dieser und der folgenden Feststellung wird davon abgesehen, daß die betrachteten Partitionen strenggenommen nur zu vergleichen sind, wenn sie auf die gleiche Menge von Elementarereignissen bezogen werden.
Vgl. in diesem Zusammenhang das von Koch ([Globalplanung], S. 226) formulierte ‚Prinzip der hierarchisch gespaltenen Unternehmenspolitik’ sowie die Arbeit von Emery [Planning], S. 118 ff.
Vgl. den Überblick bei Witte [Informationsverhalten].
Auf die Tatsache, daß die Erfüllung von Planungsaufgaben durch diese Einheiten ihrerseits wiederum Probleme der Arbeitsteilung aufwirft, sei an dieser Stelle nur hingewiesen.
Cyert—Simon— Trow [Decision].
Vgl. Peisl—Lüttge [Konzeption]. Die Regelung der Unternehmungsplanung bei Siemens entspricht weitgehend der in anderen deutschen Großunternehmungen (vgl. z. B. den Beitrag von Drenkard [Organisationsprinzip] zum Planungsmodell der Hoechst AG). Eine umfassende theoretische und empirische Studie hat Bower [Managing] der Organisation der Unternehmungsplanung und insbesondere der Investitionsplanung gewidmet. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Koch [Globalplanung], S. 228 ff.
Vgl. zum Ablauf des Planungsprozesses im einzelnen Peisl—Lüttge [Konzeption], S. 358 ff.
Diese Feststellung gilt in besonderem Maße für Managementfunktionen auf den oberen Hierarchie-Ebenen. Eine Bestätigung für diese Auffassung findet sich in empirischen Studien zum Ausgabenbereich des Managers. Vgl. vor allem die Arbeit von Mintzberg [Nature], der die bisherigen empirischen Arbeiten auswertet und mit den Ergebnissen einer eigenen empirischen Untersuchung konfrontiert.
Auf diesen Tatbestand ist in der organisationstheoretischen Literatur wiederholt hingewiesen worden. Vgl. z. B. Gutenberg [Unternehmensführung], S. 104 f.; Mesarovic-Macko-Takahara [Systems], S. 50; Morgenstern [Prolegomena].
Eine aufschlußreiche empirische Studie hat Morton [Management] der Frage gewidmet, wie sich in solchen Koordinationsausschüssen (es handelt sich um die Abstimmung zwischen Produktions-und Absatzplanung) die Koordination durch Einsatz moderner Informationstechnologie (Dialogverkehr) effizienter gestalten läßt.
Vgl. zu diesem Problem S. 139 f. dieser Arbeit.
Fesler [Approaches], S. 537.
Vgl. von Bertalanffy [Outline], S. 150 f.; Hall [Methodology], S. 67; Hall-Fagen [System], S. 22.
Vgl. zur Struktur dieser Konzepte Flament [Applications] und insbesondere zur Kritik verschiedener Zentralitätsmaße der Kleingruppenforschung Sabidussi [Centrality].
In einem weiteren Sinne wird das Begriffspaar in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre verwendet, wenn Zentralisation und Dezentralisation als generelle Prinzipien der Aufgabenverteilung interpretiert werden (vgl. Bleicher [Zentralisation]). Auf die in der amerikanischen Managementlehre verbreitete Gleichsetzung von ‚Dezentralisierung ‘und ‚Einführung der Spartenorganisation ‘wird noch eingegangen (vgl. S. 335 dieser Arbeit).
Die generellen Beziehungen zwischen Hierarchie und Dezentralisation hat Simon [Automation], S. 103/4, so formuliert: „Hierarchische Systeme bedingen ihrem Wesen nach immer ein gewisses Maß an Dezentralisation.“
Simon—Guetzkow u. a. [Centralization], S. 1. Vgl. zu weiteren Definitionen in der empirischen Organisationsforschung z. B. Hage [Theory], S. 294 und Hage-Aiken [Centralization], S. 77 f. sowie in der Managementliteratur z. B. Brech [Centralization], S. 9; Dale [Planning], S. 149/150.
T. A. Marschak [Centralization], S. 4 f.
Albach [Koordination], S. 342. Vgl. zum Zusammenhang zwischen (De)zentralisation und Entscheidungsspielraum auch Zannetos [Theory].
Vgl. z. B. Whisler [Centralization].
Whisler [Centralization], S. 315.
Whisler [Centralization], S. 317.
Vgl. S. 205 ff. dieser Arbeit.
Das methodische Grundkonzept der Aston-Gruppe zur Abbildung des Zentralisationsgrades findet sich in verschiedenen Variationen in vielen empirischen Organisationsstudien. Vgl. u. a. Klatzky [Automation]; Negandhi—Reiman (Environment].
Interessant ist in diesem Zusammenhang der Ansatz von Jaques [Measurement], zur wissenschaftlichen Fundierung der Entscheidungen über Lohn-, Gehalts-und Statusfragen die Stellenanforderungen über die Abbildung des jeweiligen Entscheidungsspielraums zu erfassen. Jede Tätigkeit beinhaltet nach Jaques zwei Bestandteile, den Bereich der vorgeschriebenen Aufgabenelemente und den Ermessensbereich. Die Anforderung der Stelle wird nach Jaques ausschließlich dadurch bestimmt, in welchem Umfang diese dem Stelleninhaber einen Entscheidungsspielraum einräumt. Das Ausmaß des Spielraums mißt Jaques durch eine Größe, die er “time span of discretion” (zeitliche Kontrollspanne) nennt. Die “time span of discretion” ist die Zeitspanne, die durch den Zeitpunkt des Aufgabenbeginns und den Zeitpunkt der Kontrolle der Aufgabenerfüllung bestimmt ist. Ohne auf die Problematik des Jaques’schen Konzepts im einzelnen einzugehen, muß als entscheidende Schwäche die fehlende eindeutige Beziehung zwischen Entscheidungsspielraum und zeitlicher Kontrollspanne bezeichnet werden. Auch in diesem Ansatz wird versucht, die Grenzen ordinalen Messens durch die Einführung einer kardinalen, an der Zeitdimension orientierten Skala zu umgehen.
Vgl. S. 94 ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 127 f. im nächsten Abschnitt.
Es ist auch möglich, daß die fragliche Information nicht direkt an die Entscheidungseinheit, sondern an eine ihr zugeordnete entscheidungsvorbereitende Einheit, z. B. an eine Stabsstelle, weitergeleitet wird. Für eine solche Regelung spricht die Tatsache, daß die Assistenzeinheit in der Regel mit der Auswertung der Information und der Vorbereitung etwaiger Entscheidungen betraut ist. Unabhängig von dieser Frage des Informationsempfängers wird die Auswahl der weiterzuleitenden Informationen durch die Grenzen der Entscheidungsautonomie bestimmt.
Diese Tatsache erklärt, warum die im Zusammenhang mit dem Prinzip des ‚Management by Exception ‘geführte Diskussion um die Festlegung der ‚Exceptions‘, d. h. der nach ‚oben ‘weiterzuleitenden Ereignisse, keine Ergebnisse gezeigt hat. Vgl. hierzu Frese [Management].
Aufschlußreich sind in diesem Zusammenhang zahlreiche empirische Untersuchungen zu den Bestimmungsgrößen des ‚Dezentralisationsgrades4 von Organisationen. Vgl. im einzelnen S. 308 dieser Arbeit.
Vgl. zum Wesen von Kontrollen Frese [Kontrolle].
Vgl. zur Verhaltenswirkung von Kontrollen Frese [Kontrolle], S. 75 ff.
Die Frage nach der Verhaltensdimension in arbeitsteiligen Entscheidungssystemen wird im Abschnitt ‚Motivation von Entscheidungseinheiten ‘auf S. 190 ff. dieser Arbeit untersucht.
Im Vergleich zur vertikalen wird die horizontale Kommunikation in der organisationstheoretischen Literatur weniger intensiv behandelt. Ausnahmen bilden die klassische Studie von March —Simon [Organizations] und in neuerer Zeit vor allem die Arbeiten von Galbraith (vgl. z. B. Galbraith [Organization], S. 111 ff.).
Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 108 f. dieser Arbeit.
Vgl. zu den Formen von Entscheidungsinterdependenzen S. 76 ff. dieser Arbeit.
Vgl. S. 91 ff. dieser Arbeit.
Das Spartenprinzip stellt die extreme Ausprägung eines allgemeinen Bestrebens dar, komplexe Systeme so zu zerlegen, daß die Interaktionen innerhalb der Teilsysteme intensiver sind als zwischen den Teilsystemen. Vgl. zur systemtheoretischen Interpretation dieses Gestaltungsprinzips Kossiakoff [Systems], S. 97; Gagsch [Partition]. Die anglo-amerikanische Organisationstheorie bezeichnet diesen Zustand als’ Self-Containment ‘(vgl. Simon— Smithburgh— Thompson [Administration]; Galbraith [Organization], S. 51 f.; Morris [Decentralization], S. 44 f.). In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre finden sich ähnliche Überlegungen beim Vergleich ‚verrichtungs-‘und ‚objektbezogener ‘Aufgabenzuordnungen. (Vgl. vor allem Bleicher [Aufgabengliederung], S. 288 ff.)
Vgl. hierzu vor allem Thompson [Organizations], S. 19 ff.
Vgl. hierzu Emery [Planning], S. 26 f.
Daneben spielt ohne Zweifel auch die Überlegung eine Rolle, durch die Kommunikation mit dem Vorgesetzten ‚Verantwortung ‘abzuwälzen.
Vgl. vor allem Galbraith [Organization], S. 148. In einer sehr aufschlußreich empirischen Studie hat Galbraith ([Determinais]) einige dieser Formen der horizontalen Koordination analysiert. Die Problematik dieser Organisationsformen wird im vierten Teil der Arbeit bei der Auseinandersetzung mit der Projektorganisation und der Organisation des Produktmanagement eingehend untersucht.
Diese Feststellung gilt in besonderem Maße für entscheidungsunabhängige Kommunikation. Vgl. hierzu die theoretische Analyse und empirische Untersuchung dieses Problems in Albaum [Information] und Albaum [Flow].
Die Einrichtung der Kommunikationskanäle selbst ist wiederum ein eigenständiges Problem der organisatorischen Gestaltung.
Vgl. zu den verschiedenen Fassungen des Stabsbegriffs im deutschsprachigen und englischsprachigen Raum Grochla [Unternehmungsorganisation], S. 69 ff.; Kieser — Kubicek [Organisation], S. 114 ff. und Golembiewski [Organizing].
Vgl. S. 137 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu die Funktion von Stabsabteilungen im Rahmen des Spartenkonzepts auf S. 360 dieser Arbeit.
Vgl. z. B. Koontz — O’Donnell [Principles], S. 262 ff.
Vgl. vor allem die Studie von Dalton [Conflict].
Die folgende Analyse lehnt sich zum Teil an die Arbeit von Golembiewski ([Organizing], S. 60 ff.) an, der die Literatur zum Stab-Linie-Konflikt ausgewertet hat. Vgl. auch Brown— Golembiewski [Concept].
Golembiewski [Organizing].
Golembiewski [Organizing], S. 90.
Irle [Macht].
Irle [Macht], S. 212.
Irle [Macht], S. 58 f.
Vgl. zu diesem Konzept S. 388 dieser Arbeit.
Vgl. im einzelnen Irle [Macht], S. 96 ff.
Vgl. im einzelnen S. 387 ff. dieser Arbeit.
Dalton [Conflict].
Irle [Macht], S. 95.
Dalton [Conflict].
Argyris [Competence].
Likert [Patterns].
McGregor [Side].
Vgl. Steinmann-Heinrich-Schreyögg [Theorie].
Vgl. den Überblick über die wichtigsten Ansätze bei Vroom—Yetton [Leadership], S. 17.
Vroom-Yetton [Leaderschip], S. 13.
Vgl. S. 302 ff. dieser Arbeit.
Vgl. zum Motivationsproblem S. 190 ff. dieser Arbeit.
Kelley-Thibaut [Group], S. 61 ff.
Vgl. im einzelnen Zepf [Führungsstil], S. 65 ff.
Vgl. zu diesem Problem die Studie von Zander—Wolfe [Rewards], S. 51.
Chandler [Strategy], S. 168 ff. (Freie Übersetzung des Verfassers.)
Vgl. im einzelnen Chandler [Strategy], S. 183 f.
Die folgenden Erörterungen beziehen sich auf Likert [Patterns]. In diesem Werk findet sich die umfassendste Darstellung des Konzepts. Eine spätere Veröffentlichung (Likert [Organization]) beruht weitgehend auf der erstgenannten Publikation und leistet keinen Beitrag zur Klärung der hier vorgebrachten Einwände.
Likert [Patterns], S. 187 f.
Likert [Organization], S. 50.
Likert [Patterns], S. 112.
Likert [Patterns], S. 103.
Likert [Patterns], S. 26.
Likert [Patterns], S. 103.
Likert [Patterns], S. 103. Die mangelnde Präzision und Operationalität erschwert allgemein die kritische Auseinandersetzung mit den Gestaltungsaussagen. Vgl. beispielsweise den Verhaltenskatalog bei Likert [Patterns], S. 98 ff.
Likert [Patterns], S. 77 f.
Likert [Patterns], S. 97/98.
Likert [Patterns], S. 102 f.
Vroom-Yetton [Leadership], S. 12.
Die folgende Auflistung orientiert sich an der ursprünglichen Fassung der Fragen; einige später von Vroom-Yetton ([Leadership], S. 184 ff.) vorgenommenen sprachlichen Korrekturen werden nicht berücksichtigt. Die Problemeigenschaften C, D, E, F und G werden von Vroom-Yetton mit den Buchstaben D, E, F, G und H gekennzeichnet, weil eine ursprünglich definierte Problemeigenschaft C später nicht berücksichtigt wird.
Bei Regel 4, 5 und 7 ist es gleichgültig, ob die Frage nach der Problemeigenschaft A positiv oder negativ beantwortet wird.
Vgl. S. 30 ff. dieser Arbeit.
Marschak — Radner [Theory], S. 132 ff. Darstellungen des gleichen Beispiels finden sich auch bei Marschak [Forms] und Baetge [Teamtheorie].
Vgl. S. 59 ff. dieser Arbeit.
ω = υ · τ [ω (ξ, ϑ) = υ (τ (ω, ϑ))] gibt den Nutzen der Handlungsergebnisse bei Vorliegen einer bestimmten Umweltsituation wieder. Die Beschreibung der physischen Ergebnisse soll hier vernachlässigt werden.
Vgl. hierzu auch S. 66 ff.
Vgl. z. B. Bamberg—Coenenberg [Entscheidungsieh re], S. 58 ff.
Das Entscheidungsproblem einer Einheit bei einem gegebenen Informationsstand kann damit umgedeutet werden in die Aufgabe: Suche die Handlung ϑ*∈H, deren Entscheidungswert maximal ist. Hinzuweisen ist in diesem Zusammenhang darauf, daß Marschak den Begriff ‚Entscheidungswert ‘nicht benutzt. Er wird hier aus didaktischen Gründen eingeführt.
Dieser Fall kann als eine Entscheidung unter Risiko interpretiert werden, bei der der erwartete Umweltzustand mit einer Wahrscheinlichkeit von 1 eintritt.
Diese Werte stellen gemäß Fußnote 137, S. 154, Erwartungswerte dar.
Vgl. S. 63 ff. dieser Arbeit.
Umgekehrt läßt sich auch jede Informationsstruktur З(x) durch eine Informationsfunktion ζ: X ЗR(X) mit ζ (ξ) = x falls ξ ∈ x und x ∈ З(X) darstellen. Beide Darstellungen, Informationsstruktur und Informationsfunktion, können also als äquivalent angesehen werden.
Der Begriff’ Strukturwert ‘wird von Marschak nicht benutzt. Er wird eingeführt, um den Bezug zur Organisationsstruktur, hier in Form der Informationsstruktur (Kommunikationsregeln) und der Handlungsregel (Entscheidungskompetenz) deutlich zu machen.
Zur Vereinfachung der Darstellung seien im weiteren folgende Prämissen unterstellt: — es können nur endlich viele verschiedene Umweltzustände eintreten, — es können nur endlich viele verschiedene Signale auftreten, — alle möglichen Informationsfunktionen ζ benutzen die gleiche Signalmenge S.
Der hier betrachtete Informationswert einer Informationsstruktur nach Marschak setzt voraus, daß zwischen den Umweltzuständen und den Signalen eine eindeutige Beziehung besteht. Es wird damit unterstellt, daß die potentiellen Einflußgrößen auf das Handlungsergebnis direkt und ohne Fehler beobachtbar sind. Diese Voraussetzung ist für das Konzept nicht notwendig und wird in allgemeinen Ansätzen zur Definition eines Informationswertes auch umgangen. Vgl. z. B. Glaser [Informationswert]. Es wird in der Erweiterung statt dessen vorausgesetzt, daß der Entscheidungseinheit direkt die in Formel (2) angegebene bedingte Wahrscheinlichkeit für das Vorliegen eines bestimmten Umweltzustandes ξ bei Auftreten des Signals σ bekannt ist. Man bezeichnet dann auch die bedingten Wahrscheinlichkeiten p (ξ σ) statt der Partition З(X) = ζ-1 (σ)/σ∈Sals ‚Informationsstruktur ‘Darüber hinaus kann das Konzept des Informationswertes auch auf andere Auswahlregeln für die Bestimmung der.optimalen* Handlungsregel bei einer gegebenen Informationsstruktur als das oben unterstellte Erwartungswertkriterium erweitert werden (z. B. das Minimax-Kriterium). Vgl. z. B. Bamberg [Informationen].
Es wird damit unterstellt, daß keinerlei Zielkonflikte zwischen den beiden Verkaufsmanagern bzw. zwischen Verkaufsmanagern und Unternehmung bestehen. Unter diesen Voraussetzungen und der ebenfalls stillschweigend unterstellten Voraussetzung einer konsistenten Meinung über die Umwelt (d. h. gleiche subjektive Wahrscheinlichkeiten) spricht man in der Entscheidungstheorie von einem ‚Team‘. (Zur genauen Explikation der Prämissen der Teamtheorie vgl. Marschak [Organizations] und Marschak—Radner [Theory], S. 123.)
Vgl. die Einführung der Bezeichnungen auf S. 151 dieser Arbeit.
Vgl. zum Begriff der entscheidungsunabhängigen Kommunikation S. 95 dieser Arbeit.
Vgl. Tab. 7 auf S. 154. Für den Fall, daß der Verkaufsmanager bei der Annahme eines Kundenauftrages seinen eigenen Preis kennt, ergibt sich ein ähnliches Ergebnis, mit Ausnahme des Falles, daß Verkaufsmanager ‚West ‘als erster annimmt und ‚Ost ‘einen hohen Preis erzielen kann.
In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden u. a. folgende Zwecke für die Bildung von Verrechnungspreisen genannt: Kontrolle der Wirtschaftlichkeit von Kostenstellen, Beeinflussung des im Jahresabschluß ausgewiesenen Gewinns, Koordination organisatorischer Teilbereiche, Ermittlung des Erfolges organisatorischer Teilbereiche und Motivation von Bereichsleitern.
Statt von Verrechnungspreisen wird in der Literatur in diesem Zusammenhang auch von Lenkpreisen, Transferpreisen oder Knappheitspreisen gesprochen.
Vgl. die Beiträge von Albach [Lenkreise];Coenenberg [Verrechnungspreise]; Laux [Lenkung]; Riebel—Paudtke—Zscherlich [Verrechnungspreise]; Schneider [Zielvorstellungen]; Schneider [Verrechnungspreise]; Sertl—Stiegler [Verrechnungspeise].
Eine umfassende Darstellung findet sich bei Frese—Glaser [Verrechnungspreise].
Dieüberwiegende Anzahl der Verrechnungspreismodelle zur ausschließlichen Berücksichtigung innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen bedient sich der Methode der Differentialrechnung (mikroökonomische Ansätze). Ansätze der linearen Programmierung zur Berücksichtigung von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen bleiben deshalb hier unberücksichtigt.
Zur Vereinfachung wird unterstellt, daß pro Einheit des Erzeugnisses B eine Einheit des Produktes A benötigt wird. Diese Unterstellung bildet aber keine grundsätzliche Einschränkung des behandelten Problemkreises; es handelt sich lediglich um eine Normierung.
Auf den Ausweis fixer Kosten wird verzichtet.
Hirshleifer [Pricing].
Zusätzlich ist die Nichtnegativität der Entscheidungsvariablen zu fordern.
Dabei werden die Werte xA und xB in der Regel voneinander abweichen.
Die Existenz von Engpässen ist jedoch keineswegs nur für Ressourceninterdependenzen typisch. Auch die vorstehend abgehandelten Modelle zur Berücksichtigung innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen lassen sich ohne weiteres um die Betrachtung von Engpaßsituationen erweitern.
Es wird unterstellt, daß dieser Deckungsbeitrag positiv ist.
Insofern können die Spartenleiter bei Kenntnis der angeführten Verrechnungspreise lediglich eine „Vorauswahl“ durchfuhren, „indem sie diejenigen Erzeugnisse aussondern, die nicht im optimalen Programm enthalten sein können“. (Laux [Lenkung], Sp. 3066.)
Vgl. vor allem Baumol—Fabian [Decomposition].
Vgl. S. 431 ff. dieser Arbeit.
Vgl. S. 50 ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu auch die Beiträge von Fieten [Gestaltung]; Poensgen [Teamtheorie]; Schüler [Teamtheorie].
Es wäre möglich, die Prämisse vollständiger Information aufzuheben und Verrechnungspreis-Modelle unter Ungewißheit zu entwickeln. Unter diesen Umständen könnten sich interessante Beziehungen zwischen teamtheoretischen und preistheoretischen Koordinationsansätzen ergeben.
Vgl. S. 172 ff. dieser Arbeit.
Ronen-McKinney [Pricing]. Eine knappe Darstellung dieses Modells findet sich bei Frese— Glaser [Verrechnungspreise].
Der aus organisatorischer Sicht unproblematische Fall, daß für ein Zwischenprodukt oder eine interne Leistung ein externer Markt existiert, wird hier vernachlässigt.
Interview mit Matthias Seefelder, Vorstandsvorsitzender der BASF AG, in: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg., 1977, S. 27.
Vgl. insbesondere Danert—Drumm—Hax [Verrechnungspreise]; Drumm [Theorie].
Interview mit Helmut Riedel, Vorstandsvorsitzender der Feiten & Guilleaume Carlswerke AG, in: Zeitschrift für Organisation, 45. Jg., 1976, S. 29.
Vgl. S. 365 f. dieser Arbeit.
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Frese, E. (1980). Koordination von Entscheidungen. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-85677-7_5
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