Zusammenfassung
Die Darstellung des produktionstechnologischen Konzeptes CIM und der Zielzusammenhang von Rentabilität und Flexibilität haben gezeigt, daß mit dem Einsatz von CIM potentielle Chancen, aber auch Risiken verbunden sind. Aufgabenstellung des strategischen Managements ist es deshalb, durch eine adäquate Unternehmungsgestaltung die Chancen in unternehmerische Stärken umzuwandeln und dabei die Risiken zu minimieren. Entsprechend des herausgearbeiteten Bezugsrahmens werden deshalb im folgenden die Kernfaktoren des strategischen Managements auf diese Aufgabenstellung hin untersucht. Im Sinne eines pragmatischen Wissenschaftsziels soll dabei versucht werden, Gestaltungsempfehlungen abzuleiten und Problembereiche aufzuzeigen. Da letztlich jede Unternehmungssituation einmalig ist, kann es sich allerdings nur um die Entwicklung eines Grobkonzeptes zum Einsatz von CIM handeln.
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsPreview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Gälweiler, A., Strategische Geschäftseinheiten (SGE) und Aufbauorganisation der Unternehmung, in: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg. (1979), S. 254.
Vgl. Mintzberg, H., Patterns in Strategy Formulation, in: International Studies of Management and Organization, Vol. 9 (1979), Heft 3, S. 68.
Vgl. Hayes, R. H., Schmenner, R. W., Organisation der Fertigung, in: Produktion, Bd. 1, a. a. O., S. 50. Die Kontinuität kann jedoch nur dann gewährleistet werden, wenn im Zweifelsfalle die strategischen Leitlinien über den kurzfristigen Erfolg gestellt werden. Nach Banks/Wheel Wright wird jedoch meist zugunsten des kurzfristigen Erfolges die langfristige Perspektive geopfert (auch wenn dies vor allem für die USA gelten dürfte). Vgl. Banks, R. L., Wheelwright, S. C., Operation vs. strategy: trading tomorrow for today, in: Harvard Business Review, Vol. 57 (1979), Heft 3., S. 112 ff. Die Flexibilität bezieht sich nur auf die festgelegte Ziel-Mittel-Relation, da mit der Bestimmung der Entwicklungsrichtung der Unternehmung auch die dazu notwendigen Unternehmungsressourcen langfristig festgelegt werden und deshalb strategische Entscheidungen nur in größeren Zeitabständen grundlegend revidierbar sind. Vgl. Bühner, R., Organisationsgestaltung von Informationssystemen der Unternehmung, a. a. O., S. 18; Henderson, B. D., On Corporate Strategy, in: Competitive Strategic Management, a. a. O., S. 19.
Zu den Triebkräften des Wettbewerbs vgl. im einzelnen Porter, M. E., Wie der Wettbewerb die Strategie bestimmt, in: Manager Magazin, 20. Jg. (1980), Heft 4, S. 126 ff.
Vgl. Dess, G. G., Davis, P. S., Porter’s (1980) Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational Performance, in: Academy of Management Journal, Vol. 27 (1984), S. 476 ff; Zäpfel, G., Strategisches Produktions-Management, a. a. O., S. 91.
Vgl. Fine, C. H., Hax, A. C., Manufacturing Strategy: A Methodology and an Illustration, in: Interfaces, Vol. 15 (1985), Heft 6, S. 28 f.
Vgl. Ketteringham, J. M., White, J. R., Making Technology Work for Business, in: Competitive Strategic Management, a. a. O., S. 499. Auch Kantrow kritisiert die mangelnde Sensibilität vieler Manager gegenüber den strategischen Implikationen der Produktionstechnologie. Vgl. Kantrow, A. M., The strategy-technology connection, a. a. O., S. 8. Nach Lederer sind darauf auch die Effizienznachteile westlicher Unternehmungen gegenüber Japan zurückzuführen. Während den japanischen Unternehungen die Orientierung der Produktion an der Gesamtstrategie attestiert wird, ist in Deutschland und den USA eine sehr starke Teiloptimierung ohne ausreichende Berücksichtigung der strategischen Gesamteffizienz zu beobachtenden. Vgl. Lederer, K. G., Produktionsstrategien in Japan, USA und Deutschland. Versuch eines Vergleiches, in: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering, 33. Jg (1984), S. 330. Die gleiche Ansicht wird auch von Malpas vertreten. Vgl. Malpas, R., Die übernächste Fabrik, in: Strategie und Planung, Band 1, a. a. O., S.95.
Hartwich, G., Die rechnergeführte teilautomatisierte Automobilfertigung. Entwicklungstendenzen für die neunziger Jahre, a. a. O., S. 95. Meredith sieht gerade in der mangelnden Betrachtung der strategischen Implikationen den Grund für die bisherigen Probleme, die Potentiale von CIM in Unternehmungserfolge umzusetzen. Vgl. Meredith, J. R., Strategic Controll of Factory Automation, in: Long Range Planning, Vol. 20 (1987), Heft 6, S. 106 ff.
Damit überrascht die in vielen Beiträgen (implizit) ausgesprochene Empfehlung CIM zur Verfolgung einer Kostenführerstrategie einzusetzen. Vgl. z. B. Schulz, H., Erfolgreiche Nutzung des Potentials rechnergestützter Fabrikautomatisierung, in: Werkstatt und Betrieb, 118 Jg. (1985), S. 566. Zur Überbetonung des Kostenaspektes vgl. auch Lindheim, W., Strategieplanung für die Technische EDV. Baustein zur Realisierung von CIM-Systemen, Wiesbaden 1988, S. 151.
Das Konzept des Produktlebenszyklus stellt nur einen stark vereinfachten und nicht deterministischen Zusammenhang zwischen Markt-und Ertragsentwicklung erfolgreicher Produkte her. Vgl. Berschin, H. H., Wie entwickle ich eine Unternehmungsstrategie. Portfolio-Analyse und Portfolio-Planung, Wiesbaden 1982, S. 17 ff. Trotz dieser Einschränkung dient es jedoch als Instrument, mit dessen Hilfe sich der Produktionserfolg im Zeitablauf darstellen läßt. Vgl. Richardson, R. P., Gordon, J. R., Measuring Total Manaufacturing Performance, in: Sloan Management Review, Vol. 21 (1980), Heft 2, S. 50. Zur Darstellung und kritischen Würdigung vgl. Hax, A. C., Majluf, N. S., Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood Cliffs 1984, S. 182 ff.
Eine Beschränkung auf Differenzierungslösungen in reifen Märkten wird auch durch die auf Hayes/Wheelwright zurückgehenden Gegenüberstellung von Produktlebenszyklus und Produktionstechnologie nahegelegt. Vgl. dazu Hayes, R. H., Wheelwright, S. C., Link maufacturing process and product life cycles, in: Harvard Business Review, Vol. 57 (1979), Heft 1, S. 133 ff
Hayes, R. H., Wheelwright, S. C., The dynamics of process-product life cycles, in: Harvard Business Review, Vol. 57 (1979), Heft 2, S. 127.
Vgl. Meitz, A. A., Castleman, B. B., How to Cope with Supply Shortages, in: Harvard Business Review, Vol. 53 (1975), Heft 1, S. 91 ff.
Die in der Literatur meist vorgeschlagenen Faktoren zur Beurteilung der Versorgungsunsicherheit wie z. B. das Ausmaß der Abhängigkeit vom Ausland, die Störanfälligkeit des Transportweges oder das Verhalten der Vorlieferanten müssen als Folge bereits getroffener Beschaffungsmarktentscheidungen angesehen werden. Für die hier verfolgte Vorgehensweise, die Auswahl der Beschaffungsmärkte, d. h. der Lieferanten auf der Basis einer generellen Beschaffungssituation zu treffen, können diese Faktoren keine Anwendung finden. Zu den Faktoren vgl. z. B. Heege, F., Portfolio-Management in der Beschaffung, in: Der Betriebswirt, Heft 1, 1981, S. 22; Kraljic, P., Neue Wege im Beschaffungsmarketing, in: Manager magazin, 7. Jg. (1977), Heft 11, S. 76; Melzer-Ridinger, R., Materialwirtschaft. Einführendes Lehrbuch, a. a. O., S. 75 f.
Vgl. Ceguhn, K., Logistik als Konzept zur Intgration von Material und Datenfluß, in: Fördern und Heben, 38. Jg. (1988), S. 505.
Vgl. Wheelwright, S. C., Reflecting Corporate Strategy in Manufacturing Decisions, in: Business Horizons, Vol. 21 (1978), Heft 1, S. 57.
Vgl. Skinner, W., The focused factory, in: Harvard Business Review, Vol. 52 (1974), Heft 3, S. 113 ff.
Vgl. Ihde, G. B., Die relative Betriebstiefe als strategischer Erfolgsfaktor, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 58. Jg. (1988), S. 14.
Vgl. Hinterhuber, H. H., Vogel, A. A., Die strategische Analyse der vertikalen Integration und der Diversifikation, in: Journal für Betriebswirtschaft, 36. Jg. (1986), Heft 2, S. 54 f.
Vgl. Picot, A., Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie. Stand der Diskussion und Aussagewert, in: Die Betriebswirtschaft, 42. Jg (1982), S. 270.
Vgl. Kumpe, T., Boldwijn, P. T., Manufacturing: The New Case of Vertical Integration, in: Harvard Business Review, Vol. 66 (1988), Heft 2, S. 81.
Vgl. Hill, W., Organisationslehre und Betriebswirtschaftslehre, in: Handwörterbuch der Organisation, a. a. O., Sp. 1691 ff. Zur Auswirkung der These der multipersonalen Aufgabenerfüllung auf Organisationsfragen vgl. auch Adam, D., Koordinationsprobleme bei dezentralen Entscheidungen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 39. Jg. (1969), S. 615 f.
Vgl. Hoffmann, F., Erfassung, Bewertung und Gestaltung von Organisationsstrukturen. Ein anwendungsorientierter Ansatz, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 58. Jg. (1989), S. 335.
Der Begriff Situation kennzeichnet zunächst ein offenes Konzept, das im Hinblick auf Organisationsfragen alle zur Erklärung organisationsstruktureller Unterschiede geeignete Bedingungen und Einflußfaktoren zusammenfaßt. Vgl. Krystek, U., Führung in Ausnahmesituationen. Akute Krisen und Chancen als Führungsaufgabe, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 58. Jg. (1989), S. 30. Zum Situationsansatz in der Organisationstheorie vgl. Hoffmann, F., Führungsorganisation, Band I. Stand der Forschung und Konzeption, a. a. O., S. 3 ff.
Vgl. Gillespie, D. E., Mileti, D. S., Technology and the Study of Organizations: An Overview and Appraisal, in: Academy of Management Review, Vol. 2 (1977), Heft 1, S. 9.
Vgl. Snow, C. C., Hrebiniak, L. G., Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 25 (1980), S. 334.
Vgl. Damanpour, F., Evan, W. M., The Problem of Organizational Lag, a. a. O., S. 393 ff. Auch Bühner ist der Ansicht, daß erst organisatorische Anpassungsmaßnahmen technische Innovationen in Markterfolge verwandeln. Vgl. Bühner, R., Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, a. a. O., S. 146. Damit kann vermutet werden, daß die nach Drucker von vielen Computernutzer verfolgte Zielsetzung, mit Hilfe der neuer Technologien nur die alten Aufgaben innerhalb der gegebenen Strukturen schneller zu erfüllen, zum Scheitern verurteilt ist. Vgl. Drucker, P. F., The coming of the new organization, in: Harvard Business Review, Vol. 66 (1988), Heft 1, S. 46.
Vgl. Child, J., Mansfield, R., Technology, Size, and Organization Structure, in: Sociology, Vol. 6 (1972), S. 375.
Einen Überblick geben Hoffmann, F., Führungsorganisation, Band I. Stand der Forschung und Konzeption, a. a. O., S. 167 ff; Kieser, A., Der Einfluß der Fertigungstechnologie auf die Organisationsstruktur industrieller Unternehmungen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 26. Jg. (1974), S. 569 ff, Frese, E., Grundlagen der Organisation, a. a. O., S. 324 ff
Hickson, D. J., Pugh, D. S., Pheysey, D. C., Operations Technology and Organization Structure: An Empirical Reappraisal, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 14 (1969), S. 379
Freeman, J., H., Environment, Technology, and the Administrative Intensity of Manufacturing Organizations, in: American Sociological Review, Vol. 38 (1973), S. 750 ff.
Vgl. Harvey, E., Technology and the Structure of Organizations, in: American Sociological Review, Vol. 33 (1968), S. 251.
Vgl. Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., General Systems Theory: Applications for Organization and Management, in: Academy of Management Journal, Vol. 15 (1972), S. 460; Kosiol, E., Szyperski, N., Chmielewicz, K., Standort der Systemforschung im Rahmen der Wissenschaften, a. a. O., S. 67.
Da der Maschine beim augenblicklichen Stand der Mikroelektronik die Funktion eines Entscheidungsträgers abgesprochen werden muß, soll die Betrachtung des mit den idealtypischen Ausprägungsformen Mensch, Maschine und Mensch-Maschine-System beschreibbare Aufgabenträgers, der mit dem Spezialisierungsgrad konstitutives Merkmal der Handlungseinheit Stelle ist, auf den Menschen konzentriert werden. Vgl. Bühner, R., Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, a. a. O., S. 8 ff; Frese, E., Einflußgrößen organisatorischer Umstrukturierungsprozesse, in: Zeitschrift für Organisation, 38. Jg. (1969), S. 134. Zur Diskussion ob dem Sachmittel Maschine eine eigenständige Aufgabenträgerfunktion zugeordnet werden kann vgl. Sauerbrey, G., Organisationstheoretische Untersuchung zur Aufgaben-(de)-zentralisation, Gerbrunn bei Würzburg 1980, S. 65 f und die dort angegebene Liter
Vgl. Bühner, R., Entwicklungslinien zukünftiger Fabrikorganisation — jenseits von Taylor, in: Zeitschrit des Vereins Deutscher Ingenieure, 128. Jg (1986), S. 535.
Vgl. Moll, H. H., Mehr Produktivität durch weniger Arbeitsteilung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 55. Jg. (1985), S. 286.
Vgl. Knetsch, W., Organisations-und Qualifizierungskonzepte bei CAD-CAM Einführung, Berlin 1987, S. 168 f. Neben der Auslagerung der Planungstätigkeiten ist die phasenbezogene Gliederung dabei vor allem mit einer umfassenden Kontrolle verbunden. Vgl. Walton, R. E., From control to commitment in the workplace, in: Harvard Business Review, Vol. 63 (1985), Heft 2, S. 77.
Vgl. Staudt, E., Entkopplung in Mensch-Maschine-Systemen, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 51. Jg. (1982), S. 183. Fischbach u. a. schreiben dazu “Maschinen und Automaten führen aus, was vom technischen Entwicklungsstand her möglich ist, der Mensch verrichtet den Rest, den die Automaten noch nicht übernehmen können.” Fischbach, D., Nullmeier, E., Reimann, F., Planung und Gestaltung der Mensch-Maschine-Funktionsteilung, in: Produktionstechnik und Automatisierung. Colloquium 1980 des Sonderforschungsbereichs 57 der TU Berlin, Sonderdruck der Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung und Automatisierung 1980, S. 68. Vor dem Hintergrund der Verlagerung von ehemaligen Fertigungsaufgaben in die Verwaltung haben isolierte Vergleiche der Produktivitätsentwicklung, die z. B. aufzeigen, daß die Produktivität in der Fertigung seit 1870 um ca. 2000%, in der Verwaltung dagegen nur um ca. 600% gestiegen ist, keine Aussagekraft. Zu den Zahlen vgl. o. V., Markt in Zahlen — Produktivität im Büro durch den Einsatz neuer Bürotechnik, in: Office Management, Heft 1, 1985, S. 30.
Vgl. Lutz, B., Schultz-Wild, R., Tendenzen und Faktoren des Wandels der Arbeitswelt bei fortschreitender Automatisierung, in: Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung und Automatisierung, 78. Jg. (1983), S. 150 ff.
Vgl. Fix-Sterz, J., Lay, G., Schultz-Wild, R., Flexible Fertigungssysteme und Fertigungszellen, in: Zeitschrift des Vereins Deutscher Ingenieure, 128. Jg. (1986), S. 375.
Vgl. Eckardstein v., D., Entlohnung im Wandel. Zur veränderten Rolle industrieller Entlohnung in personalpolitischen Strategien, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 38 Jg. (1986), S
Vgl. Grabowsi, H., Hettesheimer, E., Organisatorische Aspekte bei der Einführung des rechnergestützten Konstruierens, in: Zeitschrift des Vereins Deutscher Ingenieure, 125. Jg. (1983), S. 766.
Vgl. Rademacher, W., Arbeitsvorbereitung der Konstruktion. Organisationsformen, in: Zeitschrift des Vereins Deutscher Ingenieure, 125. Jg. (1983), S. 995 ff.
Vgl. Meyer, R., Organisatorische Integration im Büro. Ein anwendungsorien-tiertes Gestaltungsraster, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 56. Jg. (1987), S.386.
Vgl. Schweim, J., Auswirkungen neuer Informationstechnologien auf die Organisation, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 53. Jg. (1984), S. 331.
Vgl. Zelenovic, D. M., Flexibility — a condition for effective production systems, in: International Journal of Production Research, Vol. 20 (1982), S. 328.
Vgl. Willenborg, J. A., Krabbendam, J. J., Industrial automation requires organizational adaptions, in: International Journal of Production Research, Vol. 25 (1987), S. 1688.
Diese Auffassung findet sich auch häufig in der Literatur. Vgl. Cieplik, U., Personalplanung bei technologischem Wandel, in: Personalwirtschaftliche Aspekte neuer Technologie, hrsg. von K. J. ZINK, Berlin 1985, S. 59; Gottschalch, H., Spielräume technisch-organisatorischer Gestaltung bei Automation. Möglichkeiten ihrer Nutzung am Beispiel von CNC-Maschinen, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 51. Jg. (1982), S. 80
Kieser, A., Veränderungen der Organisationslandschaft, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 54. Jg. (1985), S. 307
Mense, H., Der Mensch in der Fabrik der Zukunft, in: Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering, 36. Jg (1987), S. 26.
Vgl. Fuchs-Wegner, G., Welge, M. K., Kriterien für die Beurteilung und Auswahl von Organisationskonzepionen. 2. Teil, in: Zeitschrift für Organisation, 43. Jg. (1974), S. 167.
Vgl. Wildemann, H., Fabrikorganisation: Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 59. Jg. (1989), S. 32.
Vgl. Tress, D. W., Kleine Einheiten in der Produktion, in: Zeitschrift für Organisation, 55. Jg. (1986), S. 184.
Vgl. Schulte, C., Mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung durch Fertigungssegmentierung, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 59. Jg. (1990), S. 222.
Vgl. Grochla, E., Grundzüge und gegenwärtiger Erkenntnisstand einer Theorie der organisatorischen Gestaltung, in: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg. (1977), S. 425.
Vgl. Gabele, E., Unternehmungsstrategie und Organisationsstruktur, in: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg. (1979), S. 182 ff und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hrebiniak, L. G., Joyce, W. F., Organizational Adaption: Strategic Choice and Environmental Determinism, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 30 (1985), S. 346.
Vgl. Fuchs-Wegner, G., Welge, M. K., Kriterien für die Beurteilung und Auswahl von Organisationskonzeptionen, 1. Teil, in: Zeitschrift für Organisation, 43. Jg. (1974), S. 77 f.
Vgl. Ansoff, H. I., Managing Surprise and Discontinuity. Strategic Response to Weak Signals, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28. Jg. (1976), S. 114.
Vgl. Bleicher, K., Probleme und Tendenzen in der Organisationspolitik größerer Unternehmungen für die 80er Jahre, in: Zeitschrift für Organisation, 49. Jg. (1980), S. 7 f.
Vgl. Child, J., New Technology and Developments in Management Organization, in: OMEGA, International Journal of Management Science, Vol. 12 (1984), S. 219.
Vgl. Warnecke, H.-J., Schritte zu einer wirtschaftlich-sozialen Fabrikautomatisierung, in: Technische Rundschau, 79. Jg. (1987), Heft 18, S. 22.
Vgl. Scott, W. R., Organizational Structure, in: Annual Review of Sociology, Vol. 1 (1975), S. 17.
Vgl. Ulrich, P., Systemsteuerung und Kulturentwicklung. Auf der Suche nach einem ganzheitlichen Paradigma der Managementlehre, in: Die Unternehmung, Heft 4, 1984, S. 311. Synonym für Unternehmungskultur werden in der Literatur die Begriffe Organisationskultur und Firmenkultur verwendet. Vgl. Heinen, E., Dell, P., Unternehmungskultur. Überlegungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 56. Jg. (1986), S. 202.
Das gilt vor allem für die Vereinigten Staaten. Vgl. Hayes, R. H., Abernathy, W. J., Managing our way to economic decline, in: Harvard Business Review, Vol. 58 (1980), Heft 4, S. 67.
Vgl. Maidique, M. A., The New Management Thinkers, in: California Management Review, Vol. 26 (1983), Heft 3, S. 151.
Im “naiven Rationalismus” wird nach Malik die Illusion der Machbarkeit und Beherrschbarkeit von Ereignissen ausgedrückt. Vgl. Malik, F., Die Managementlehre im Lichte der modernen Evolutionstheorie, in: Die Unternehmung, Heft 4/1979, S. 303 ff. Den gleichen Sachverhalt nennt von Hayek “konstruktivistisches Denken”. Vgl. Hayek v., F. A., Recht, Gesetzgebung und Freiheit. Band 1: Regeln und Ordnung. Eine neue Darstellung der liberalen Prinzipien der Gerechtigkeit und der politischen Ökonomie, München 1980, S. 37. Die Integration des Kulturgedankens in die Betriebswirtschaftslehre bezeichnet Bleicher dementsprechend als den “... Bankrott einer konstruktivistischen Ideologie...”. Bleicher, K., Organisationskulturen und Führungsphilosophie im Wettbewerb, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 35. Jg. (1983), S. 145.
Vgl. Barney, J. B., Organizational Change: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? In: Academy of Management Review, Vol. 11 (1986), S. 657. Vgl. dazu auch die Diskussion verschiedener Begriffe der Unternehmungskultur bei Holleis, W., Unternehmenskultur und moderne Psyche, Frankfurt — New York 1987, S. 22 ff.
Nach Ajiferuke/Boddewyn gibt es “... almost as many meanings of culture as people using the term.” Ajiferuke, M., Boddewyn, J., Culture and other explanatory variables in comparative management studies, in: Academy of Management Journal, Vol. 13 (1970), S. 154. In ähnlicher Weise äußert sich Smircich zu Definitionsversuchen der Unternehmungskultur. Vgl.
Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 28 (1983), S. 342.
Vgl. Hoffmann, F., Erfassung, Bewertung und Gestaltung von Unternehmungskulturen. Von der Kulturtheorie zu einem anwendungsorientierten Ansatz, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 58. Jg. (1989), S. 170.
Vgl. Pettigrew, A. M., On Studying Organizational Cultures, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 24 (1979), S. 574.
Vgl. Bleicher, K., Management von Spitzentechnologien. 3. Teil, in: Zeitschrift für Organisation, 52. Jg. (1983), S. 406.
Vgl. Heinen, E., Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmungskultur, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 55. Jg. (1985), S. 980.
Bleicher, K., Auf dem Weg zu einer Kulturpolitik der Unternehmung, in: Zeitschrift für Organisation, 53. Jg. (1984), S. 495.
Vgl. Bleicher, K., Organisationskulturen und Führungsphilosophie im Wettbewerb, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 35. Jg. (1983), S. 137.
Vgl. Schein, E. H., Coming to a New Awareness of Organizational Culture, in: Sloan Management Review, Vol. 25 (1984), Heft 2, S. 7.
Vgl. Seidel, E., Unternehmenskultur. Warnung vor der Selbstzerstörung eines Konzepts, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 56. Jg. (1987), S. 297.
Vgl. Scholz, C., Organisationskulturen: Zwischen Schein und Wirklichkeit, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 40. Jg (1988), S. 268 f. Nach Sackmann sind gesetzmäßige Aussagen über Kausalbeziehungen bei Humansystemen ohnehin nicht möglich. Vgl. Sackmann, S., Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur, in: Die Unternehmungskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung, a. a. O., S. 160.
Vgl. Schreyögg, G., Steinmann, H., Moral issues in business, in: Scandinavian Journal of Management Studies, Vol. 2 (1986), S. 226. In diesem Zusammenhang vgl. auch Seidel, E., Ökologisch orientierte Untemehmensführung als betriebliche Kultur-und Strukturinnovation, in: Organisation. Evolutionäre Interdependenzen von Kultur und Struktur der Unternehmung. Knut Bleicher zum 60. Geburtstag, a. a. O., S. 261 ff.
Vgl. Epstein, E. M., The corporate social policy, in: California Management Review, Vol. 29 (1987), S. 100.
Vgl. Argyris, C., Personality and Organization Theory Revisited, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 18 (1973), S. 141 ff.
Vgl. hierzu Herz, T., Der Wandel von Wertvorstellungen in westlichen Industriegesellschaften, Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 31. Jg., 1979, S. 282 ff.
Vgl. Schanz, G., Wertwandel als personalpolitisches und organisatorisches Problem, Teil 1: Wertwandel und Arbeitsorientierung, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 14. Jg. (1985), S. 561.
Vgl. Klages, H., Wertedynamik. Über die Wandelbarkeit des Selbstverständlichen, a. a. O., S. 124 f; Klages, H., Franz, G., Herbert, W., Wertewandel in der Jugend. Neue Herausforderungen für die Unternehmensführung, in: Personal, 37. Jg. (1985), Heft 2, S. 51 f.
Bleicher, K., Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch: Herausforderung für den Organisator, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 55. Jg. (1986), S. 101.
Nach Göldner erfordert Entscheidungsdezentralisierung und Objektorientierung eine außerordentlich hohe Leistungsfähigkeit. Vgl. Göldner, J., Organisatorische Formen der Arbeitsteilung, in: Organisation und Rechnungswesen. Festschrift für Erich Kosiol zu seinem 65. Geburtstag, hrsg. von E. GROCHLA, Berlin 1964, S. 168. In der Literatur wird oft darauf hingewiesen, daß der Einsatz der neuen Produktionstechnologien zu einer Erhöhung der Qualifikationsanforderungen führt. Vgl. z. B. Koch, H. C., Chancen, Risiken und Grenzen der Automatisierung am Beispiel der Automobilindustrie, a. a. O., S. 221. Dieser isolierten Betrachtung muß widersprochen werden, da eine stark verrichtungsorientierte, entscheidungszentralisierte Struktur zu einer zunehmenden Dequalifizierung führt. Vgl. Knetsch, W., Organisations-und Qualifizierungskonzepte bei CAD-CAM Einführung, a. a. O., S. 184. Damit variieren die Qualifikationsanfordemngen mit der Strukturlösung. Deshalb sind auch in der Praxis die Qualifizierungsmaßnahmen umso stärker, je mehr auf objektorientierte Strukturen übergegangen wird. Vgl. Fix-Sterz, J., Lay, G., Schultz-Wild, R., Flexible Fertigungssysteme und Fertigungszellen, in: Zeitschrift des Vereins Deutscher Ingenieure, 128. Jg. (1986), S. 378.
Vgl. Schmitz, G., Gottschalch, H., Zur Qualifizierung von Arbeitskräften an CNC-gesteuerten Maschinen, in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 4. Jg. (1981), S. 246.
Vgl. Bühner, R., Moderne Arbeitsplatzorganisation: Fabrikbeispiele in Japan, in: Zeitschrift des Vereins Deutscher Ingenieure, Band 127 (1985), S. 171 ff.
Vgl. dazu Heeg, F. J., Lichtenberg, I., Gruppenorientierte Arbeitsorganisation, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 59. Jg. (1990), S. 117.
Vgl. Aktouf, O., Wie Manager und Arbeiter sich selbst und einander in Organisationen sehen. “Eine” einheitliche Organisationskultur? In: Organisationsentwicklung, 4. Jg. (1985), S. 27 ff.
Vgl. Shrivastava, P., Integrating strategy formulation with organizational culture, in: Journal of Business Strategy, Vol. 5 (1985), Heft 3, S. 105 ff.
Vgl. Lorsch, J. W., Managing culture: The invisible barrier of startegic change, in: California Management Review, Vol. 12 (1986), S. 100.
Vgl. Pearce II, J. A., The Company Mission as a Strategic Tool, in: Sloan Management Review, Vol. 23 (1982), Heft 3
Vgl. Pendlebury, A. J., Creating a Manufacturing Strategy to Suit Your Business, in: Long Range Planning, Vol. 20 (1987), Heft 6, S. 35.
Vgl. Gordon, J. R., Richardson, P. R., Productivity alone is not enough, in: The Canadian Business Review, Vol. 7 (1980), S. 13 f.
Vgl. Richardson, P. R., Taylor, A. J., Gordon, J. R., A Strategic Approach to Evaluating Manufacturing Perfomance, in: Interfaces, Vol. 15 (1985), Heft 6, S. 20.
Vgl. Breisig, T., Unternehmenskultur. Vom kometenhaften Aufstieg eines Schlagwortes...oder: was hoch steigt, fällt bekanntlich tief! In: Zeitschrift Führung + Organisation, 59. Jg. (1990), S. 100.
Nach einer Untersuchung von Cowherd/Luchs sind Unternehmungen erfolgreicher, die mindestens 20% Quereinsteiger verpflichten. Vgl. Cowherd, D. M., Luchs, R. H., Linking Organization Structures and Process to Business Strategy, in: Long Range Planning, Vol. 21 (1988), Heft 5, S. 51.
Vgl. Kahle, E., Unternehmensführung und Unternehmenskultur. Zur Bedeutung der Unternehmensidentität als Erfolgsfaktor, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 59. Jg. (1989), S. 1232.
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Arbeitsstrukturierung am Scheideweg, in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 34. Jg. (1980), S. 76.
Im Falle, daß die als adäquat erachteten Werte den tatsächlichen Werten diametral gegenüberstehen, ist mit einer existenzbedrohenden Unternehmungskrise zu rechnen. Vgl. Gagliardi, P., The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework, in: Organizational Studies, Vol. 7 (1986), S. 130.
Rights and permissions
Copyright information
© 1992 Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Gröger, M. (1992). CIM im Strategie-Struktur-Kultur-Zusammenhang. In: CIM und strategisches Management. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-85460-5_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-85460-5_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-0099-7
Online ISBN: 978-3-322-85460-5
eBook Packages: Springer Book Archive