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Der Einfluß der Organisation auf die Effizienz des Marketing im internationalen Geschäft

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Bankmarketing im internationalen Geschäft

Part of the book series: Die Bankgeschäfte ((DBG,volume 3))

  • 27 Accesses

Zusammenfassung

Der organisatorische Aspekt stellt ein fundamentales Element des gesamten Marketingdenkens dar;156 denn erst die Organisation schafft die notwendigen Voraussetzungen zur Durchsetzung einer erfolgreichen marketingorientierten Bankpolitik.157 So stellt van Hooven zu recht fest, daß der Marketingerfolg mit der Güte der Marketingorganisation „steht und fällt“.158 Eine Fehlorganisation kann die Schlagkraft der gesamten Geschäftspolitik erheblich herabsetzen.159 Deshalb sollte die Organisation den Aufbau und die Ausschöpfung des bankindividuellen akquisitorischen Potentials in wirtschaftlich optimaler Weise ermöglichen und den Einsatz geschäftspolitischer Instrumente fördern.160 Da die bisherige, an innerbetriebliche Verrichtungen ausgerichtete Organisationsstruktur der Verwirklichung des Marketinggedankens von vornherein im Wege steht,161 werden sich die deutschen Großbanken, wenn sie wirklich konsequentes Marketing betreiben wollen, einer umfassenden Reorganisation ihres Aufbaus und Ablaufs nach den Erfordernissen des Marketing nicht entziehen können.162

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Anmerkungen: II. Teil

  1. Vgl. Penzkofer, P. (Bankorganisation) S. 143.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Fayerweather, J. (International business management) S. 174 ff.; ders (Internationale Unternehmensführung) S. 230 ff.; Dymsza, W. A. (Multinational business) S. 15.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Costanzo, G. A. (Planning) S. 627; Dymsza, W. A. (Multinationnal business) S. 50; Fayerweather, J. (Internationale Marketing) S. 5; Hawkins, R. G.; Walter, I. (Planning) S. 7 ff.; Hess, J. J.; Cateora, Ph. R. (International Marketing) S. 4 und 419 f.; Kotler, Ph. (Marketing-Management) S. 856; Leopold, K. (Multinationale Gesellschaft) S. 314; Miracle, Gordon, E.; Albaum G. S. (International marketing management) S. 4 f.; Pitner, R. (International Marketing) S. 32.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Fayerweather, J. (Internationale Unternehmensführung) S. 11.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Dymsza, W. A. (Multinational business) S. 50 f.; Fayerweather, J. (International business management) S. 173 ff.; ders (Internationale Unternehmensführung) S. 228 ff.; Hawkins, R. G.; Walter, I. (Planning) S. 7 ff.

    Google Scholar 

  6. Dymsza, W. A. (Multinational business) S. 50.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Hawkins, R. G.; Walter, I. (Planning) S. 8.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Engels, R. (Multinationale Unternehmung) S. 148; Miracle, G. E.; Albaum, G. S. (International marketing management) S. 221.

    Google Scholar 

  9. Hier wird unter Marketing-Forschung die systematische und methodisch gesicherte Erfassung aller marketingrelevanten Informationen, deren Aufbereitung, Interpretation und Weitergabe an die zuständigen Entscheidungsgträger verstanden, vgl. Dolff, P. (Marketing) S. 15; Hess, J.M.; Cateora, Ph. R. (International marketing) S. 390; Miracle, G. E.; Albaum, G. S. (International marketing management) S. 216; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (Marketing) S. 422 ff.

    Google Scholar 

  10. Vgl. van Hooven, E. (Organisation) S. XV; Kawan, A. (Marktforschung) S. 36; Nieschlag/Dichtl/ Höschgen (Marketing) S. 423; Weiss, U. (Marktforschung) S. 49; Wolf, H. (Marktforschung) S. 270.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Kapferer, C. (Marktforschung) S. 12; Weiss, U. (Marktforschung) S. 213.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Hess, J. M., Cateora, Ph. R. (International marketing) S. 397; Miracle, G. E.; Albaum, G. S. (International marketing management) S. 218; Wilitzki, G. (Marktforschung) S. 293.

    Google Scholar 

  13. Walker stellt fest, daß sich die Potentialschätzung im Firmengeschäft überhaupt als wesentlich schwieriger erweist als im Mengengeschäft. Vgl. Walker, M. C. (Bank marketing research) S. 91.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Langan, R. F. (Research) S. 3.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Hess, J. M.; Cateora, Ph. R. (International marketing) S. 386; Langan, R. F. (Research)S. 2.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Langan, R. F. (Research) S. 4.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Engels, R. (Multinationale Unternehmung) S. 150; Hess, J.M.; Cateora, Ph. R. (International marketing) S. 399.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Feldbausch, F. K. (Bankmarketing) S. 260.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Weiss, U. (Marktforschung) S. 209.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Büchner, K. J.; Achelis, Th. (Marktforschung) S. 20.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Langan, R. F. (Research) S. 5.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Büchner, K. J.; Achelis, Th. (Marktforschung) S. 20; Langan, R. F. (Research) S. 6.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Langan, R. F. (Research) S. 7.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Langan, R. F. (Research) S. 2 u. 7 f.

    Google Scholar 

  25. Langan, R. F. (Research) S. 5.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Hess, J. M.; Cateora, Ph. R. (International marketing) S. 392; Langan, R. F. (Research) S. 2 f.

    Google Scholar 

  27. Die grundsätzliche Möglichkeit, bankeigene Marktforschungsinstitute zu gründen — von Spezialeinrichtungen abgesehen —, wird offensichtlich nicht erwogen. In diesem Zusammenhang ist erwähnenswert, daß die Chase Manhattan Bank zwei namhafte Marktforschungsinstitute unterhält (Chase World Information Corperation, Chase Econometrics Associates), die nach Aussagen von Praktikern allerdings in erster Linie Marktuntersuchungen im Kundenauftrag bzw. allgemein interessierende Studien erstellen, also eher als Bereicherung des internationalen Leistungsangebots oder als zusätzlicher Service anzusehen sind. So z. B.: The Chase World Information Series on agri-business potential in the Middle East and North Afrika: Saudi Arabia (1976).

    Google Scholar 

  28. Vgl. Kapferer, C. (Marktforschung) S. 112.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Miracle, G. E.; Albaum G. S. (International marketing management) S. 243.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Büchner, K. J. (Marktforschungsinstitut) S. 10.

    Google Scholar 

  31. Salomon Brothers Center for the Study of Financial Institutions (Research program) S. 21.

    Google Scholar 

  32. Stand Februar 1974: 19 Länder und der Euro-Bondmarkt. Vgl. Salomon Brothers Center for the Study of Financial Institutions (Research program) S. 6.

    Google Scholar 

  33. Salomon Brothers Center for the Study of Financial Institutions (Research program) S. 1.

    Google Scholar 

  34. Salomon Brothers Center for the Study of Financial Institutions (Research program) S. 1.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Salomon Brothers Center for the Study of Financial Institutions (Research program) S. 7.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Salomon Brothers Center for the Study of Financial Institutions (Research program) S. 8.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Hawkins, R. G.; Walter, I. (Planning), S. 7; Leopold, K. (Multinationale Gesellschaft) S. 313; Sorenson, R. Z.; Wiechmann, U. E. (Multinationale Firmen) S. 90.

    Google Scholar 

  38. Fgl. Fayerweather, J. (International business management) S. 132 f.; ders. (Internationale Unternehmungsführung) S. 181 f.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Engels, R. (Multinationale Unternehmung) S. 123; Fayerweather, J. (International business management) S. 156 ff.; ders. Internationale Unternehmungsführung) S. 209 ff.; Sorenson, R. Z.; Wiechmann, U. E. (Multinationale Finnen) S. 88.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Fayerweather, J. (International business management) S. 157; ders. (Internationale Unternehmungsführung) S. 210; Sorenson, R. Z.; Wiechmann, U. E. (Multinationale Firmen) S. 90.

    Google Scholar 

  41. Engels, R. (Multinationale Unternehmung) S. 2.

    Google Scholar 

  42. Vgl. S. 49 ff.

    Google Scholar 

  43. Suchting, J. (Budgetrechnung) S. 42.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Dymsza, W. A. (Mutlinational business) S. 155.

    Google Scholar 

  45. Diese Aussage hat auch große Bedeutung im Hinblick auf den Aufbau und die Funktionsfähigkeit eines computer-gestützten internationalen Informations-und Kommunikationssystems. Zum Management-Informations-System s.: Diller, H. (Informationssysteme); Ellermeier, C. (Bankorganisation) S. 165 ff.; Elm, W. R. (Management-Informations-System); Gabler, H. (Marketing-Informations-System); Grochla, E. (Entscheidungssysteme); Henke, K. (EDV); Herbold, R. (Entscheidungssysteme); Humpert, A. (Informationssysteme); King, A. L. et al. (Information systems); Kölbel, P. (Informationssysteme); Mentzel, K.-H. (MarketingInformations-System); Schlenzka, P. F. (Operations Research); Schoner, B.; Uhl, K. P. (Marketing research) S. 20; Steinbrink, K. (Information); Vak, K. (Managementinformationssysteme); Willig, G. (Informationsverarbeitung).

    Google Scholar 

  46. Inwieweit sich Marketing-Aktivitäten international vereinheitlichen lassen, wird bei der Behandlung der einzelnen Instrumente der Marktgestaltung und des Marketing-Mix im Ausland (S. 235 ff.) angesprochen.

    Google Scholar 

  47. Kotier, Ph. (Bank Marketing) S. 2 f.

    Google Scholar 

  48. Hier wird mit Heinen unter Unternehmensziel ein zukünftig anzustrebender Zustand der Unternehmung verstanden. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem) S. 18 und 45; Krug, D. (Marktoperationen) S. 27; Leupold, W. (Formalzielkonzeption) S. 22; Meffert, H. (Unternehmensziele) S. 22.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Berthel, J. (Operationalisierung) S. 29; Bidlingmaier, J. (Unternehmerziele) S. 45; Bischoff, M. (Zielsysteme) S. 104 ff.; Eilermeier, C. (Bankorganisation) S. 12; Meyer zu Seihausen, H. (Optimalplanung) S. 162; Schlechthaupt, W. D. (Geschäftsstellen) S. 116; Steinbrink, K. (Information) S. 34.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem) S. 24; Kilgus, E. (Budgetierung) S. 51; Mankwald, R. (Organisation) S. 38; Lange, D. (Zielsysteme) S. 27; Röhr, H. (Marketing-Planung) S. 106.

    Google Scholar 

  51. Heinen versteht hierunter den Zielinhalt, das Zielausmaß und den zeitlichen Bezug der Ziele. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem) S. 45.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Bidlingmaier, J. (Zielgesteuerte Führung) S. 78; Hawkins, R. G.; Walter, I. (Planning) S. 15; Heinen, E. (Zielsystem) S. 216.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Schneider, D. J. G. (Untemehmungskooperation) S. 24 und 129.

    Google Scholar 

  54. Berthel, J. (Strukturierung) S. 380 f.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem) S. 94 ff.

    Google Scholar 

  56. Vgl. Bidlingmaier, J. (Zielkonflikte) S. 38; Bischoff, M. (Zielsysteme) S. 28 f.; Röhr, H. (Marketing-Planung) S. 128.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Kluge, F. (Führung) S. 148; Röhr, H. (Marketing-Planung) S. 128.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Schneider, D. J. G. (Unternehmungskooperation) S. 128 f.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Bidlingmaier, J. (Zielkonflikte) S. 36 f.; Kolbeck, R. (Planung) S. 263; Kluge, F. (Führung) S. 146 f.; Leupold, W. (Formalzielkonzeption) S. 41.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Bidlingmaier, J. (Zielgesteuerte Führung) S. 79.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Dolff, P. (Budgetierung) S. 52.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Kill, V. (Management by Objectives) S. 78.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Leupold, W. (Formalzielkonzeption) S. 84 ff.; Steinbrink, K. (Information) S. 65 f.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Kolbeck, R. (Planung) S. 264.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Kolbeck, R. (Planung) S. 116 und 122; Schlechthaupt, W.-D. (Geschäftsstellen) S. 117 f.; Wittgen, R. (Einführung) S. 24 und 98 f.

    Google Scholar 

  66. U. E. lassen sich die Wirkungen der Unternehmenspolitik auf keinen anderen gemeinsamen Nenner besser zusammenfassen. Vgl. auch Meyer zu Seihausen, H. (Optimalplanung) S. 162; ders. (Marketing-Modelle) S. 43; Süchting, J. (Budgetrechnung) S. 42.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Meffert, H. (Unternehmensziele) S. 29.

    Google Scholar 

  68. Zum Prinzip der Anspruchsanpassung vgl. vor allem Kolbeck, R. (Planung) S. 81 ff. sowie Dolff, P. (Konditionenverhandlungen) S.20 ff.; Heinen, E. (Zielsystem) S. 239 ff.; Schneider, D. J. G. (Unternehmungskooperation) S. 57 ff.; Theiss, H. (Zielausmaß) S. 19 ff.

    Google Scholar 

  69. W. Guth; H. Jacobi; D. Köllhofer. R. K. Leblond II; A. Puhlmann; P. Reimpell, W. Spencer.

    Google Scholar 

  70. Das qualitative Ziel der Marktstellung spiegelt sich hauptsächlich in Marktanteilen wider, aber nicht ausschließlich (reines Dienstleistungsgeschäft).

    Google Scholar 

  71. Bemerkenswert ist, daß bei Barclays Bank Ltd., London, die Intemationalisierung im Zielsystem an erster, und die befriedigende Kapital Verzinsung erst an dritter Position rangiert. Vgl. Tuke, A. F. (Organizing) S. 38 f.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Bischoff, M. (Zielsysteme) S. 106.

    Google Scholar 

  73. Bislang hat die allgemeine Zielforschung nur wenig empirisch belegte Ergebnisse hervorgebracht, was insbesondere auf die schwer erfaßbare Motivstruktur unternehmerischen Handelns zurückzuführen ist. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem) S. 31; Kolbeck, R. (Planung) S. 89; Krug, D. (Marktoperationen) S. 39; Steinbrink, K. (Information) S. 18 f.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Eich, D. (Organisation) S. 95; Küllmer, H. (Programmplanung) S. 24; Salzmann, K. (Bankbetriebspolitik) S. 33 f.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Bidlingmaier, J. (Unternehmerziele) S. 83; Bischoff, M. (Zielsysteme) S. 44.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Feldbausch, F. (Bankmarketing) S. 23; Rometsch, S. (Marketing) S. 58 f.; Walker, M. C. (Bank marketing research) S. 1.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Hederer, G. (Internationale Unternehmung) S. 139; Kahmann, J. (Multinationale Unternehmungen) S. 14.

    Google Scholar 

  78. Hederer, G. (Internationale Unternehmung) S. 139.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Hederer, G. (Internationale Unternehmung) S. 133 ff.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Müller-Heumann, G. (Internationale Unternehmung) S. 40 f.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Müller-Heumann, G. (Internationale Unternehmung) S. 43.

    Google Scholar 

  82. s. S. 29, Fußnote 2.

    Google Scholar 

  83. Scheele, W. (Auslandsstrategie) S. 12 f.

    Google Scholar 

  84. o.V. (Leadership) o. S.

    Google Scholar 

  85. Deutsche Bank AG (Geschäftsbericht 1976) S. 39.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Kilgus, E. (Planung) S. 44; Leupold, W. (Formalzielkonzeption) S. 77.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Kilgus, E. (Planung) S. 45.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Angehrn, O. (Marketing) S. 233; Dymsza, W. A. (Multinational business) S. 51; Hill, W. (Marketing I) S. 19; Stopford, J. M.; Wells jr. L. T. (Multinational enterprise) S. 10.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Abel, G. (Planung) S. 132; Costanzo, G. A. (Planning) S. 627; Herrhausen, A. (Langfristplanung) S. 357; Krätschmar, J. (Planungsinstrumentarium) S. 14.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Albrecht, B. (Marketing) S. 74; Bidlingmaier, J. (Marketing 1) S. 20; Costanzo, G. A. (Planning) S. 627; Engels, R. (Multinationale Unternehmung) S. 36; Poullain, L. (Planung) S. 250; Süchting, J. (Budgetrechnung) S. 44.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Büschgen, H. E. (Zukunftsentwicklungen) S. 6; ders (Bankplanung 6/76) S. 27.

    Google Scholar 

  92. Vgl. Kilgus, E. (Unternehmensphilosophie) S. 211.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Poullain, L. (Planung) S. 250; Zapp, H. (Planung) S. 124.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Costanzo, G. A. (Planning) S. 627; Herrhausen, A. (Langfristplanung) S. 356; Poullain, L. (Planung) S. 250.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Keppler, W.; Bamberger, I.; Gabele, E. (Langfristige Planungssysteme) S. 7.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Büschgen, H. (Langfristige Planung) S. 694; Eich, D. (Organisation) S. 89; Feldbausch, F. K. (Bankmarketing) S. 22; Floss, E. (Planung) S. 6 und 16; Hagenmüller, K. F. (Bankplanung) S. 180; Herrhausen, A. (Langfristplanung) S. 354; Krümmel, H.-J. (Planung) S. 237; Schlechthaupt, W.-D. (Geschäftsstellen) S. 125; Zapp, H. (Planung) S. 123; (ders. ebenso in: Fragen der Bankplanung aus der Sicht von Wissenschaft und Praxis, S. 57).

    Google Scholar 

  97. Vgl. Eich, D. (Organisation) S. 156; Gutenberg, E. (Der Absatz) S. 66; Krümmel, H.-J. (Planung) S. 240; Poullain, L. (Planung) S. 248 u. 250; Puchta, R. (Organisation) S. 55 f.; Zapp, H. (Planung) S. 123.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Keppler, W.; Bamberger, L; Gabele, E. (Langfristige Planungssysteme) S. 18.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Keppler, W.; Bamberger, I.; Gabele, E. (Langfristige Planungssysteme) S. 18.

    Google Scholar 

  100. Vgl. Keppler, W.; Bamberger, I.; Gabele, E. (Langfristige Planungssysteme) S. 19.

    Google Scholar 

  101. Praktiker neigen dazu, modernen Prognoseverfahren wenig Zutrauen zu schenken; die Histrogrammethode allerdings soll sich bei der Vorhersage punktueller Ereignisse (z. B. im Devisenbereich) durchaus bewährt haben. Vgl. Kabus, I. (Uncertainty) S. 95-105; Interview mit I. Kabus.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Röhr, H. (Marketing-Planung) S. 145 ff.

    Google Scholar 

  103. J. Bräutigam; E. Brogel, D. Köllhofer, F. Malt; H. v. Paucker; A. Puhlmann, F.-I. Kleppkottka.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Schlechthaupt, W.-D. (Geschäftsstellen) S. 126.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Büschgen, H. E. (Bankplanung 6/76) S. 28.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Büschgen, H. E. (Bankplanung 1/77) S. 39; Keppler, W.; Bamberger, I.; Gabele, E. (Langfristige Planungssysteme) S. 13 f.

    Google Scholar 

  107. Morgan Guaranty Trust Company of New York (Planning) S. 1 f.

    Google Scholar 

  108. In diesem Rahmen können nicht sämtliche Instrumente der taktischen Bankplanung behandelt werden. Wir beschränken uns deshalb auf das zentrale Instrument, die Budgetierung, die wiederum das Ausgangsmaterial für weitere Planungsinstrumente wie z. B. Planbilanzen, Plan-Gewinn-und Verlustrechnungen oder Kennzahlensysteme liefert.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Kolbeck, R. (Planung) S. 262; Leupold, W. E. (Formalzielkonzeption) S. 41.

    Google Scholar 

  110. s. S. 14.

    Google Scholar 

  111. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem) S. 115; Leupold, W. E. (Formalzielkonzeption) S. 41;Meffert, H. (Unternehmensziele) S. 25.

    Google Scholar 

  112. Je nach Zielbeschaffenheit (quantitativ, qualitativ) kommen Kardinal-, Ordinal-oder Nominalskalen in Betracht. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem) S. 115 f.

    Google Scholar 

  113. Vgl. Abel, G. (Planung) S. 120; Dolff, P. (Budgetierung) S. 42; Dymsza, W. A. (Multinationale business) S. 53.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Leupold, W. E. (Formalzielkonzeption) S. 100.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Berthel, J. (Zielorientierte Unternehmenssteuerung) S. 224; Bidlingmaier, J. (Zielgesteuerte Führung) S. 77; Dolff, P. (Budgetierung) S. 32; Dymsza, W. A. (Multinational business) S. 58 f.; Eich, D. (Organisation) S. 59 ff.; Kilgus, E. (Budgetierung) S.45; Krumnow, I. (Budgetrechnung) S. 68 ff.; Leupold, W. (Formalzielkonzeption) S. 97 ff.; Riedesser, A. (Deckungsbeitragsrechnung) S. 80; Wild, J. (Management-Konzeption) S. 72 f.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Strack, H. B. (MbO) S. 105.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Humble, J. (Management by Objectives) S. 31; Leupold, W.E. (Formalzielkonzeption) S. 88 f. und 96; Zapp spricht in diesem Zusammenhang (MbO) von „zielgerichteter Kreativität“. Vgl. Zapp, H. (Planung) S. 124.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Leupold, W. E. (Formalzielkonzeption) S. 100.

    Google Scholar 

  119. Vgl. Büschgen, H. E. (Bankplanung 6/76) S. 28; Dolff, P. (Budgetierung) S. 45; Hawkins, R. G.; Walter, I. (Planung) S. 10; Kill, V. (Management by Objectives) S. 41 f.; Wild, J. (Management-Konzeption) S. 81; Zapp, H. (Planung) S. 123.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Berthel, J. (Unternehmungssteuerung) S. 81; Miracle, G. E.; Albaum, G. S. (International marketing management) S. 458.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Dolff, P. (Budgetierung) S. 30; Krummow, J. (Budgetrechnung) S. 7; Schlechthaupt, W.-D. (Geschäftsstellen) S. 199; Spiegel, H. C. (Budget) S. 52 ff.

    Google Scholar 

  122. Zum Begriff des MbO vgl. Bartölke, K. et al. (Management by Objectives) S. 40 f.; Kill, V. (Management by Objectives) S. 19 ff.; Wild, J. (Management-Konzeption) S. 81.

    Google Scholar 

  123. Bidlingmaier stellt zu recht fest, daß ein konsequent betriebenes „management by objectives“ als Charakteristikum einer modernen Unternehmensführung anzusehen ist. Vgl. Bidlingmaier, J. (Zielkonflikte) S. 38; Humble, J. (Management by Objectives) S. 13.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Büschgen, H. E. (Planung) S. 634; Krätschmar, J. (Planungsinstrumentarium) S. 13; Strack, H. B. (MbO) S. 107; Tuke, A. F. (Organizing) S. 41.

    Google Scholar 

  125. Tuke, A. F. (Organizing) S. 41.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Leupold, W. E. (Formalzielkonzeption) S. 90; Spiegel, H. C. (Budget) S. 27.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Dolff, P. (Budgetierung) S. 46.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Dolff, P. (Budgetierung) S. 46.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Kolbeck, R. (Planung) S. 170.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Poullain, L. (Planung) S. 250.

    Google Scholar 

  131. Vgl. Goedecke, K. (Marketingkonzeption) S. 64.

    Google Scholar 

  132. Vgl. Bamberger, I. (Budgetierungsprozesse) S. 107.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem) S. 115.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Dolff, P. (Budgetierung) S. 48.

    Google Scholar 

  135. Z. B. die Erhöhung des Liquiditätsgrades bestimmter Vermögenswerte, die Verbesserung der Fristigkeitsstruktur im Einlagenbereich, die Erhöhung der Sicherungsanforderungen im Kreditgeschäft, die Senkung der Fluktuationsrate im Personal oder die Erhöhung des Ausbildungsstandes.

    Google Scholar 

  136. Vgl. Bamberger, I. (Budgetierungsprozesse) S. 50.

    Google Scholar 

  137. Vgl. Heinen, E. (Zielsystem) S. 114.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Berthel, J. (Zielorientierte Unternehmenssteuerung) S. 79 u. 97.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Berthel, J. (Operationalisierung) S. 34 ff.; ders. (Strukturierung) S. 383.

    Google Scholar 

  140. Berthel, J. (Unternehmenssteuerung) S. 98 ff.; s. auch ders. (Operationalisierung) S. 31 f.

    Google Scholar 

  141. Vgl. Berthel, J. (Operationalisierung) S. 49 ff.

    Google Scholar 

  142. Vgl. Dolff, P. (Budgetierung) S. 52; Leupold, W. E. (Formalzielkonzeption) S. 68, s. auch S. 18.

    Google Scholar 

  143. Vgl. Dolff, P. (Budgetierung) S. 52; Handscombe, R. et al. (Objectives) S. 47; Passardi, A. (Planung) S. 245; Poullain, L. (Planung) S. 248 u. 251.

    Google Scholar 

  144. Die nötige Planschärfe wird sich mit zunehmender Planungserfahrung einstellen. In der Einführungsphase des Planungssystems dürfte sie in den Hintergrund treten. Vgl. Dolff, P. (Budgetierung) S. 52; Krummow, J. (Budgetrechnung) S. 162.

    Google Scholar 

  145. Vgl. Vancil, R.; Lorange, P. (Planung) S. 62.

    Google Scholar 

  146. Vgl. Vancil, R.; Lorange, P. (Planung) S. 62.

    Google Scholar 

  147. Strack weist auf die stufenweise Einführung des MbO bei der Barclays Bank Ltd., London, hin, das diese Bank seit 1968 in 1700 Branch Offices in 39 Ländern praktiziert und sich seither gut bewährt hat. Vgl. Strack, H. B. (MbO) S. 105.

    Google Scholar 

  148. Interviews mit: E. Brogel; G. Bruder; W. Guth, W. A. Hollenberg; D. Köllhofer; F. Malt, R. v. Othegraven.

    Google Scholar 

  149. Vgl. Handscombe, R. et al. (Objectives) S. 67.

    Google Scholar 

  150. Neben rein organisatorischen und technischen Problemen treten insbesondere solche psychologischer Art auf. Sicherlich wird in der Einführungsphase der Budgetierung ein hohes Maß an Geduld und Toleranz geübt werden müssen (spontaner Übereifer, übervorsichtige Zurückhaltung). Vgl. Strack, H. B. (MbO) S. 106.

    Google Scholar 

  151. Murray, A. (Internal audit) S. 115.

    Google Scholar 

  152. Constanzo, G. A. (Planning) S. 633.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Poullain, L. (Planung) S. 251.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Mankwald, R. (Organisation) S. 36.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Ellermeier, C. (Bankorganisation) S. 14.

    Google Scholar 

  156. van Hooven, E. (Organisation) S. 14.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Höhn, R. (Organisation) S. 11.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Hagenmüller, K. F. (Organisation) S. 5.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Cramer, J. E.; Penzkofer, P. (Produktmanagement) S. 358; Ellermeier, C. (Bankorganisation) S. 31; Knappertsbusch, G. (Moderne Kundenberatung) S. 4; Mankwald, R. (Organisation) S. 37; Wilhelm W., (Organisation) S. 37.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Eich, D. (Organisation) S. 114; Ellermeier, C. (Bankorganisation) S. 31; Mankwald, R. (Organisation) S. 36.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Eich, D. (Organisation) S. 127; Mankwald, R. (Organisation) S. 178;Plinke, W. (Kapitalsteuerung) S. 72.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Ellermeier, C. (Bankorganisation) S. 219; Wielens, H. (Bankenorganisation) S. 24.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Ellermeier, C. (Bankorganisation) S. 46.

    Google Scholar 

  164. Vgl. Ellermeier, C. (Bankorganisation) S. 45.

    Google Scholar 

  165. Vgl. Hagenmüller, K. F. (Organisation) S. 11.

    Google Scholar 

  166. Die Divisionalisierung ist in der Praxis in aller Regel durch die gleichzeitige Realisation des Profit-Center Konzepts charakterisiert. Bezogen auf den Universalbankbetrieb ist dabei immer an die Kundengruppenorganisation gedacht, da hier die theoretisch denkbare funktionale Profit-Center-Struktur nicht auftritt. Vgl. Schuster, L. (Profit Center) S. 29, s. auch Körlin, E. (Profit Centers) S. 24; Menz, W.-D. (Profit-Center Konzeption) S. 42.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Welge, M. K. (Profit-Center-Organisation) S. 75.

    Google Scholar 

  168. Vgl. Mankwald, R. (Organisation) S. 179; Penzkofer, P.; Täube, K. (Profit Centers) S. 51; Schuster, L. (Profit-Center) S. 29.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Menz, W.-D. (Profit-Center Konzeption) S. 41.

    Google Scholar 

  170. Welge, M. K. (Profit-Center-Organisation) S. 68, s. auch Menz, W.-D. (Profit-Center Konzeption) S. 43.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Büschgen, H. E. (Profit-Center-Organisation) S. 19 f., Eich, D. (Organisation) S. 119 f.; Ellermeier, C. (Bankorganisation) S. 57; Hagenmüller, K. F. (Interview) S. 257 f.; Kluge, F. (Führung) S. 139; Mankwald, R. (Organisation) S. 179; Menz, W.-D. (Profit-Center Konzeption) S. 43 f.; Plinke, W. (Kapitalsteuerung) S. 84 ff.; Puchta, R. (Organisation) S. 60; Schuster, L. (Profit Center) S. 36 f.; Welge, M. K. (Profit-Center-Organisation) S. 77; Wilhelm, W. (Organisation) S. 36 f.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Büschgen, H. E. (Profit-Center-Organisation) S. 20; Eich, D. (Organisation) S. 123; Menz, W.-D. (Profit-Center Konzeption) S. 8 f.; Penzkofer, P.; Täube, K. (Profit-Centers) S. 52.

    Google Scholar 

  173. In diesem Rahmen können die bei der Umstellung auf die Divisionalisierung zu bewältigenden Probleme nicht eingehend behandelt werden; es wird deshalb auf die bereits vorliegende Literatur verwiesen.

    Google Scholar 

  174. Vgl. Büschgen, H. E. (Profit-Centers); ders. (Effizienz); ders.(Profit-Center-Organisation); Citibank Magazine (Reorganization); Davis, St. (Multinational corporate banking A, B,C); Eich, D. (Organisation); Ellermeier, C. (Bankorganisation); Engelhard, B. (Marketing Organisation); Hagenmüller, K. F. (Organisation); ders. (Interview); ders. (Marktpotentialsteigerung); Jänig, Ch. (Profit Centers); von Köppen, J. (Organisationsstruktur); Mankwald, R. (Organisation); Penzkofer, P.; Täube, K. (Profit Centers); Plinke, W. (Kapitalsteuerung); Riedesser, A. (Deckungsbeitragsrechnung); ders. (Kostenrechnung); Schuster, L. (Profit Center); Wielens, H. (Bankenorganisation); Wilhelm, W. (Organisation)

    Google Scholar 

  175. Neben diesen bankbetrieblichen Literaturhinweisen, s. auch: Eisenführ, F. (Organisation); Kessler, A. (Divisionsorganisation); Körlin, E. (Profit Center); Mayer, G.; Gabele, E. (Divisionalisierung); Menz, W.-D. (Profit-Center Konzeption); Welge, M. K. (Profit-Center-Organisation).

    Google Scholar 

  176. Vgl. Plinke, W. (Kapitalsteuerung) S. 60 ff.; Riedesser, A. (Deckungsbeitragsrechnung) S. 36

    Google Scholar 

  177. Vgl. Riedesser, A. (Deckungsbeitragsrechnung) S. 36.

    Google Scholar 

  178. Vgl. Plinke, W. (Kapitalsteuerung) S. 74.

    Google Scholar 

  179. Der Entschluß zur Kundengruppenorganisation fiel bei der Dresdner Bank Anfang der 70er Jahre unter Einschaltung eines Unternehmensberaters (McKinsey). Man hofft hier, die dritte und letzte Phase der Umstrukturierung gegen Ende dieses Jahrzehnts vollendet zu haben.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Hagenmüller, K. F. (Organisation) S. 12; ders. (Interview) S. 262; Wilhelm, W. (Organisation) S. 38.

    Google Scholar 

  181. Zur Veranschaulichung wurde als Anhang 4 (S. 176 ff.) aufgenommen: 1. Das Organogramm der traditionellen Aufbauorganisation einer deutschen Großbank (1971), 2. das Modell einer divisionalisierten Kundengruppenorganisation und 3. der Organisationsplan der Citibank (1976).

    Google Scholar 

  182. Vgl. Puchta, R. (Organisation) S. 60 f.

    Google Scholar 

  183. Vgl. von Koppen, J. (Bankmarketing) S. 94 f.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Jänig, Ch. (Profit-Centers) S. 35.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Mankwald, R. (Organisation) S. 201; Schuster, L. (Profit Center) S. 34; Slaik, H. (Management-Probleme) S. 345; Wielens, H. (Bankorganisation) S. 24.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Riedesser, A. (Deckungsbeitragsrechnung) S. 247 f.

    Google Scholar 

  187. Vgl. Büschgen, H. E. (Profit Center) S. 5; Mankwald, R. (Organisation) S. 235.

    Google Scholar 

  188. Vgl. Ellermeier, C, (Bankorganisation) S. 61.

    Google Scholar 

  189. s. hierzu das Organigramm der Citibank im Anhang 4, S. 178.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Mankwald, R. (Organisation) S. 235.

    Google Scholar 

  191. Zum Leistungsfluß in der Kundengruppenorganisation, s. Anhang 5, S. 179.

    Google Scholar 

  192. Wegen der artmäßigen Unterschiede des Konsortialgeschäfts auf der Kredit-und der Emissionsseite (Risikolage) sollte u. E. eine Trennung dieser Bereiche erfolgen. Die Commerzbank vollzieht diesen Schritt im Gegensatz zu den beiden anderen Großbanken nicht. B. Buffo; D. v. Burkesroda; H.-J. Hoessrich; H. Jacobi; H. Baron v. Schoen.

    Google Scholar 

  193. So verfügt die Commerzbank in ihrer bisherigen funktionsorientierten Struktur (1976) innerhalb ihrer Zentralen Auslandsabteilung über 10 Länderreferate und 3 Sachdezern ate. Darüber hinaus umfaßt das Auslandsressort die Auslands-Finanzierungs-, die Konsortialabteilung und den Devisenhandel. Vgl. Commerzbank AG (Konsortialabteilung) S. 3 f.; s. auch Anhang 6 S. 180.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Scheele, W. (Auslandsstrategie) S. 16 ff.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Busch gen, H. E. (Zukunftsentwicklung) S. 7; Engelhard, B. (Marketing-Organisation) S. 12 f.

    Google Scholar 

  196. Vgl. Hagenmüller, K. F. (Interview) S. 262; Spencer, W. I. (Reorganization) S. 22.

    Google Scholar 

  197. Vgl. Goggin, W. C. (Multidimensional structure) S. 57.

    Google Scholar 

  198. In diesem Zusammenhang ist der kürzlich begonnene systematische Aufbau einer Personalreserve für das internationale Geschäft bei der Deutschen Bank hervorzuheben. Vgl. Deutsche Bank (Geschäftsbericht 1976) S. 46.

    Google Scholar 

  199. Die Bank of America unternahm diesen Schritt bereits im Jahre 1972. Vgl. Vollmer, D.W. (Financial Institutions) S. 143.

    Google Scholar 

  200. Als Auswahlkriterium für die Zuordnung der Kundschaft in die WCG legte man hauptsächlich folgende Merkmale zugrunde

    Google Scholar 

  201. Mindestumsatz US $ 300 Mio.

    Google Scholar 

  202. Direktinvestitionen in mindestens f fünf Ländern außerhalb der USA

    Google Scholar 

  203. Mindestens 15 % des Gesamtgewinns aus dem Ausland (ohne Export aus den USA).

    Google Scholar 

  204. Der „return on risk assets (RORA)“ gilt bei der Citibank als einer der wichtigsten Beurteilungsmaßstäbe für deren Profit Centers. Vgl. Davis, St. (Multinational corporate banking C) S. 2.

    Google Scholar 

  205. Davis, St. (Multinational corporate banking C) S. 1 f.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Scheele, W. (Auslandsstrategie) S. 20 f.; Crowder, H. (Managing) S. 8; Davis, St (Multinational corporate banking C) S. 4 f.; Hagenmüller, K. F. (Marktpotentialsteigerung) S. 18 f.; Vollmer, D. W. (Financial Institutions) S. 144 ff.

    Google Scholar 

  207. Bei der Citibank bildete die Einführung des Account Management einen Grundpfeiler ihrer Reorganisation (1968). Innerhalb der WCG verfügt diese Bank über 400 account manager in 27 Ländern. Vgl. Spender, W. J. (Reorganization) S. 22 f.

    Google Scholar 

  208. Zu dieser Problematik vgl. Davis, St. (Multinational Corporate Banking D) S. 1 ff.

    Google Scholar 

  209. Die Kundenmanager der WCG wurden hauptsächlich aus der International Banking Group (IBG) und der Corporate Banking Group (CBG) abgezogen, vgl. Davis, St. (Multinational Corporate Banking D) S. 2 f.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Davis, St. (Multinational Corporate Banking D) S. 4.

    Google Scholar 

  211. Davis, St. (Multinational Corporate Banking D) S. 5.

    Google Scholar 

  212. Aus diesem Grunde empfiehlt es sich, die Mitarbeiter der Bank nach der Grundsatzentscheidung zu der gesonderten Betreuung der internationalen Firmenkundschaft umfassend zu informieren und von der Vorteilhaftigkeit dieser Maßnahme zu überzeugen.

    Google Scholar 

  213. Interviews mit W. Scheele und W. Spencer.

    Google Scholar 

  214. Hierunter ist der Beitrag der Organisationsstruktur zur unternehmenspolitischen Zielerreichung zu verstehen. Vgl. Kessler, A. (Divisionsorganisation) S. 211 f.

    Google Scholar 

  215. Nach Auffassung von W. Spencer liefert das internationale Account Management eine deutlich höhere organisatorische Effizienz als die sonst bekannten organisatorischen Lösungsalternativen. Die gleiche Ansicht vertreten H. Jacobi und W. Scheele.

    Google Scholar 

  216. Die deutschen Großbanken sind mittlerweile an den wichtigsten Domizilen der internationalen Firmenkundschaft mit eigenen Filialen vertreten (s. Teil III. 4.6).

    Google Scholar 

  217. Poppen, J. C. (Organization) S. 217.

    Google Scholar 

  218. Vgl. Kotier, Ph. (Bank marketing) S. 1.

    Google Scholar 

  219. Tyler, W. (Marketing) S. 209.

    Google Scholar 

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  1. Dr. Michael von Staudt
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von Staudt, M. (1980). Der Einfluß der Organisation auf die Effizienz des Marketing im internationalen Geschäft. In: Bankmarketing im internationalen Geschäft. Die Bankgeschäfte, vol 3. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-85405-6_4

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