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Modelle und Methoden der Analyse von Wettbewerbsreaktionen in der Literatur

  • Ralf Wagner
Part of the Marken- und Produktmanagement book series (MPM)

Zusammenfassung

Die Analyse von Wettbewerbsreaktionen kann als Teilgebiet der betrieblichen Konkurrenzanalyse dargestellt werden. Diese umfaßt die systematische Sammlung und Auswertung von Informationen über die Wettbewerber und deren Verhalten mit dem Ziel, Veränderungen und Entwicklungen bei den Konkurrenten frühzeitig zu erkennen, um diese bei der Planung und Durchführung eigener Marketingaktivitäten zu antizipieren (vgl. ILLIG (1980, S. 5); BREZSKI (1993, S. 5 ff.)). Beispielsweise führen URBAN und HAUSER (1993, S. 530) im Hinblick auf das Management von Neuprodukteinführungen aus, daß bereits im Planungsprozeß die Wahrscheinlichkeiten von Wettbewerbsreaktionen abzuschätzen sind und strategische Antworten formuliert werden sollten. Die Gültigkeit dieser Forderung scheint jedoch nicht auf den Planungsprozeß von Neuprodukteinführungen beschränkt, sondern auf alle geplanten Änderungen der Marketing-Aktivitäten übertragbar zu sein:

„The major objective is for each competitor to be able to anticipate what the other competitor will do in terms of its strategic moves, especially in response to competitive actions.“ Deshpandé, Gatignon (1994, S. 275 f.)

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References

  1. 1.
    Abkürzung für die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix der Boston Consulting Group (vgl. Aaker (1995, S. 156 ff.))Google Scholar
  2. 2.
    Diese vergleichsweise einfache Vorgehensweise ermöglicht auf unterschiedlichen Ebenen der Konkurrenzanalyse, von der Ebene eines Gesamtkonzerns bis hin zur Ebene einzelner Produkte respektive Dienstleistungen oder der Bewertung einzelner Einzelhandelsoutlets, erste qualifizierte Bewertungen (vgl. beispielsweise Wagner et al. (1999, S. 14 ff.)).Google Scholar
  3. 3.
    Die Begriffe ethnozentrische, geozentrische und polyzentrische Orientierung einer internationalen Marktbearbeitungsstrategie sind dem Schema von Perlmutter (1969, S. 12) entnommen. Sie sind wie folgt zu umschreiben: Ethnozentrische Orientierung: Explizite Berücksichtigung der länderspezifischen Besonderheiten des Heimat-Marktes eines Unternehmens und internationale Betätigung in Märkten mit ähnlicher Struktur (vorwiegend als Export). Ausschließlich der Einfluß bedeutender inländischer Konkurrenten wird in der Planung des Instrumenteneinsatzes berücksichtigt. Polyzentrische Orientierung: Unternehmensaktivitäten in vielen nationalen Märkten, wobei das Leistungsangebot entsprechend den jeweiligen Besonderheiten des Marktes angepaßt wird. Der Instrumenteneinsatz wird für jeden nationalen Markt separat geplant und durchgeführt, wobei die im nationalen Markt jeweils relevanten Konkurrenten berücksichtigt werden. Geozentrische Orientierung: Integration aller Unternehmensaktivitäten zu einem einheitlichen konsistenten Gesamtsystem bei größtmöglicher Standardisierung des Leistungsangebots. Besonderheiten einzelner Märkte aufgrund der Zielsetzung der Massenproduktion und einhergehender Kostenvorteile werden nicht berücksichtigt. Relevante Wettbewerber werden anhand ihrer Bedeutung für den Weltmarkt definiert.Google Scholar
  4. 4.
    Zur exakten Definition von Zuständen, stochastischen Prozessen und Zustandsräumen vgl. Abschnitt 5.1.Google Scholar
  5. 5.
    Dadurch bedingt weist dieses vereinfachte Modell zahlreiche Analogien zu einfachen Marken-wechselmodellen, wie sie beispielsweise in der Neuproduktdiffusionsmodellierung Verwendung finden (vgl. Urban, Hauser (1993, S. 319)), auf.Google Scholar
  6. 6.
    Um die Darstellung möglichst übersichtlich zu gestalten, sind die sog. Selbstflüsse, d.h. das Verbleiben in einem Zustand in zwei aufeinanderfolgenden Beobachtungsperioden nicht abgebildet worden.Google Scholar
  7. 7.
    Im Marketing wäre dieses beispielsweise die Entscheidung über die Einführung einer neuen Produktlinie oder die Erschließung eines Auslandsmarktes.Google Scholar
  8. 8.
    Mccann, Gallagher (1990, S. 145 ff.) stellen mit dem System „THE PROMOTION DETECTIVE“ einen Prototyp eines regelbasierten Expertensystems zur Entscheidungsunterstützung im Einsatz verschiedener Promotion-Instrumente vor, wobei dieser jedoch ausschließlich auf den Instrumenteneinsatz und die Absatzentwicklung eines betrachteten Produkts abzielt. Eine explizite Analyse des Wettbewerbsverhaltens ist in dem System nicht vorgesehen. Diese würde die Möglichkeit der Weiterentwicklung des Systems, insbesondere einer Verbesserung der Erklärungskomponente des Systems eröffnen.Google Scholar
  9. 9.
    Übersichten und ausführliche Diskussionen anderer Kriterien zur Beschreibung und Kategorisierung von Modellen im Marketing bieten beispielsweise Eliashberg, Lilien (1993); DECKER (1994) und Leeflang (1995).Google Scholar
  10. 10.
    Dieser Gleichgewichtsbegriff ist zu unterscheiden von dem Gleichgewichtsbegriff, in dem Angebot-und Nachfrage sich ausgleichen. Da das betrachtete Gleichgewicht aus Preis-Absatzfunktionen heraus bestimmt wurde, kann für den Grenzfall vollkommener Märkte angenommen werden, daß im Gleichgewicht auch Angebot und Nachfrage ausgeglichen sind.Google Scholar
  11. 11.
    Im DEFENDER-Modell wird die Ausprägung einer Eigenschaft dividiert durch den zu zahlenden Preis in Geldeinheiten betrachtet. Die Bestimmung solcher Marktmodelle aus POS-Scannerdaten wird von SHUGAN (1987) dargestellt.Google Scholar
  12. 12.
    Kumar, Sudharsan (1988) haben durch die Einführung einer separablen Marktanteilsfunktion einen alternativen Weg aufgezeigt, auf dem auch der Einsatz von Promotion-Instrumenten in die DEFENDER-Modellierung integriert werden könnte. Grundlegend ist jedoch im Detail zu prüfen, ob eine realistische Gleichgewichtslösung in einem solchen Modell überhaupt möglich ist (vgl. Grucaetal. (1992)).Google Scholar
  13. 13.
    Der Vollständigkeit halber ist auch auf kritische Stellungnahmen hinsichtlich der Obertragung militärischer Perspektiven auf die Marktinteraktion konkurrierender Anbieter hinzuweisen. So besteht die Gefahr einer Überbewertung der Wettbewerbsziele und einer Vernachlässigung der Gewinnziele (vgl. Armstrong, Collopy (1996)). Park, Smith (1986) führen darüber hinaus aus, daß die Marktinteraktionen aus einer militärischen Perspektive nicht korrekt umschrieben sind, da die Annahmen militärischer Auseinandersetzungen durch Wettbewerbsmärkte langfristig nicht vollständig erfüllt werden. So ist die „Belohnung für den Sieger einer Marketing-Schlacht“ kein gegebenes Datum, da Märkte langfristig durch Umweltdynamik und Sättigungserscheinungen der Konsumenten an Attraktivität und Absatzpotential verlieren können. Des weiteren treten neue Wettbewerber entgegen der Analogie zu militärischen Auseinandersetzungen nicht an der Seite eines bereits etablierten Marktteilnehmers, sondern oftmals als neuer Anbieter gegen alle anderen Marktteilnehmer in den Markt ein. Trotz dieser Vorbehalte räumen auch Park, Smith (1986, S. 4) dem „warfare conduct“ Verdienste um kurzfristige Markterfolge ein.Google Scholar
  14. 14.
    Eine Strategie umschreibt in spieltheoretischer Interpretation einen vollständigen Handlungsplan, der für jede möglicherweise eintretende Entscheidungssituation eine Verhaltensanweisung umfaßt (vgl. Berninghaus ET AL. (1996)). Dieser Strategiebegriff unterscheidet sich somit vom allgemeinen Strategieverständnis im Marketing-Management (vgl. Sudharshan (1995)).Google Scholar
  15. 15.
    Der in der Abbildung 2.5 nur mit „hoch“, „besonders hoch“, „niedrig“ und „besonders niedrig“ bezeichnete Pay-Off kann entweder den Marktanteil der Anbieter, den Abverkauf der Produkte oder den Umsatz jeweils in Relation zum Aufwand für den Einsatz der Promotion-Instrumente bezeichnen. Sind Daten über die Kosten einzelner Anbieter verfügbar, so bietet sich auch die Interpretation des Pay-Off als Profit an, wobei eine mögliche Änderung des Absatzvolumens für den Gesamtmarkt durch den Einsatz der Instrumente zu berücksichtigen ist.Google Scholar
  16. 16.
    Zwei konkurrierende Hersteller verhalten sich kollusiv, wenn sie ihr Verhalten aufeinander abstimmen, so daß ein höherer Profit als bei nicht kooperativem Verhalten durch diese Hersteller realisiert werden kann (vgl. Binmore (1992, S. 314 ff.)). Das kollusive Verhalten kann sich im Prozeß der Wettbewerbsinteraktionen herausbilden. Es bedarf somit nicht einer expliziten formellen Übereinkunft (vgl. Kruse (1995)).Google Scholar
  17. 17.
    Eine formale Definition der Komplexität unendlich wiederholter Spiele bietet beispielsweise Rubinstein (1998, S. 150).Google Scholar
  18. 18.
    Der Begriff Strategie ist hier wiederum im spieltheoretischen Begriffsverständnis der Wahl eines vollständigen Systems von Handlungsanweisungen zu interpretieren und kann daher auf „taktische Entscheidungsprobleme“ angewandt werden.Google Scholar
  19. 19.
    Ausführliche Beschreibungen solcher paradoxer Resultate bieten Dolan (1981) und Dekel,gul (1997).Google Scholar
  20. 20.
    KUMAR (1994, S. 303) hat diese Einflüsse zwar in die Modellformulierung aufgenommen, verweist aber hinsichtlich der Simulation des Instrumenteneinsatzes der Wettbewerber auf gleichverteilte Zufallszahlen, was wiederum einem Prozeß nullter Ordnung gleichkommt und somit autoregressive Einflüsse nicht erfaßt.Google Scholar
  21. 21.
    Eine detaillierte Diskussion dieses Aspekts wird im Abschnitt 4.1 vorgenommen.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Ralf Wagner

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