Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird der konzeptionelle Grundstein der Arbeit gelegt und zunächst der Fragestellung nachgegangen, wie die vertikalen Unternehmensgrenzen aus einer dynamischen Sicht determiniert werden können und welche Einflussgrößen dabei zum Tragen kommen. Hierzu bedarf es eines Analyserahmens, der im Folgenden aus einer kompetenzbasierten Perspektive der vertikalen Unternehmensgrenzen entwickelt wird. Es wird herausgearbeitet, welche Eigenschaften eine unternehmensinterne Organisation aufweist und welche produktiven Aktivitäten lediglich unternehmensintern effizient durchzuführen sind. Neben der Charakterisierung einer Unternehmung als Institution, welche die Entstehung, Teilung und Bereitstellung von produktivem Wissen fördert, wird in Kapitel 3.1 ein Entscheidungskalkül für die Bestimmung der minimalen vertikalen Unternehmensgrenzen entwickelt. Neuartig ist dabei, dass die vertikalen Unternehmensgrenzen ausschließlich unter Verwendung von wissensbasierten Argumenten determiniert werden.
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Literatur
Das Kapitel 3.1 ist im Verlaufe seiner Entstehung mehrmals überarbeitet worden und in Pfaffmann (2000, 1998) [Boundaries] sowie Pfaffmann, Scheuble (2000, 1998) eingegangen. Außerdem hat es bei der Überarbeitung stark von den Vorträgen bei der DRUID-Summer Conference. Bornholm. Juni 1998. und der 4th International Conference of Competence-Based Management. Oslo. Juni 1998. sowie aus der Erarbeitung des Artikels Pfaffmann. Scheuble (2000. 1998) profitiert.
Für eine eingehende Diskussion des Wissensbegriffs und der Wissensarten vgl. Scheuble (1998), Kapitel 2.1; Pfaffmann. Scheuble (2000, 1998), Abschnitt 2.
Vgl. Scheuble (1998). S. 56 zu partiellem Wissen. Loasbv (1976) spricht hier von „Partial ignorance“. Vgl. Loasby(1976). S. 1–10.
Die Grenzen der einzelnen Wissensbasen und deren Abgrenzung voneinander in Teilmengen können allerdings nicht vollständig eindeutig gezogen werden, da Wissen im Gegensatz zu den mit ihm hergestellten Produkten keine klar definierbaren Schnittstellen ausweist und zudem Schnittmengen bei verschiedenen Teilmengen auf allen Aggregationsebenen möglich sind.
Dies heißt aber nicht, dass Individuen isoliert von anderen Individuen lernen. Lernprozesse in Unternehmen sind vielmehr ausgesprochen interaktive Vorgänge. Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.
Vgl. Died 1995, S. 574; Scheuble (1998), S. 49–51.
Vgl. hier auch Demsetz (1988): „Knowledge does not directly convert to utility or living standards. If each of us specialized in a single branch of knowledge, but attempted to use this knowledge without relying on others, the standard of living achievable would be less than if everyone had become a jack-of-all-trades.“ Demsetz (1988), S. 158.
Vgl. Nadler, Tushman (1982, 1989).
Unter dem Begriff „Koordination“ wird die wechselseitige Abstimmung, Integration und Steuerung von Aktivitäten zur Erfüllung und Optimierung der Unternehmensziele verstanden. Zur Diskussion des Koordinationsbegriffes in der Literatur vgl. Reger (1997), Kapitel II.
Die Begriffe „Leistung“ und „Produkt“ als Ergebnisse der Durchführung produktiver Aufgaben werden im Folgenden synonym verwendet.
Vgl. Nadler, Tushman (1989), S. 138–140.
Gerybadze (1995) spricht deshalb auch von „Knowledge-based capital goods“. Vgl. Gerybadze (1995), S. 78–92.
Langlois (1992) verwendet hierfür das Konzept der „Dynamic transaction costs“. Vgl. Langlois (1992), S. 113–114.
Siehe hierzu ausführlich Kapitel 3.2.
Die Unterscheidung von substanziellem und funktionalem Wissen findet sich in der Literatur in verschiedenen Bezeichnungen. James (1890) differenzierte in „knowledge of acquaintance“ und „knowledge about something“. Ryle (1949) unterschied „knowledge how“ und „knowledge that“. Sanchez (1997) unter-scheidet in „knowledge how and why“ sowie „knowledge what“. Scheuble (1998) grenzt diesbezüglich „Wissen, wie“ und „Wissen, wozu“voneinander ab. Vgl. Scheuble (1998), S. 80–81.
Demsetz (1988) deutet dies bereits an: „A second way to put information to work without sacrificing specialization in knowledge is to produce and sell goods that require less information to use than is required to produce them.“ Demsetz (1988), S. 159. (Hervorhebung d. Verf.)
Dies gilt sowohl für die erwünschte als auch unerwünschte Diffusion von Wissen zwischen ökonomischen Akteuren. Siehe hierzu Kapitel 4.2.3.
Vgl. hierzu und zu folgendem Scheuble (1998), S. 21–27.
Vgl. Polanyi (1958, 1966).
Vgl. Dietl (1995). S. 574.
Unter Kodifizierbarkeit versteht man die Möglichkeit. Wissen in einer Anzahl identifizierbarer Regeln und Beziehungen zueinander zu strukturieren, die dann leicht transferiert werden können. Vgl. Kogut, Zander (1992). S. 390.
Vgl. Winter (1987). S. 170–173 zu weiteren Faktoren, die einen Einfluss auf die Schwierigkeit des Wissenstransfers haben.
Vgl. Richardson (1972), S. 888.
Zu einer ähnlichen Darstellung vgl. Argyres (1996), S. 137.
Vgl. Lachmann (1947); Richardson (1972), S. 888–889; Milgrom, Roberts (1992), S. 115; Nalebuff, Brandenburger (1996), S. 23–28.
Vgl. Arrow (1974), S. 56: Crémer (1990), S. 69.
Kollektives Wissen — oder auch das Wissen eines Kollektivs — resultiert aus einem Interaktionsprozess der individuellen Wissensinhaber mit ihrer dinglichen und sozialen Umwelt. Kollektives Wissen ist von individuellem Handeln beeinflusst und wirkt auf dieses zurück. Vgl. zu kollektivem Wissen Bougon et al. (1977); Wilkins, Ouchi (1983); Sackmann (1991); Scheuble (1998), S. 17–21. Vgl. Leonard, Sensiper (1998) für die Bedeutung von impliziten kollektivem Wissen bei Innovationsprozessen.
Conner, Prahalad (1996) sprechen hier von einem Wissenssubstitutionseffekt. Er bezeichnet die Art und Weise, wie spezialisierte Wissensrepertoires verschiedener Individuen für produktive Zwecke nutzbar gemacht werden. Dabei gibt es die Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung, der Vorschläge während der Kommunikation und der hierarchischen Vorgaben und Anweisungen. Vgl. Conner, Prahalad (1996), S. 484–486.
Demsetz (1988), S. 159 (Hervorhebung im Original). Demsetz (1988) entwickelt die Idee der „Firm-like Organization“. Drei Aspekte kennzeichnen nach Demsetz die unternehmenstypische Organisation: 1) Die Bereitschaft zur Spezialisierung, 2) die Kontinuität der Zusammenarbeit und 3) der Umfang, in dem Vorgaben und Anweisungen gegeben werden. Vgl. Demsetz (1988), S. 156–157.
Von Krogh, Roos (1995), S. 64. Vgl. auch Dosi, Marengo (1995), S. 167 und Foss (1996) [Schütz] für die Signifikanz des sozialen Wissens für die Lösung des Koordinationsproblemes auf der gesellschaftlichen Ebene.
Dies wird auch als Identität der Akteure bezeichnet. Vgl. von Krogh et al. (1994), S. 61–62; Kogut, Zander (1996), S. 503.
Cohen. Levinthal (1990) weisen darauf hin, dass es dieses Wissen ist, dass zu einer Art „Betriebsblindheit“ oder in Verbindung mit den substanziellen Wissensrepertoires zu dem pathologischen „Not invented here“-Syndrom führen kann. Vgl. Cohen, Levinthal (1990), S. 133. Siehe hierzu auch Kapitel 3.2.3. Leonard-Barton argumentiert, dass dieses Wissen zu Rigiditäten („Core rigidities“) führen kann. Vgl. Leonard-Barton (1995), S. 35–37.
Kogut, Zander (1996) schlagen sogar vor, die Unternehmensgrenzen durch die Identität kennzeichnen zu lassen: „We propose that the boundaries of firms demarcate qualitative changes in the reservoir of social knowledge available to economic agents (i.e., people) because coordination and learning are developed within the organizational context of shared identities. [...] Firms provide a sense of community by which discourse, coordination, and learning are structured by identity.“ Kogut, Zander (1996), S. 503.
Vgl. zum Konzept der wissensökonomischen Produktreife Dietl (1993). S. 174–177 und Dietl (1995). S. 574–576.
Vgl. zum folgenden Pfaffmann. Scheuble (1998). S. 22–23.
Economies of Scope entstehen, wenn Produktionsfaktoren zur Herstellung mehrerer Leistungen genutzt werden können, ohne dass der Einsatz in der einen Verwendung eine solche in anderen Verwendungen ausschließt.
Dies entspricht der Argumentation des Kernkompetenzansatzes. Vgl. Prahalad, Hamel (1990); Picot et al. (1998), S. 264–266. Im Zeichen zunehmenden Wettbewerbsdrucks und kürzerer Produktentwicklungszyklen sollen sich demnach die ökonomischen Akteure auf wenige Kemkompetenzen bzw. Schlüsseltechnologien konzentrieren. Diese können je nach Breite und Tiefe in verschiedene Produkte Eingang finden. Vgl. zur Breite und Tiefe von Kompetenzen Lazaric, Marengo (1997), S. 15; Gerybadze (1998) [Assessment], S. 8; Gerybadze (1999) [TIM], Kapitel 4.2.3.
Vgl. McGrath (1991); Dennis. Valacich (1998).
Vgl. Dennis. Valacich (1998). S. 9–13.
Siehe hierzu vertieft Kapitel 5.3.1.
Zu einer Diskussion von Wissenssurrogaten vgl. Scheuble (1998). Kapitel 3.
„Kompetent ist nicht unbedingt diejenige Firma, die viel Wissen und zahlreiche Technologien beherrscht, sondern vor allem das Unternehmen, das es versteht, bestimmte Wissenselemente gezielt in Produkte, Serviceleistungen und Werte zu transformieren.“ Gerybadze (1999) [TIM], S. 68.
Vgl. auch von Krogh, Roos (1995), S. 62, die Kompetenz als „...ability of the firm to act“ und Sanchez et al. (1996), S. 8, die Kompetenz als „...ability to sustain the coordinated deployment of assets...“ definieren.
Vgl. McGrath et al. (1995), S. 254–255.
Vgl. Heiner (1983), S. 562–564; Durand (1997), S. 138–144.
„Can anyone evaluate whether Kraft General Foods’ or Unilevers consumer marketing skills are better? No. But we can demonstrate quantitatively which is more successful at launching product-line extensions. Collis, Montgomery (1995), S. 123.
Kogut, Zander (1992) bezeichnen letzteres als „Combinative capability“. Vgl. Kogut. Zander (1992). S. 391–392.
Simon (1991), S. 125. So auch Senge (1994): „Organizations learn only through individuals who learn. Individual learning does not guarantee organizational learning. But without it no organizational learning occurs.“ Senge (1994), S. 139.
Vgl. Cohen, Levinthal (1990), S. 133. Außerdem dient die Wissens- und Arbeitsteilung auch zum Schutz vor der unerwünschten Diffusion von Wissen. Siehe hierzu Kapitel 4.2.3.
Vgl. Marengo (1995), S. 146; Teece et al. (1994), S. 11–16. „In other words, organizational knowledge is neither presupposed nor derived from the available information but rather emerges as a property of the learning system and is shaped by the interaction among the various learning processes that constitutes the organization.“ Dosi, Marengo (1995), S. 162.
„This is because learning is often a process of trial, feedback, and evaluation. If too many parameters are changed simultaneously, the ability of firms to conduct meaningful natural quasi experiments is attenuated. If many aspects of a firm’s learning environment change simultaneously, the ability to ascertain cause-effect relationships is confounded because cognitive structures will not be formed and rates of learning diminish as a result.“ Teece et al. (1994), S. 24.
Vgl. Loasby (1994), S. 255–256.
Vgl. Dodgson (1993), S. 388; Probst, Büchel (1994), S. 119; Marengo (1995). S. 147.
Vgl. Göpfert(1998), S. 213.
Vgl. Nelson winter (1982), S. 15.
Der Begriff der organisatorischen Routinen wurde erstmals von March, Simon (1958) in die Organisationstheorie eingeführt. Vgl. March, Simon (1958), S. 142. Seither verwenden eine große Anzahl von Autoren die Bezeichnung, um damit das Verhalten von Organisationen zu erklären. Insbesondere Nelson, Winter (1982) benutzen in ihrer evolutionsökonomischen Organisationstheorie die Metapher von Routinen als Gene der Organisation. Vgl. auch Huber (1991), S. 105–106 sowie Cohen et al. (1996) zum Stand der Forschung.
Nelson, Winter (1982), S. 99.
Vgl. Teece, Pisano (1994), S. 544–545; Teece et al. (1997), S. 520.
Vgl. Levitt, March (1988), S. 326–327. „Organizations learn by encoding inferences from history into routines that guide behavior.“ Levitt, March (1988), S. 320. Vgl. für eine weitergehende Diskussion von organisatorischen Routinen v. a. Nelson, Winter (1982), Kapitel 5; Gersick, Hackman (1990); Pentland, Rueter (1994) und Cohen et al. (1996).
Vgl. Levitt, March (1988), S. 320. Auf (neue) Mitarbeiter werden Routinendurch deren Sozialisation in das Unternehmen und durch das untemehmensinterne Kontrollsystem übertragen. Die Routinisierung von Prozessen hat den Nebeneffekt, dass Routinen unter gewissen Voraussetzungen von den sie ausführenden Individuen unabhängig sind und umfangreiche Personalfluktuationen unbeschadet überstehen. Die wichtigste Voraussetzung ist hierbei, dass die Personalsubstitution hinreichend lange dauert, so dass die Diffusion von Wissen auf die neuen Organisationsmitglieder stattfinden kann. Vgl. auch das Experiment bei Simon (1991).
Die Interaktion zwischen dem organisatorischen Lernprozess und dem Ergebnis des Lernprozesses wurde bereits von Cyert, March (1963) beschrieben und von Argyris. Schön (1978) als „Single-loop-learning“ bezeichnet. Die Feedback-Schleife vom organisatorischen Gedächtnis auf den organisatorischen Referenzrahmen wurde als „Double-loop-learning“ gekennzeichnet. Vgl. Argyris. Schön (1978). S. 18–26.
Vgl. David (1985); Arthur (1989).
Vgl. Teece et al. (1997), S. 523–524.
Dosi (1982) bezeichnet dies als technologische Trajektorie.
Vgl. Cohen, Levinthal (1990), S. 135–136.
Die Brennstoffzellentechnologie, die auf eine Erfindung des Naturforschers William Grove aus dem Jahr 1839 zurückgeht, war hauptsächlich für das Anwendungsfeld der stationären Energieerzeugung gedacht, wo sie sich aber nie gegenüber konkurrierenden technologischen Verfahren der Energieerzeugung, wie z. B. den mit sehr hohem Wirkungsgrad arbeitenden Gas- und Dampfkraftwerken (GUD), durchsetzen konnte. Die Brennstoffzellentechnik erzeugt elektrischen Strom unmittelbar an Bord und nach Bedarf. Je nach Verfahren werden Wasserstoff oder Methanol und Sauerstoff in einer kalten, elektrochemischen Reaktion direkt in elektrische Energie und Wasserdampf umgewandelt. Vgl. intra.daimlerbenz.com/dept/dbag/internotes/kom/35f6.htm, 12.06.97, S. 5. Bislang wurde die Brennstoffzellentechnologie von wenigen spezialisierten Unternehmen, wie z. B. der Ballard Power Systems Inc. oder der Fuel Cell Technology Ltd.. vorangetrieben. Erst durch Steigerung des Wirkungsgrades bei gleichzeitiger er-heblicher Gewichts- und Platzreduktion beim Einsatz der Brennstoffzellen wurde die Technologie ein interessantes Einsatzfeld für mobile Energieerzeugung.
Vgl. Scheuble (1998), S. 87.
Dies führt zur Herausbildung eines (technologischen) Paradigmas. Ein Paradigma bezeichnet die Anwendung einer unternehmensspezifischen Problemlösungsmethodik. Vgl. Dosi (1982).
Vgl. March (1991), S. 73.
Vgl. Levinthal, March (1993), S. 102.
Vgl. March (1991), S. 71–72. Unter dem Gesichtspunkt des endogenen Unternehmenswachstums liegt in diesem Gleichgewicht der optimale Wachstumspfad des Unternehmens. Vgl. Wernerfeit (1984). S. 178; Knudson(1996).S. 33–34.
Vgl. Christenensen (1996) [Analysing], S. 123–124.
Vgl. March (1991), S. 72.
Dies gilt insbesondere für den organisatorischen Referenzrahmen, der — wie bereits ausgeführt — gegenüber der Assimilation von neuem substanziellem Wissen nicht neutral, sondern mit diesem in Einklang zu bringen ist. Die Überwindung dieser kognitiven Distanz kann sehr kostspielig und zeitaufwendig und durch Züge „organisatorischer Trägheit“ gekennzeichnet sein. Vgl. hierzu Rumelt (1995), S. 103–117.
Aus diesen Gründen gibt es keine intertemporale und aggregatotische Konsistenz innerhalb von Unternehmen: So argumentiert March (1991): „What is good in the long run is not always good in the short run. What is good at a particular historical moment is not always good at another time. What is good for one part of an organization is not always good for another part. What is good for an organization is not always good for a larger social system of which it is a part.“ March (1991), S. 73. Vgl. auch Dosi, Marengo (1995), S. 172–175.
„Organizations are poor at improvising coordinated responses to novel situations; an individual lacking skills appropriate to the situation may respond awkwardly, but an organization lacking appropriate routines may not respond at all.“ Nelson, Winter (1982). S. 125. (Hervorhebungen d. Verf.)
Vgl. zur Kompetenzfalle Henderson. Clark (1990). S. 13; Leonard-Barton (1992), S. 118–121; Levinthal, March (1993), S. 106; Christensen (1995), S. 742–743; Leonard-Barton (1995), S. 30–34; Christensen (1996) [Innovation], S. 207–208.
Vgl. zu unterschiedlichen Arten von Innovationen Abernathy. Utterback (1978); Abernathy. Clark (1985); S. 7–13; Tushman, Anderson (1986), S. 439–440; Teece (1988), S. 268; Henderson, Clark (1990). S. 9–13; Williamson (1991) [Comparative], S. 279; Williamson (1991) [Economizing], S. 77; Langlois. Robertson (1995), S. 75–76; Chesbrough, Teece (1996). S. 67; Williamson (1998), S. 32; Gerybadze (1999) [TIM], Kapitel 7.2.
„The competency trap is a standard, potentially self-destructive product of learning.“ Levinthal. March (1993). S. 106.
Vgl. Levitt, March (1988), S. 322–323.
Siehe das Instrumentarium, welches Doz (1994) für das Management der verschiedenen Balancierungs-phasen vorschlägt. Vgl. Doz (1994), S. 21.
Vgl. March (1991), S. 85. Über die Kombination von schnell und langsam(er) lernenden Individuen kann nun eine Diversität des organisatorischen Referenzrahmens erzielt werden, welche die Eigendynamik organisatorischer Lernprozesse behindert, aber dennoch die Koordinationsfahigkeit aufrecht erhält. Siehe auch die Simulationsprozesse bei Marengo (1992, 1993, 1995) und Dosi, Marengo (1995).
Siehe hierzu auch Kapitel 5.3.3.
Hier ist allerdings dem Eindruck vorzubeugen. Entscheidungen über den Einstieg in neue Aktivitätsfelder würden durchweg im Rahmen von Make-or-Buy-Entscheidungen erfolgen. Aus der kompetenzbasierten Perspektive sind solche Entscheidungen lediglich dem Wesen nach Make-Entscheidungen, da sie den Aufbau von Kompetenz bedingen. Gerybadze. Reger (1999) unterstreichen diesen Charakter, indem sie von „Build“-Entscheidungen sprechen. Außerdem sind Entscheidungen über den Einstieg in Aktivitätsfelder häufig ein evolutorischer Prozess, in den auch Faktoren wie z. B. persönliche Präferenzen der Unternehmensführung eingehen, die außerhalb des Kalküls liegen, das im Rahmen von Make-or-Buy-Entscheidungen anzutreffen ist.
Vgl. zum organisatorischen Vergessen Hedberg (1981): Huber (1991). Outsourcing-Entscheidungen bauen eine Art „Isolation mechanism“ auf. Vgl. hierzu Foss, Christensen (1996). S. 16–17.
Vgl. Schumpeter (1942), S. 137–142.
„Competencies are not easy to manage. Competencies are not very tangible, nor measurable, and the more valuable competencies may well be the least manageable. Competencies are fragile. Unpractised, they wither away: stretched too thinly they loose their cut. explicited to fully they no longer improve, aggregated too widely they lose substance and reality, cultivated too long and too tightly they turn into rigidities, and breed incompetence in responding to new circumstances.“ Doz (1994). S. 2.
Vgl. Winter (1988), S. 177. Siehe nochmals Fußnote 191.
„The fundamental distinction between stocks and flows may be illustrated by the „bath-tub“ metaphor: at any moment in time, the stock of water is indicated by the level of water in the tub; it is the cumulative result of flows of water into the tub (through the tap) and out of it (through a leak).“ Dierickx, Cool (1989). S. 1506. Hall spricht hiervon „Tun“-Fähigkeiten (Kompetenzen) und „Haben“-Fähigkeiten(abgeleiteten Ressourcen). Vgl. Hall (1993). S. 607–609; Hall (1994). S. 152.
Die kompetenzbasierten Ressourcen werden von Jay Barney, Jens F. Christensen und anderen als „intangible“ Ressourcen bezeichnet. Vgl. z. B. Barney 1986 [Culture]; Barney (1986) [Luck]; Barney (1991), S. 101–102; Christensen (1996) [Analysing], S. 113–115; Christensen (1996) [Innovative], S. 194–196.
Vgl. Amit, Schoemaker (1993), S. 35–36.
Einige Autoren bezeichnen dies als Kohärenz des Unternehmens oder als „Asset Interconnectedness“. Vgl. Dierickx, Cool (1989); Dosi et al. (1992); Dosi. Teece (1993); Teece, Rumelt et al. (1994); Foss, Christensen (1996). Siehe auch Kapitel 6 und 7 hinsichtlich der systemischen Eigenschaften architektonischer Kompetenz.
Alternativ ist auch Tobin’s Q als Indikator für die Rente kompetenzbasierter Ressourcen verwendbar. Tobin’s Q ist das Verhältnis aus Marktwert des Unternehmens und Wiederbeschaffungswert seiner bilanzierten Aktiva. Siehe für eine Verwendung in diesem Kontext die Untersuchung von Montgomery, Wernerfeit (1988).
Wie diese Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, ist für die strategische Managementliteratur die zentrale Fragestellung: „The fundamental question of strategic management is how firms achieve and sustain competitive advantage.“ Teece et al. (1997), S. 509. Zu dieser Frage gibt es eine schier unüberschaubare Fülle von Literatur aus industrieökonomischen und ressourcenbasierten Ansätzen. Vgl. für einen Überblick Rumelt et al. (1991); Teece et al. (1997), sowie Mahoney, Pandian (1992) für eine kritische Bewertung.
Renten können einem Unternehmen aus verschiedenen Ertragsquellen zufließen. Je nach Quelle unterscheidet man Ricardianische Renten, Monopolrenten, Schumpetersche Rente (oder auch Unternehmer-Rente), Quasi-Rente (oder auch Pareto-Rente). Vgl. z. B. Montgomery, Wernerfeit (1988), S. 624; Mahoney, Pandian (1992), S. 364. Eine Rente wird erwirtschaftet, „...1) when a firm is able to operate with superior efficiency relative to competitors, thus creating a pricing advantage, or 2) when a product offers so much customer value that it commands prices which far exceed costs.“McGrath et al. (1996), S. 393.
Vgl. Barney (1991), S. 102–103. Bis zu diesem Punkt herrscht in der Literatur relative Einigkeit. Problematisch wird es bei der Frage, wie Wettbewerbsvorteile bzw. nachhaltige Wettbewerbsvorteile gemessen werden sollen. Vgl. zur Diskussion dieser Frage Winter (1995), S. 165–170.
Die Investitionskosten für die Entwicklung und Herstellung eines marktfähigen Produktes kann man aus einer industrieökonomischen Perspektive als „Entry costs“ und die Zeit die hierfür benötigt wird, als „Entry time“ betrachten. Die Rückflüsse, die zur Kompensation der Investitionskosten benötigt werden sowie die Zeitdauer, in der dies geschieht können als „Exit costs“ und „Exit time“ interpretiert werden. Vgl. Gerybadze (1995). S. 82–87.
Vgl. z. B. Teece (1986) [Boundaries]; Teece (1986. 1987) [Profiting]; Teece (1988) [Capturing]; Grant (1991), S. 127–128; Collis. Montgomery (1995). S. 122–123; Gerybadze (1995). S. 127–129; Grant (1996) [Toward], S. 111; Gerybadze (1999) [TIM]. Kapitel 2. Die Appropriierbarkeit hängt vor allem von der Effektivität des Schutzes intellektueller Eigentumsrechte als Imitationsbarriere ab. Vgl. z. B. Teece. Pisano (1994). S. 551–552. Levin et al. (1987) vertreten in ihrer empirischen Untersuchung über die Ap-propriierung von F&E-Erträgen eine differenziertere Sichtweise. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass der Schutz intellektueller Eigentumsrechte lediglich die Appropriierbarkeit verbessert. Nur bei Produkten, die allein durch ihren Verkauf das substanzielle Wissen offenlegen, sind Patente ein effektives Instrument, um die Appropriierbarkeit zu verbessern. Hier handelt es sich um Produkte der pharmazeutischen und chemischen Industrie. Vgl. auch Mazzoleni. Nelson (1998).
Der Versuch, ein Substitut zu entwickeln, ist gerade in technologisch dynamischen Bereichen häufig die bessere Strategie als die Imitation. Dies zeigt z. B. die Untersuchung von Henderson. Clark (1990). die darauf hinweisen, dass bestimmte Arten von technischen und technologischen Innovationen besser durch Eigenentwicklung zu erzielen sind. Die Ursache hierfür liegt in den heterogenen organisatorischen Referenzrahmen und den hieraus resultierenden, verschiedenartigen Problemlösungsmethoden und Kompetenzpfaden.
Dierickx, Cool (1989) bezeichnen diese Faktoren als „Asset mass efficiencies“, „Interconnectedness of asset stocks“, „Causal ambiguity“, „Time compression diseconomies“ und „Asset erosion“. Vgl. Dierickx, Cool (1989), S. 1507–1509.
Vgl. Liebeskind (1996), S. 99–100. Liebeskind (1996) illustriert die chiffrierende Wirkung der Wissensteilung anhand der Informationen, die benötigt werden, um einen Tresor zu öffnen: „...a person who wants to open the safe must (a) know where the safe is located; (b) know what it contains; (c) have access to the place where the safe is located, and (d) possess a key to the safe, or have other means of opening it. By compartmentalizing this information in some way, theft can be more effectively prevented.“ Liebeskind (1996), S. 99.
„Indeed, management is far from an exact science, and the ambiguity surrounding the linkage between action and performance in large firms virtually guarantees the existence of substantial uncertain imitability.“ Lippman, Rumelt (1982). S. 421.
Diese Innovationsbarrieren können sich auch als Replikationsbarrieren erweisen. Replikation beinhaltet den untemehmensinternen Transfer oder den Wiedereinsatz von Kompetenzen und Ressourcen in einem neuen Kontext, z. B. durch die Internationalisierungsstrategie des Unternehmens. Dies gestaltet sich häufig als intensiver und schwieriger Lernprozess, da Kontextspezifität. Komplexität und mangelnde Separa-bilität bedingen, dass produktives Wissen nicht vollständig explizit als Blaupausen verfügbar ist. sondern eben auch als nicht-kodifizierbares, implizites Wissen vorliegt, das sich nur durch den Transfer der Wissensträger in einen neuen Kontext übermitteln lässt. Die Lerngeschwindigkeit wirkt dabei als Restriktion auf die Wachstumsrate des Unternehmens. Vgl. hierzu Nelson. Winter (1982). S. 118–120; Grant (1991), S. 127–128; Winter (1995). S. 154–159; Teece et al. (1997). S. 525–526.
Vortrag von Hartmut Mehdorn. damals Vorsitzender des Vorstands. Heidelberger Druckmaschinen AG. im Rahmen der Vortragsreihe „Internationales Management und Innovation“ an der Universität Hohen-heim am 4. Juni 1997.
Kompetenzen, auf deren Basis Produkte entwickelt und hergestellt werden, die den zwei Bedingungen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile Rechnung tragen, werden in der Literatur des Kernkompetenzansatzes als Kernkompetenzen bezeichnet Sie grenzen sich folglich durch ihre hohe Wertigkeit und Knappheit von den anderen Unternehmenskompetenzen ab. Vgl. Prahalad, Hamel (1990), S. 83–84. Vgl. außerdem die Diskussion von Kernkompetenzbedingungen bei Eriksen, Mikkelsen (1996), S. 62–65.
Die umfangreiche Forschung im Rahmen des ressourcenbasierten Ansatzes wurde von Peteraf zu einem Modell ressourcenbasierter Wettbewerbsvorteile verarbeitet. Vgl. Peteraf (1993); Wolfsteiner (1995). S. 48–66.
Ex post-Marktunvollkommenheiten, die wie Markteintrittsbarricren wirken, werden auch als „Isolating mechanisms“ bezeichnet. Vgl. Rumelt (1984; 1991). Für eine Auflistung möglicher isolierender Mechanismen siehe Mahoney, Pandian (1992), S. 371–373.
Vgl. Foss(1996) [Order], S. 9–11.
Es ist allerdings fraglich, inwieweit es sinnvoll ist, bei spezifischen Vorprodukten von „Ressourcen“, die auf einem (Faktor-) „Markt“ gehandelt werden, zu sprechen. Spezifische Produkte setzen die zeitlich begrenzte Kooperation der beteiligten Unternehmen voraus. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.2.
„The neoclassical view of the firm as an input-combiner is, therefore at the heart of resource-based theory, although the resource-based view does not include the accompanying neoclassical assumptions of a freely-available and perfectly specifiable production algorithm, as well as costless resource mobility across uses and infinite input divisibility.“ Conner (1991), S. 132.
Das bedeutet natürlich nicht, dass Unternehmen, die über Kompetenzen verfügen, kein Glück benötigen. Aber mit dem Gut „Glück“ verhält es sich so ähnlich, wie mit dem Gut „Vertrauen“: „Unfortunately, [it] is not a commodity which can be bought very easily. If you have to buy it, you already have some doubts about what you’ve bought. [...] They are goods, they are commodities; they have real, practical economic value; [...] But they are not commodities for which trade on the open market is technically possible or even meaningful.“ Arrow (1974), S. 23.
„Experience has shown that imitating particular innovations [...] is easier than imitating the innovation process.“ Simon (1993). S. 137.
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Pfaffmann, E. (2001). Bausteine einer kompetenzbasierten Theorie der Unternehmung. In: Kompetenzbasiertes Management in der Produktentwicklung. Strategisches Kompetenz-Management. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-85208-3_3
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