Zusammenfassung
Diversifikation (Diversifizierung) ist Teil einer unternehmensstrategischen Neuorientierung, die für Bestand und Entwicklung eines Unternehmens von wesentlicher Bedeutung ist. Diversifikation zielt auf eine Bestimmung von grundlegenden langfristigen Sachzielen oder von alternativen Mittelverwendungen ab, um die gesetzten unternehmerischen Ziele zu erreichen1. Diversifikation ist Geschäftsführungs-(Leitungs-) aufgabe.
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Literatur
Vgl. Ulrich, H., Unternehmungspolitik, Bern, Stuttgart 1978, S. 106 f.; Strategie umfaßt nach Chandler nicht nur alternative Wege und Mittelallokation, sondern auch die zu erreichenden Ziele des Unternehmens. Vgl. Chandler, A. D., Jr., Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge, Mass., London 1962.
Vgl. hierzu Teil II, Kapitel 1.
Vgl. Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. 1. Band: Die Produktion, 23. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York 1979, S. 133 ff.
Vgl. Ansoff, H. I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, Sept.–Oct. 1957, S. 113 ff. Siehe auch Johnson, S. C., Jones, C., How to Organize for New Products, Harvard Business Review, Vol. 35, May–June 1957, S. 49 ff.; Borschberg, E., Diversifikation, in: Handwörterbuch der Absatzwirtschaft, hrsg. von B. Tietz, Stuttgart 1974, Sp. 480 ff. Arbeitskreis “Diversifizierung” der Schmalenbach-Gesellschaft, Diversifizierungsprojekte. Betriebswirtschaftliche Probleme ihrer Planung, Organisation und Kontrolle, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 25. Jg., 1973, S. 293 ff.; Brockhoff, K., Produktpolitik, 2. Aufl., Stuttgart, New York 1988, S. 43 ff.
Vgl. die Jahresberichte der amerikanischen Federal Trade Commission, Bureau of Economics, Washington D.C.
Vgl. die Jahresberichte des Kartellamtes, Berlin, oder die Gutachten der Monopolkommission.
Vgl. Biggadike, E. R., Corporate Diversification: Entry, Strategy, and Performance, Cambridge, Mass. 1979; ders., The Risky Business of Diversification, Harvard Business Review, Vol. 57, May–June 1979, S. 103 ff.
Vgl. Cyert, R. M., March, J. G., A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, N. J. 1963, insbes. S. 26 ff.
Vgl, Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 7. Aufl., Frankfurt a. Main, New York 1992, S. 177 ff.
Einen Überblick über die Typologien von Geschäftsbereichsstrategien geben Galbraith, C., Schendel, D., An Empirical Analysis of Strategy Types, Strategic Management Journal, Vol. 4, 1983, S. 154; Homburg, C., Sütterlin, S., Strategische Gruppen: Ein Survey, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 62. Jg., 1992, S. 635 ff.; McGee, J., Thomas, H., Strategic Groups: Theory, Research and Taxonomy, Strategic Management Journal, Vol. 7, 1986, S. 141 ff. Ergänzungen zu dieser Abhandlung finden sich bei Nayyar, P., Strategic Groups: A Comment, Strategic Management Journal, Vol. 10, 1989, S. 101 ff. und McGee, J., Thomas, H., Strategic Groups: A Further Comment, Strategic Management Journal, Vol. 10, 1989, S. 105 ff.
Vgl. Wright, P., A Refinement of Porter’s Strategies, Strategic Management Journal, Vol. 8, 1987, S. 93 ff.
Vgl. Galbraith, C., Schendel, D., An Empirical Analysis of Strategy Types, a. a. O., S. 153 ff.
Vgl. hier und im folgenden Gilbert, X., Strebel, P., Strategies to Outpace the Competition, The Journal of Business Strategy, Vol. 8, Summer 1987, S. 28 ff.
Insofern relativiert die Outpacing-Strategic den durch den Erfahrungskurveneffekt geforderten raschen Aufbau von Kapazitäten. Erst nach einer Phase der Konsolidierung bzw. Standardisierung ist die Nutzung des Effektes effizient. Vgl. Kleinaltenkamp, M., Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte — Eine kritische Würdigung des “Outpacing Strategies “-Ansatzes von Gilbert un&Strebel-, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 39. Jg., 1987, S. 41 f.
Ähnliche Überlegungen stellt Levitt im Rahmen der zunehmenden Globalisierung der Märkte an. Er kommt zu dem Schluß, daß die Gewährleistung eines hohen Produktnutzens Grundvoraussetzung für das Bestehen am Markt ist und auf dieser Basis vor allem die Realisierung von Skalenerträgen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sichert. Vgl. Levitt, T., The Globalization of Markets, Harvard Business Review, Vol. 61, May–June 1983, S. 92 ff.
Gilbert/Strebel bezeichnen dies als Phase der “rejuvenation”. Vgl. Gilbert, X., Strebel, P., Strategies to Outpace the Competition, a. a. O., S. 29.
Vgl. Gilbert, X., Strebel, P., Strategies to Outpace the Competition, a. a. O., S. 35 f.
Vgl. Kleinaltenkamp, M., Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte — Eine kritische Würdigung des “Outpacing Strategies”-Ansatzes von Gilbert und Strebel, a. a. O., S. 36 ff. Bedeutung hat das Konzept demnach vor allem für eine Ex-Post-Erklärung von Marktprozessen.
Vgl. Panzar, J. C., Willig, R. D., Economics of Scale in Multi-Output Production, Quarterly Journal of Economics, Vol. 91, 1977, S. 481 ff.; Willig, R. D., Multiproduct Technology and Market Structure, The American Economic Review, Vol. 69, 1979, S. 346 ff.; zu einer Würdigung und Analyse dieses Konzeptes vgl. Teece, D. C., Economics of Scope and the Scope of the Enterprise, Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 1, 1980, S. 223 ff.; siehe auch neuerdings Chandler, A. D., Jr., Economics of Scope, The Dynamics of Industrial Capitalism, Cambridge, Mass. 1990, S. 43 ff.
Vgl. Ansoff, H. I., Corporate Strategy. An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, Harmondsworth 1981, S. 72 ff.
Zum Grundgedanken einer optimalen Organisation als (Grenz-)Ausgleich zwischen stetig ansteigenden Koordinationskosten und fallenden Autonomiekosten vgl. Emery, J. C., Organizational Planning and Control Systems. Theory and Technology, New York, London 1969, S. 29 ff.
Vgl. Grant, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Vol. 33, Spring 1991, S. 114. Eine Zusammenfassung verschiedener Untersuchungen der Diversifikationsrichtung in Abhängigkeit von den vorhandenen Ressourcen findet sich bei Mahoney, J. T., Pandian, J. R., The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 13, 1992, S. 366 f.
Prahalad/Hamel nennen diese Voraussetzungen für operative Kernkompetenzen (core competences). Vgl. Prahalad, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, May–June 1990, S. 84. Stalk et al. verstehen unter Kernfähigkeiten v. a. die Beherrschung von strategisch relevanten Geschäftsprozessen. Vgl. Stalk, G., Evans, P., Shulman, L. E., Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, Vol. 70, March–April 1992, S. 66.
Vgl. Ghemawat, P., Sustainable Advantage, Harvard Business Review, Vol. 64, Sept.–Oct. 1986, S. 53 f.
Vgl. Hamel, G., Prahalad, C. K., Strategic Intent, Harvard Business Review, Vol. 67, May–June 1989, S. 65.
Vgl. Bose, P. P., Commitment, The McKinsey Quarterly, Nr. 3 1992, S. 129 u. S. 131; Hamel, G., Prahalad, C. K., Strategic Intent, a. a. O., S. 64.
Zur Bestimmung von Keimfähigkeiten vgl. Schoemaker, P. J. H., How to Link Strategic Vision to Core Capabilities, Sloan Management Review, Vol. 34, Fall 1992, S. 67 ff.; Grant, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, a. a. O.,S. 116 ff.
Vgl. Prahalad, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, a. a. O., S. 83; Stalk, G., Evans, P., Shulman, L. E., Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, a. a. O., S. 65.
Vgl. Prahalad, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, a. a. O., S. 82.
Vgl. Stalk, G., Evans, P., Shulman, L. E., Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, a. a. O., S. 66.
Vgl. Bühner, R., Shareholder Wealth, Synergy, and the VEBA/Gelsenberg Merger, Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft, Bd. 140, 1984, S. 259 ff.
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© 1993 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Bühner, R. (1993). Diversifikation und Unternehmensstrategie. In: Strategie und Organisation. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-84753-9_1
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Publisher Name: Gabler Verlag
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