Zusammenfassung
In diesem Kapitel geht es um das Verhältnis von Strategie und Organisation. Warum muß eine Organisation strategiegerecht gestaltet werden? Was ist überhaupt eine strategiegerechte Organisation? Wie ist das Verhältnis von Strategie und Kernkompetenzen? Kann auch die Organisation eine Kernkompetenz begründen? Wann kann man eine Kernkompetenz „dynamisch“ nennen? Was ist der Vorteil einer dynamischen Kernkompetenz?
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Notes
Chandler (1962).
Zum Zusammenhang des klassischen und des strategischen Managementprozesses vgl. Steinmann/Schreyögg (1993).
Vgl. Hinterhuber/Bentivogli/Trento (1992) und D’Aveni (1995).
Vgl. zur ökonomischen Bedeutung der Orientierungsfunktion Siegenthaler (1993).
Hall/Saias (1980).
Vgl. zum Beispiel Evans/Doz (1992).
Vgl. Prahalad/Hamel (1995).
Vgl. Prahalad/Hamel (1995).
Vgl zum Beispiel Rühli (1994; 1995).
Vgl. Porter (1980; 1985; 1991).
Zur Darstellung des Konzeptes der Wertkette vgl. Kapitel III.3.1.
Vgl. Porter (1991).
Vgl. Nelson (1991).
Vgl. zum Beispiel Berggren (1992). Er vergleicht die Anwendung des Toyotismus in Japan, USA und Schweden.
Vgl. Rumelt (1991).
Vgl. Dierickx/Cool (1989).
In der Innovationsforschung kommt dies auch bildlich im Begriff der Trajektorien (Flugbahnen) zum Ausdruck, vgl. Dosi (1982). Sie liefern die Begründung dafür „Why do firms differ and how does it matter?“, Nelson (1991). Allerdings können Trajektorien erfolgreiche Unternehmen auch in den Niedergang führen, vgl. Miller (1990). In diesem Fall wirken sie als Zwangsjacke, vgl. Kapitel VI.3.
Dies ist gleichbedeutend mit der Annahme, daß auf den Beschaffungsmärkten vollkommener Wettbewerb exisitiert.
Im Unterschied zu den traditionellen Faktoren Arbeit, Boden und Kapital.
Vgl. Barney (1991).
Anderenfalls handelt es sich um „happy engineering“, das heißt um technisch vollkommene Lösungen, für die aber kein Markt existiert. Scholz/Müffelmann (1995, S. 80) nennen hierfür als Beispiel „Videorekorder mit einer dreifach aufklappbaren Fernbedienung und 153 mehrfachbelegten Drucktasten“, die aber nur sehr wenig Kunden wirklich ausnutzen.
Vgl. Barney (1991). So hat die blaue Mauritius nur deshalb einen Wert, weil sie so gut wie nicht zu haben ist.
Vgl. Barney (1991).
Dynamische Kernkompetenzen werden in der Literatur auch als „strategic assets“ (Amit/Schoemaker 1993) oder „dynamic capabilities“ (Teece/Pisano/Shuen 1994) gekennzeichnet.
Vgl. Hamel (1991, S. 83).
Polanyi(1985, S. 14).
Vgl. Levinthal/March (1993) und Nonanka (1994).
Vgl. zum Konzept der „absorptive capacity“ Cohen/Levinthal (1990).
Vgl. zum Organisationalen Lernen Kim (1993) und Probst/Büchel (1994).
Vgl. Osterloh (1994).
Vgl. Prahalad/Hamel (1991).
Vgl. Hamel/Prahalad (1995). Der Fokuswechsel von der markt-zur ressourcenorientierten Sichtweise hat darüber hinaus den bemerkenswerten Vorteil, daß die Unternehmensstrategie nicht mehr mit sozialen Wohlfahrtseinbußen verbunden ist. Wettbewerbsvorteile sind dort immer auf die Ausnutzung von Marktunvollkommenheiten gerichtet (monopolistische Renten). Im ressourcenorientierten Ansatz hingegen sind Wettbewerbsvorteile auf die Ausnutzung von Ressourcen-Vorteilen (Effizienzrenten) gerichtet, welche zur sozialen Wohlfahrt beitragen, vgl. Barney (1991).
Vgl. Frese (1995b, S. 292 ff.). Vgl. ganz ähnliche Effizienzkriterien bei Thom (1988).
Bei Frese (1995b, S. 294 ff.), an dessen Konzept wir uns hier anlehnen, heißen die Widerstandskosten Autonomiekosten und die Einigungskosten Abstimmungskosten. Vgl. hierzu auch das Konzept der externen Kosten (= Widerstandskosten) und der Einigungskosten von Buchanan/Tulloek (1962) sowie das Konzept zur Modellierung des optimalen Zustimmungsgrades bei Mehrheitsentscheidungen von Frey/Kirchgäßner (1994, S. 65 f.).
Sie sinken mit dem Ausmaß an externen Netzwerkbeziehungen, weil dadurch die Sezessionskosten sinken, das heißt die Kosten, die entstehen, wenn man sich aus einer Gruppe löst.
In diesem Sinne orientieren sich Frese (1995b) und Frey/Kirchgäßner (1994) eindeutig an der „Fit“-Idee, das heißt an Effizienz und nicht an Effektivität. Gleiches gilt für das Modell von Buchanan/Tullock (1962). Die einzige Möglichkeit, die Interessengegensätze zu mildern, liegt im „Schleier der Unsicherheit“ über die Zukunft: Jeder weiß, daß man an Krebs erkranken kann. Deshalb ist die Bereitschaft groß, in eine solidarische Krankenkasse einzubezahlen, deren Leistung man im günstigsten Falle nie benötigt. Dabei geht es jedoch nicht um die Generierung neuer Alternativen, sondern um die Ungewißheit, mit der heute schon bekannte Bedrohungen eintreten können.
Vgl. auch das Konzept der strategischen Wirtschaftlichkeit im Unterschied zur operativen Wirtschaftlichkeit bei Szyperski (1970).
Vgl. Dörner (1979). Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens hat Problemschließung einen Entlastungseffekt: Sie begrenzt die Komplexität. Zweitens hat sie einen Lerneffekt: Ist der Komplexitätsgrad zu hoch, wird der Suchprozeß zu leicht als erfolglos abgebrochen; ist er hingegen zu niedrig, kann man nichts lernen.
Vgl. Frese (1995b, S. 292 ff.).
Bei Frese gibt es nur Effizienz-und keine Effektivitätskriterien. Er geht deshalb nicht über die „Fit“-Idee hinaus. Bei ihm heißt „Spezialisierung“ Ressourceneffizienz, „horizontale Synergien“ Prozeßeffizienz, „Qualität von Entscheidungen“ Delegationseffizienz. Für die vertikale Synergien gibt es bei ihm keine Entsprechung.
Vgl. hierzu auch Kapitel III.2.2.
Vgl. Quinn/Hilmer (1994).
Vgl. zum Beispiel Kern/Schumann (1985).
Vgl. zum Beispiel Sprenger (1993), Kohn (1994) und Frey (1996).
In der neoklassischen Ökonomie wird die intrinsische Motivation im allgemeinen sogar explizit ausgeklammert, vgl. zum Beispiel Milgrom/Roberts (1992).
Vgl. Deci/Ryan (1985).
Vgl. Weiner (1988), Heckhausen (1989) und Osterloh/Gerhard (1992). Zum motivationalen Spillover-Effekt vgl. Frey (1994).
Vgl. Argyris/Schön (1978), zusammenfassend dargestellt zum Beispiel bei Probst/Büchel (1994, S. 35 ff.).
Deutero heißt griechisch „der Zweite“. Ursprünglich wurde Single-loop-Lernen als Lernen auf der Stufe null, Double-loop-Lernen als Lernen auf der Stufe eins und Deutero-Lernen als Lernen auf der Stufe zwei gekennzeichnet.
Vgl. zur Problemöffnung und Problemschließung Kapitel V.3.2.1.
Polanyi (1985, S. 14).
Beispielsweise wenn die Fahrlehrerin dem Fahrschüler das Schalten eines Autos beibringt: Zuerst wird explizit die Reihenfolge und Kombination der Hand-und Fußbewegungen erklärt, um später nur noch die Anweisung zu geben, „Schalte in einen höheren Gang“.
Hingegen haben „Face-to-face“-Kontakte oder Telefongespräche immer auch eine implizite Dimension“.
Vgl. zum „component knowledge“ Henderson/Clark (1990).
Vgl. Cohen/Levinthal (1990).
Vgl. zum „architectural knowledge“ Henderson/Clark (1990).
Vgl. Womack/Jones (1994).
Vgl. Quinn/Hilmer (1994).
Kogut/Zander (1992, S. 383).
Vgl. Müller-Stevens/Osterloh (1996).
Vgl. zum Kliff-und Plateau-Effekt: Meyer-Fujara/Puppe/Wachsmuth (1993).
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Osterloh, M., Frost, J. (1996). Organisation als dynamische Kernkompetenz. In: Prozeßmanagement als Kernkompetenz. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83980-0_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-83980-0_5
Publisher Name: Gabler Verlag
Print ISBN: 978-3-409-13788-1
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