Zusammenfassung
Business Reengineering behauptet, ein gänzlich neues Konzept zu sein. Ist das wirklich der Fall? Oder ist Business Reengineering doch nur alter Wein in neuen Schläuchen?33 Die Antwort lautet „sowohl als auch“. Business Reengineering ist ein Management Mongrel,34 das heißt eine Mischung aus bekannten Ansätzen und neuen Ideen mit japanischen und amerikanischen Elementen. Um den Neuigkeitsgrad auszuloten und gleichzeitig zu prüfen, welche bewährten Elemente bereits erfolgreich umgesetzt wurden, soll Business Reengineering im folgenden mit einigen der bekannten Konzepte verglichen werden. Es sind dies erstens traditionelle organisatorische Konzepte, wie sie in den meisten Organisationslehrbüchern zu finden sind: Ablauf organisation, Projektorganisation, divisionale und modulare Organisation sowie die Profit Center Organisation. Zweitens handelt es sich um aktuelle Managementkonzepte. Wir stellen die Konzepte des Total Quality Mangement, des Lean Management und der Virtuellen Unternehmung vor. Drittens sind dies ausgewählte Planungsinstrumente, welche organisationsrelevant sind, nämlich das Konzept der Wertkette und die Netzplantechnik.
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Notes
Vgl. Osterloh/Frost (1994a, 1994b).
Vgl. Economist (26.2.1994, S. 67).
Theoretisch gesprochen hat es die traditionelle Trennung von Aufbau-und Ablauforganisation unmöglich gemacht — so eine pointierte und vielzitierte Stellungnahme von Luhmann (1973, S. 66) — die Rationalisierung von Struktur und Prozeß angemessen zu behandeln. Deshalb hat Wild schon 1966 vorgeschlagen, die Trennung von Aufbau-und Ablauforganisation aufzuheben und stattdessen von der Gestaltung von Aktionsgefügen als einem einheitlichen umfassenden Akt auszugehen. Er schlägt vor, mit der Strukturierung der Ablauforganisation auf der Ausführungsebene zu beginnen (vgl. ebenda, S. 146).
Gaitanides (1992, Sp. 1).
Hammer/Champy (1993, Buchumschlag).
Vgl. zum Beispiel Frese (1995b), Hill/Fehlbaum/Ulrich (1989), Kieser/Kubicek (1993), Bleicher (1991) und Probst (1993).
Vgl. zum Beispiel bei Frese (1995b, S. 470 ff.).
Vgl. zu den „Hot Groups“ Leavitt/Lipman-Blumen (1995) und zu den „Tiger-Teams“ Wheelwright/Clark (1994).
Vgl. Kapitel II.2.1.
Beispiel für funktional organisierte Einproduktunternehmen sind die meisten Produzenten von Personenkraftwagen wie die VW AG, die BMW AG und die Adam Opel AG sowie Luftfahrtgesellschaften wie die Deutsche Lufthansa AG und die Swissair AG.
Eine Ausnahme stellt die funktionale Segmentierung innerhalb von Prozessen zur Realisierung der Triage-Idee dar, vgl. Kapitel II.2.1. Diese Segmentierungsvariante ist aber nur eine unvollständige Verwirklichung der Prozeß-Idee.
Vgl. Wildemann (1993).
Vgl. Warnecke (1993).
Vgl. Drucker (1991).
Vgl. Hoffman/Linden (1994).
Vgl. Friedl (1993).
Vgl. Weilenmann (1992): Eine mengenproportionale Zurechnung der Kosten auf die einzelnen Produkte ist dann nicht mehr sinnvoll. Der auf diese Art errechnete Deckungsbeitrag ist immer weniger aussagekräftig. Hier setzt die Prozeßkostenrechnung (Activity Based Costing) an. Prozeßkosten sind die über alle Kostenstellen hinweg entstehenden Kosten der ablaufenden Prozesse. Statt stufenweise die Gemeinkosten zuzurechnen, werden sogenannte Cost-Drivers herausgeschält. Durch eine prozeßbezogene Analyse der betrieblichen Leistungsabfolge sollen die Kostenfaktoren, die gemeinkostentreibend wirken, ermittelt werden. Eine moderne Prozeßkostenrechnung kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn die Organisationsstruktur nicht an starren Zuständigkeitsbereichen festhält, sondern sich über bisherige Funktionsgrenzen hinaus an betrieblichen Prozessen orientiert, vgl. Meyer (1993).
Vgl. Eccles (1985) und Frese (1995a).
Vgl. Kapitel VI.1.
Als Überblick über die Entwicklung der verschiedenen Qualitätskonzepte vgl. zum Beispiel Schildknecht (1992).
Vgl. Crosby (1986).
Vgl. Imai (1992). Im deutschsprachigen Raum ist das Kaizen-Konzept als KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) bekannt geworden.
Vgl. Bullinger/Warschat/Bendes/Stanke (1995).
Womack/Jones/Roos (1992, S. 19).
Vgl. zur modularen Organisation auch Kapitel III.1.4.
Vgl. Ulich (1994) und von Rosenstiel (1992).
Vgl. Jürgens (1994). Zu einer weiteren Differenzierung, die auf empirischen Untersuchungen im deutschsprachigen Raum zurückgeht, vgl. Kern/Schumann (1985).
Embarrassment = Peinlichkeit.
Vgl. Jürgens (1994, S. 194).
Vgl. Ulich (1994). Mittlerweile wurde das Uddevalla-Werk geschlossen, jedoch nicht wegen, sondern trotz der dort praktizierten Gruppenarbeit, vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel VI.4.
Ebenso wie das Konzept des Time-based-Management, das ebenfalls als ein Wegbereiter des Business Reengineering betrachtet werden kann, vgl. zum Time-based-Management Stalk/Hout (1991), Hässig (1994).
Vgl. Müller-Stewens/Osterloh (1996) und Gerybadze (1995).
Vgl. Porter (1985, S. 79 ff.).
Diese Formulierung verdanken wir Prof. Dr. W. Kirsch, Universität München.
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© 1996 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Osterloh, M., Frost, J. (1996). Was kann Business Reengineering von bewährten Konzepten übernehmen?. In: Prozeßmanagement als Kernkompetenz. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83980-0_3
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