Zusammenfassung
Ausgangspunkt unserer Überlegungungen ist die Existenz eines Marktes für Unternehmenskontrolle.141 Nachdem dieses Untersuchungsfeld zunächst abgesteckt wurde, wollen wir uns der Arbeitsteilung zwischen seinen Teilnehmern zuwenden. Hierzu bedarf es einer Klärung der Beweggründe und der Motive der Marktteilnehmer, einer Skizze der typischen Abläufe von Unternehmenstransaktionen sowie einer Darstellung des M&A-In- strumentariums.
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Literaturs
Die Analyse des Unternehmens wird auch als Ressourcenanalyse bezeichnet. So auch Staehle, W.H., 1991, S. 590.
Einen Überblick über die im Zusammenhang mit einer Strategie zu treffenden Entscheidungen gibt Staehle, W.H., 1991, S. 610.
Einen Überblick über Wettbewerbsstrategien in schrumpfenden Branchen gibt Porter, M.E., 1990, S. 318–344.
Einen Überblick über den “idealen” Übernahmekandidaten bieten Behrens, R. und R. Merkel, 1990, S. 76.
Zu einer Auswahl von spezifischen Risiken der Akquisition vgl. Sieben, G. und M. Sielaff (Hrsg.), 1989, S. 29.
Vgl. Gösche, A., 1991a, S. 71f. Auf den Problembereich ‘Unternehmensbewertung’ kann im Rahmen dieser Arbeit aus Platzgründen nur rudimentär eingegangen werden.
Jung, W., 1983, S. 76–81 empfielt die Entwicklung eines ‘Wachstumsplanes’, der die Vorteile der Verbindung herausstreichen soll.
Vgl. Müller, H., 1990, S. 170. Hier wird allerdings in strategische und finanzielle Unternehmensakquisition unterschieden.
Sieben, G. und M. Sielaff (Hrsg.), 1989, S. 41 fordern in diesem Zusammenhang ein “Mindestmaß an Kontinuität” bei einem “Höchstmaß an Richtungsstabilität”.
Zu dem “Human Approach” bei “Post-Acquisition Layoffs” siehe Panos, J.E., 1989, S. 54ff.
Vgl. Arthur Andersen & Co. (Hrsg.), 1988, S. 4. Hier wird die “organizational strategy” vor die “systems strategies” und die “physical facilities” gestellt.
Vgl. Dülfer, E., 1991, S. 170. Bei der Verfolgung einer globalen Strategie dürfte allerdings eine geozentrische (nationalitätenunabhängige) Ausrichtung der Personalpolitik zielführend sein.
Vgl. Sieben, G. und M. Sielaff (Hrsg.), 1989, S. 45f. Die Arbeitsgruppe kommt zu dem Ergebnis, daß im Zweifel Näherungsrechnungen dem Verzicht auf Kontrolle vorzuziehen sind.
Einen Überblick über die Gefahren, die von “involvierten Dritten” ausgeht, gibt Moser, A.C., 1991, S. 59ff.
Lang, R. und S. Schwenkedel, 1988, S. 421 bezeichnen M&A vor dem Hintergrund des Lebenszyklus von Unternehmen als “phasenübergreifend”.
Dahm, H., 1987a, S. 226 sieht die Strategieberatung als zentralen Geschäftsgegenstand des M&A an.
Herfurth, R. und G. Erhart, 1991, S. B12 sprechen in diesem Zusammenhang von “europäischen Hausbanken”.
Vgl. Steuernagel, W., 1990, S. B19. Zu der systematischen Einordnung des M&A in das Leistungsangebot des Kreditgewerbes (Firmenkundengeschäft, Investment Banking etc.) siehe Kapitel 5.
Reicheneder, T., 1992, S. 65 spricht von “Investment Banking Boutiquen”.
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© 1993 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Storck, J. (1993). Teilnahmeentscheidungen im M&A-Markt. In: Mergers & Acquisitions. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83838-4_3
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-83838-4_3
Publisher Name: Gabler Verlag
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