Zusammenfassung
Eine langfristig erfolgreiche Unternehmenspolitik, das Abkoppeln von der Entwicklung der Branche beziehungsweise die Schaffung einer Firmenkonjunktur, basiert stets auf einer Vielzahl von einzelnen Leistungen im Vertrieb, wie geschickt eingesetzte Promotionsaktionen, Direct-Mails, Verkäufer-Wettbewerbe, eine besser angepaßte Konzentration auf die wichtigen Kunden, auf einem höheren Einsatz und mehr Effizienz in der Produktion, der Personalpolitik, im Einkauf etc. Daraus entstehen Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb. Die Leistungsdeterminanten zur Entfaltung zu bringen, stellt sich als die primäre Aufgabe der Unternehmensführung. Patentrezepte für ein Maßnahmenprogramm gibt es nicht. Stünden sie zur Verfügung, so verlören sie allein deshalb ihre Wirkung, weil alle Wettbewerber solche Rezepte einsetzen. Die dadurch entstandenen Stärken gingen verloren. Damit erweist sich die Relation zum Wettbewerb als der erste wesentliche Maßstab für die gesamte Beurteilung der Ausgangssituation.
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Literatur
Vgl. dazu auch Pfohl: Planung und Kontrolle, S. 15, sowie Ulrich und Fluri: Management, S. 38 f.
Vgl. Gerken und Luedecke: Kraft des Managers, S. 79: „Mehr Freiheit bei gleichzeitig mehr Führung”. Das halte ich für ein Motto, das die nächste Epoche der Management-Entwicklung bestimmen wird.”
Vgl. Abb. 1.21, S. 31. Oder Simon und March: Organisations, S. 185.
Vgl. Göhringer: Die strategische Unternehmensplanung als Instrument der Unternehmensführung. In: Strategische Unternehmensführung und Rechnungslegung. Eduard Gaugler u.a. (Hrsg.), S. 9: „Strategisches Denken entspricht zum Beispiel nicht unbedingt der Mentalität von Praktikern.” Oder Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 117.
Vgl. Spiegel: Meinungsverteilung, S. 15. Reutner: Turn around, S. 236.
Vgl. Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 369: „Viele Manager von heute sind zu ihrem eigenen Schaden vielleicht ein wenig zu gescheit. Es sind die Manager, die mit leichter Hand mit Modellen von hundert Variablen jonglieren, komplizierte Prämiensysteme ersinnen und Matrixstrukturen austüfteln. Sie haben 200seitige strategische Pläne und Marktanalysen von 500 Seiten Länge. Unsere „dümmeren” Freunde sind da ganz anders Sie verstehen ganz einfach nicht, weshalb nicht jedes Produkt von höchster Qualität sein kann… Es ist für sie eine persönliche Beleidigung (siehe Heineken), wenn eine Flasche Bier schlecht wird. Es sind die einfach denkenden Menschen vielleicht sogar die großen Vereinfacher.”
Vgl. Interview mit E. Kappler. Nur die Praxis enthält die ganze Theorie. Perspektiven 12. Universität Herdecke/Witten. März 1988, 5. 40: „Für mich ist Theorie die höchst unvollkommene Ausgabe der Praxis. Und in diesem Sinne ist Wissenschaft gewissermaßen ein ans Tageslicht-Bringen von Einflußgrößen, die in der Praxis stecken.”
Ein Überblick findet sich bei Fritz: Marketing. BFD (1990) 2, 5.91. Vgl. insbesondere Albach: Innovationsdynamik, S. 35. „Es handelt sich um Unternehmen, die durch Perfektion in der Produktion, durch Besessenheit bei der Sicherung der Produktqualität, durch große Kundennähe und durch eine stockkonservative Finanzierung eher gekennzeichnet sind als durch eine bemerkenswerte Rate an Produktinnovation.”
Pümpin: Erfolgspositionen, S. 142. „Der Erfolgscode berücksichtigt in erster Linie die Rentabilität und die Umsatzentwicklung der letzten fünf Jahre.” Siehe weiterhin Peters und Waterman: Spitzenleistungen.
Krüger: „Hier irrten Peters und Waterman.” Harvardmanager 1/1989, S. 13.
Goldsmith und Clutterbuck: Winning Streak. Untersuchungen des Strategic Planning Institute, veröffentlicht in zahlreichen PIMS-Letters ab 1977. Siehe auch Kirsch u. a.: Stand der Strategischen Unternehmensführung. Untersuchung des European Management Forum (EMF), Genf, über die 100 innovativsten europäischen Unternehmen.
Oder: Untersuchung der Deutschen Industriekreditbank Düsseldorf für die Jahre 1979–1982 anhand der Bilanzdaten von 551 Firmen. In: Geschäftsbericht 1983/84. S. 13–25.
Über die in der Praxis verwendeten Methoden vergleiche Kirsch u. a.: Stand der Unternehmensführung, S. 60.
Vgl. Kieser: Wie „rational” kann man Strategische Planung betreiben? In: Unternehmensführung und Rechnungslegung. E. Gaugler u. a. (Hrsg.), S. 37 u. 43.
Vgl. z. B. Schelker: Produktinnovation, S. 21, 28, 39, 46.
Reutner: Umstrukturierung. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1986), S. 1174.
Vgl. Siemens: Ein Gigant macht mobil. Manager Magazin 5/1985, S. 46/48: „Konzernchef Kaske bewies bei der Durchsetzung des neuen Kurses eine seiner Stärken: geduldiges, zähes Moderieren. Anders als der mitunter sehr autoritäre Plattner brachte Kaske durch seine integrierende Kraft die Vorstandsmannschaft zu ungewohnter Geschlossenheit.” Weiterhin Henkel-Gruppe: Abschied von der großen Wäsche. Manager Magazin 5/1985, S. 36: „Sihler bleibt bei Henkel der erste Mann. Kollegen und Direktoren schätzen seine hohe Moderatoren-und Kompromißfähigkeit, die er bei Bedarf durch straffe und energische Führung ersetzt.”
Vgl. Pfohl: Planung und Kontrolle, S. 73: „Je mehr potentielle Widerstände gegen die Realisierung eines Planes bereits bei der Planerstellung berücksichtigt worden sind, desto weniger Schwierigkeiten wird die Durchsetzung des Planes bieten.” Oder Max u. Majluf: Management, S. 87.
Vgl. Schnelle (Hrsg.): Metaplan — Gesprächstechnik. Metaplanreihe, Quickborn. Mauch: Werkstattzirkel, Quickborn 1981.
Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. I, S. 130f.
Vgl. Linday und Norman: Psychologie, S. 402.
Rosenstiel: Werbung, S. 149. Rohracher: Psychologie, S. 245.
Zimbardo und Ruch: Psychologie, S 198.
Beachte dazu Kotler: Marketing-Management, S. 11 f: „Gesetz des langsamen Lernens” und „Gesetz des schnellen Vergessens.”
Rohracher: Psychologie, S. 256.
Rohracher: Psychologie, S. 254; Zimbardo und Ruch: Psychologie, S. 194; Rosenstiel: Werbung, S. 151.
Rosenstiel: Werbung, S. 158 und 164. Vgl. hierzu auch Freud: Psychopathologie, S. 182.
Zimbardo und Ruch: Psychologie, S. 196.
Rohracher: Psychologie, S. 258.
Vgl. Schönpflug und Schönpflug: Psychologie, S. 216.
Freud: Psychoanalyse. Bd. 17. Oder: Hofstätter (Hrsg.): Psychologie, S. 215. Oder Haller Gilmer: Betriebspsychologie, S. 83 f.
Vgl. Sebastian und Simon: Produkte positionieren. Harvardmanager 1/1986, S. 89: „…die Kundenstudie… deckte erhebliche Diskrepanzen zwischen Firmen-und Kundensicht auf.”
Zur Diskrepanz zwischen den Zielen der Geschäftsführung und der tatsächlichen Ausrichtung der Führungskräfte. Vgl. Dornis: Marketing, S. 21 f. und 49.
The PIMS-Program. Basic Principles of Business Strategy. Cambridge, Massachusetts 1980, S. 75: „37 factors jointly tell 80% of the ROI-story.” Oder Buzzell und Gale: Das PIMS-Program, S. 15 und 29.
PIMS No. 1, S. 1: „This does not mean that we can foretell the exact results of every business in any given short period. It means that we can estimate the approximate results (within 35 points of aftertax ROI) of most businesses (close to 90%) over a moderately long period (3–5 years), on the basis of observable characteristics of market and of the strategies employed by the business itself and its competitors.”
Ein Überblick findet sich bei Fritz: Marketing. BFP (1990) 2, S. 91. Vgl. dazu weiterhin die Erfolgsfaktoren nach einer Befragung von Führungskräften in kleinen und mittleren Unternehmen, Dornis: Marketing, S. 27.
Gälweiler: Unternehmensführung, S. 5.
Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. 2, S. 238 f.
Reutner: Determinanten. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1987), S. 747.
Vgl. Buzzell und Gale: Das PIMS-Programm, S. 47 ff.
Näheres bei Kotler: Marketing-Management, S. 299 ff.
Vgl. Porter: Competitive Strategy, S. 4. Oder Bain: Industrial Organisation, S. 8 ff.
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Reutner, F. (1992). Leistungssituation und Maßnahmen zur Erreichung der Zielpositionen. In: Die Strategie-Tagung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83819-3_4
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