Zusammenfassung
Von einer Führungskraft muß erwartet werden, daß sie neben den technischen Grundlagen vor allem das Wissen ihrer Management-Funktionen sowie die dazu gehörenden wichtigen Instrumente beherrscht. Nur dann besteht eine angemessene Wahrscheinlichkeit, daß sie erfolgreich wirken kann. Es sollen deshalb die praxisrelevanten Aufgaben aufgeführt werden. Obwohl die Leitungsfunktionen und -prozesse eng miteinander verbunden sind, wird die Umsetzung als Prozeß besonders hervorgehoben, weil ihr in der Praxis eine entscheidende Bedeutung zukommt. Folgende wesentliche Teilbereiches hat das Management zu koordinieren:
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Literatur
Vgl. dazu auch Pfohl: Planung und Kontrolle, S. 15, sowie Ulrich und Fluri: Management, S. 38 f.
Vgl. Gerken und Luedecke: Kraft des Managers, S. 79: „Mehr Freiheit bei gleichzeitig mehr Führung”. Das halte ich für ein Motto, das die nächste Epoche der Management-Entwicklung bestimmen wird.”
Vgl. Abb. 1.21, S. 31. Oder Simon und March: Organisations, S. 185.
Vgl. Göhringer: Die strategische Unternehmensplanung als Instrument der Unternehmensführung. In: Strategische Unternehmensführung und Rechnungslegung. Eduard Gaugler u.a. (Hrsg.), S. 9: „Strategisches Denken entspricht zum Beispiel nicht unbedingt der Mentalität von Praktikern.” Oder Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 117.
Vgl. Spiegel: Meinungsverteilung, S. 15.
Reutner: Turn around, S. 236.
Vgl. Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 369: „Viele Manager von heute sind zu ihrem eigenen Schaden vielleicht ein wenig zu gescheit. Es sind die Manager, die mit leichter Hand mit Modellen von hundert Variablen jonglieren, komplizierte Prämiensysteme ersinnen und Matrixstrukturen austüfteln. Sie haben 200seitige strategische Pläne und Marktanalysen von 500 Seiten Länge. Unsere „dümmeren” Freunde sind da ganz anders Sie verstehen ganz einfach nicht, weshalb nicht jedes Produkt von höchster Qualität sein kann... Es ist für sie eine persönliche Beleidigung (siehe Heineken), wenn eine Flasche Bier schlecht wird. Es sind die einfach denkenden Menschen vielleicht sogar die großen Vereinfacher.”
Vgl. Interview mit E. Kappler. Nur die Praxis enthält die ganze Theorie. Perspektiven 12. Universität Herdecke/Witten. März 1988, 5. 40: „Für mich ist Theorie die höchst unvollkommene Ausgabe der Praxis. Und in diesem Sinne ist Wissenschaft gewissermaßen ein ans Tageslicht-Bringen von Einflußgrößen, die in der Praxis stecken.”
Ein Überblick findet sich bei Fritz: Marketing. BFD (1990) 2, 5.91. Vgl. insbesondere Albach: Innovationsdynamik, S. 35. „Es handelt sich um Unternehmen, die durch Perfektion in der Produktion, durch Besessenheit bei der Sicherung der Produktqualität, durch große Kundennähe und durch eine stockkonservative Finanzierung eher gekennzeichnet sind als durch eine bemerkenswerte Rate an Produktinnovation.”
Pümpin: Erfolgspositionen, S. 142. „Der Erfolgscode berücksichtigt in erster Linie die Rentabilität und die Umsatzentwicklung der letzten fünf Jahre.” Siehe weiterhin Peters und Waterman: Spitzenleistungen.
Krüger: „Hier irrten Peters und Waterman.” Harvardmanager 1/1989, S. 13.
Goldsmith und Clutterbuck: Winning Streak. Untersuchungen des Strategic Planning Institute, veröffentlicht in zahlreichen PIMS-Letters ab 1977. Siehe auch Kirsch u. a.: Stand der Strategischen Unternehmensführung. Untersuchung des European Management Forum (EMF), Genf, über die 100 innovativsten europäischen Unternehmen.
Oder:: Untersuchung der Deutschen Industriekreditbank Düsseldorf für die Jahre 1979–1982 anhand der Bilanzdaten von 551 Firmen. In: Geschäftsbericht 1983/84. S. 13–25.
Über die in der Praxis verwendeten Methoden vergleiche Kirsch u. a.: Stand der Unternehmensführung, S. 60.
Vgl. Kieser: Wie „rational” kann man Strategische Planung betreiben? In: Unternehmensführung und Rechnungslegung. E. Gaugler u. a. (Hrsg.), S. 37 u. 43.
Vgl. z. B. Schelker: Produktinnovation, S. 21, 28, 39, 46.
Reutner: Umstrukturierung. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1986), S. 1174.
Vgl. Siemens: Ein Gigant macht mobil. Manager Magazin 5/1985, S. 46/48: „Konzernchef Kaske bewies bei der Durchsetzung des neuen Kurses eine seiner Stärken: geduldiges, zähes Moderieren. Anders als der mitunter sehr autoritäre Plattner brachte Kaske durch seine integrierende Kraft die Vorstandsmannschaft zu ungewohnter Geschlossenheit.” Weiterhin Henkel-Gruppe: Abschied von der großen Wäsche. Manager Magazin 5/1985, S. 36: „Sihler bleibt bei Henkel der erste Mann. Kollegen und Direktoren schätzen seine hohe Moderatoren- und Kompromißfähigkeit, die er bei Bedarf durch straffe und energische Führung ersetzt.”
Vgl. Pfohl: Planung und Kontrolle, S. 73: „Je mehr potentielle Widerstände gegen die Realisierung eines Planes bereits bei der Planerstellung berücksichtigt worden sind, desto weniger Schwierigkeiten wird die Durchsetzung des Planes bieten.” Oder Max u. Majluf: Management, S. 87.
Vgl. Schnelle (Hrsg.): Metaplan — Gesprächstechnik. Metaplanreihe, Quickborn. Mauch: Werkstattzirkel, Quickborn 1981.
Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. I, S. 130f.
Vgl. Linday und Norman: Psychologie, S. 402.
Rosenstiel: Werbung, S. 149. Rohracher: Psychologie, S. 245.
Zimbardo und Ruch: Psychologie, S 198.
Beachte dazu Kotler: Marketing-Management, S. 11 f: „Gesetz des langsamen Lernens” und „Gesetz des schnellen Vergessens.”
Rohracher: Psychologie, S. 256.
Rohracher: Psychologie, S. 254; Zimbardo und Ruch: Psychologie, S. 194; Rosenstiel: Werbung, S. 151.
Rosenstiel: Werbung, S. 158 und 164. Vgl. hierzu auch Freud: Psychopathologie, S. 182.
Zimbardo und Ruch: Psychologie, S. 196.
Rohracher: Psychologie, S. 258.
Vgl. Schönpflug und Schönpflug: Psychologie, S. 216.
Freud: Psychoanalyse. Bd. 17. Oder: Hofstätter (Hrsg.): Psychologie, S. 215. Oder Haller Gilmer: Betriebspsychologie, S. 83 f.
Vgl. Sebastian und Simon: Produkte positionieren. Harvardmanager 1/1986, S. 89: „...die Kundenstudie... deckte erhebliche Diskrepanzen zwischen Firmen- und Kundensicht auf.”
Zur Diskrepanz zwischen den Zielen der Geschäftsführung und der tatsächlichen Ausrichtung der Führungskräfte. Vgl. Dornis: Marketing, S. 21 f. und 49.
The PIMS-Program. Basic Principles of Business Strategy. Cambridge, Massachusetts 1980, S. 75: „37 factors jointly tell 80% of the ROI-story.” Oder Buzzell und Gale: Das PIMS-Program, S. 15 und 29.
PIMS No. 1, S. 1: „This does not mean that we can foretell the exact results of every business in any given short period. It means that we can estimate the approximate results (within 35 points of aftertax ROI) of most businesses (close to 90%) over a moderately long period (3–5 years), on the basis of observable characteristics of market and of the strategies employed by the business itself and its competitors.”
Ein Überblick findet sich bei Fritz: Marketing. BFP (1990) 2, S. 91. Vgl. dazu weiterhin die Erfolgsfaktoren nach einer Befragung von Führungskräften in kleinen und mittleren Unternehmen, Dornis: Marketing, S. 27.
Vgl. dazu die sechs wesentlichen Erfolgsfaktoren nach Nagel: Erfolgsfaktoren, S. 55: Geschäftsgrundsätze und Ziel-/Kontrollsysteme, strategieorientierte Organisationen, verstärkte Nutzung des Mitarbeiter-Potentials, effizientes Führungssystem, marktnahes Informations- und Kommunikationssystem, praktizierte Kundennähe. Weiterhin: Wieselhuber und Spannagl: Zukunftsperspektiven von Inhaber-Unternehmen, S. 50.
Gälweiler: Unternehmensführung, S. 5.
Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. 2, S. 238 f.
Reutner: Determinanten. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1987), S. 747.
Vgl. Buzzell und Gale: Das PIMS-Programm, S. 47 ff.
Näheres bei Kotler: Marketing-Management, S. 299 ff.
Vgl. Porter: Competitive Strategy, S. 4. Oder Bain: Industrial Organisation, S. 8 ff.
Vgl. Gälweiler: Unternehmensplanung, S. 245 f.
Vgl. Abbildung 1.22.
Berth: Marktforschung, S. 17. Oder Bergler: Psychologie und Marketing. In: Bergler (Hrsg.): Marktanalyse. S. 18 f.
Vgl. Spiegel: Meinungsverteilung, S. 102. Oder Kotler: Marketing-Management, S. 201 ff.
Reutner: Turn around, S. 26.
Pumpen, Vakuumpumpen, Kompressoren 80, Hrsg.: Fachgemeinschaft Pumpen, Fachgemeinschaft Kompressoren und Vakuumpumpen im VDMA, Ffm./Nürnberg, S. 34.
Vgl. z. B. Spiegel: Meinungsverteilung, S. 37: „Je geringer der Zugang zur objektiven Beschaffenheit eines Meinungsgegenstandes, desto größer ist nicht nur die Plastizität zwischen dem Meinungsgegenstand und seinem Image, sondern desto diffuser aber deshalb keineswegs weniger eindringlich ist auch das Gesamterlebnis vom Meinungsgegenstand”.
Vgl. Spiegel: Meinungsverteilung, S. 102 f.
Hutschenreuther AG. Strategie-Design mit Golddekor. Absatzwirtschaft. Sonderausgabe 10/ 1982, S. 24.
Ferrero. Das süße Geheimnis der Gleichmacher. Manager Magazin 9/1984. S. 86: Der Deutschland-Umsatz wurde für 1983 mit 660 Mio DM angegeben.
Porter: Competitive Strategy, S. 231.
Volkswagen. Wolfsburg vor dem Wachwechsel. Manager Magazin 9/1985, S. B.
Levitt: Marketing Imagination, S. 39.
Vgl. Porter: Competitive Strategy. Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. 2. Hayek, v.: Wettbewerb als Entdeckungsverfahren. Krelle: Preistheorie. Schneider: Einführung in die Wirtschaftstheorie. v. Stackelberg: Theoretische Volkswirtschaftslehre. Chamberlin: Monopolistic Competition. Schumpeter: Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie. (Original von 1942)
Porter: Competitive Strategy, S. 249 f.
Vgl. dazu den Markt der Mikrocomputer, in dem schon sehr früh nach dem steilen Umsatzstart ein erbitterter Wettbewerb die Preise drückte und ein Ausleseprozeß der Hersteller einsetzte.
Vgl. PIMS-Letter No. 17.
Vgl. Porter: Competitive Strategy, S. 108.
Vgl. Kotter: Erfolgsfaktor Führung, S. 34.
PIMS-Letter No. 1: „This means that the characteristics of a served market, of the business itself, and of its competitors constitute about eighty percent of the reasons for success or failure and the operating skill or luck of the management constitute about twenty percent. Being in the right business in the right way is 80 percent of the story; operating that business in a skillful or lucky way is 20 percent of the story.”
Geneen mit Moscow: Manager müssen managen, S. 152.
Vgl. Krüger: Hier irrten Peters & Waterman. Harvardmanager I/1989, S. 13: „Von höchster Bedeutung: Strategie.”
PIMS-Letter No. 1, S. 4.
Vgl. Porter: Competitive Strategy, S. 34 f.
Vgl. Kemper: Heinz Nixdorf, S. 182 und 189. Oder Gordon: Iacocca-Management, S. 183 f.
Gerken und Luedecke: Kraft des Managers, S. 163.
In Anlehnung an Gälweiler: Unternehmensführung, S. 28.
Vgl. Kemper: Heinz Nixdorf, S. 210.
Vgl. Nagel: 6 Erfolgsfaktoren, S. 31 f. Oder Iacocca: Traum, S. 95: „Business ist nichts anderes als ein Knäuel menschlicher Beziehungen.”
Vgl. Peters und Waterman: Spitzenleistungen, 5.189. Pümpin: Erfolgspositionen, S. 145. Peters und Austin: Leistung, S. 67 f.
Vgl. Trauth: Das erfolgreiche Unternehmen, S. 254.
Vgl. Peters und Austin: Leistung, S. 269. Oder Laukamm und Walsh: Aktivierung des geistigen Potentials. In: Management im Zeitalter der Strategischen Führung, Little (Hrsg.), S. 103 f.
Vgl. Carter-Scott: Negaholiker, S. 24.
Davidow spricht von der Notwendigkeit einer Kreuzfahrermentalität. Davidow: High Tech Marketing, S. 190.
Vgl. Pümpin: Erfolgspositionen, S. 128. Reutner: Umstrukturierung. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1986), S. 1170.
Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 189.
Vgl. Geneen: Manager müssen managen, S. 136: „Ich gab nie nach.” Oder S. 113 ff.: „Was man auf keinen Fall tun darf, ist unzulängliche Ergebnisse durchgehen lassen und Ausreden akzeptieren.” Oder BSN. Der Vielfraß. Manager Magazin 5/1990, S. 114: „Wenn ich einmal meine Linie festgelegt habe, mache ich keine Kompromisse mehr, dann gebe ich niemals nach.” Oder Rehfeld: Japan I. Harvardmanager I11/1991, S. 81: „Heute weiß ich, daß hier Kaizen im Spiel ist, der Begriff für unaufhörliches Streben nach Perfektion.”
Peters und Waterman. Spitzenleistungen, S. 90, 182, 351 und 370. Oder Häusel: Unternehmen brauchen ein ikonisches Leitbild. Harvardmanager II/1991, S. 27.
Vgl. Gross: Chefentlastung, S. 35 f.
Vgl. Cerami, Odione und Drucker: Der erfolgreiche Manager, S. 13. Weiterhin Gross: Chefentlastung. Weiterhin Blanchard und Johnson: Der Minuten-Manager.
Gray: Paper Work is avoidable. Wall Street Journal. 17. Juni 1977, S. 24.
Reutner: Turn around, S. 117.
Prahalad und Hamel: Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben. Harvardmanager II/ 1991, S. 66.
Näheres siehe unter 2.1 „Abgrenzung der Geschäftsfelder”. Oder Neubauer: Portfolio-Management, S. 13 f.
Reutner: Umstrukturierung eines Traditionsunternehmens. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1986), S. 1170.
Rose: Der lange Weg von der Idee zum Markt. Blick durch die Wirtschaft vom 9. 12. 1988, S. 7.
Vgl. Dernbach: Krise der traditionellen Arbeitsteilung in Unternehmen. BdW 31.7. 1990.
Peters und Waterman: Spitzenleistungen, insbesondere S. 128–187.
PIMS-Letter No. 34.
Vgl. Beispiele bei Davidow: Marketing, S. 47.
Vgl. Pümpin: Erfolgspositionen, S. 53. Oder Gälweiler: Unternehmensführung, S. 26 f.
Reutner: Turn around, S. 149.
Vgl. Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 82 f.
Vgl. Bergler: Psychologie und Marketing. In: Bergler: Marktanalyse, S. 10: „... daß es empirisch als gesichert angenommen werden kann, daß jene werblichen Aussagen, die im Gegensatz zu den tatsächlichen stehen... letztlich durchschaut werden und dann zu einer Abwertung des gesamten Angebotes führen”.
Drucker: Innovationsmanagement, S. 310.
Vgl. Bergler: Psychologie und Marketing. In: Bergler: Marktanalyse, S. 19.
Buzzell und Gale: Das PIMS-Programm, S. 91.
Vgl. Reutner: Qualitätsimage. In: Die Ware in Wirtschaft und Technik, S. 155. Oder Reutner: Grundzüge der Qualitätspolitik. In: Produktmarketing, S. 83.
Garvin: Quality an the line. Harvard Business Review, S. 65.
Berth: Marktforschung, S. 20.
Vgl. Loewy: Häßlichkeit verkauft sich schlecht.
Vgl. Koppelmann: Produktmarketing, S. 245 f.
Vgl. Packard: Verführer, S. 8/9. Oder Kotler: Marketing-Management, S. 487 ff. Oder Winkelgrund: Produktdifferenzierung, S. 17. Oder Winterlich, Klaus: Strategische Kommunikationsentscheidungen. In: Wieselhuber, Töpfer (Hrsg.): Marketing, S. 238 ff.
Vgl. Dichter: Kaufmotive, S. 19 f.
Vgl. Peters und Austin: Leistung, S. 130 f.
Gordon: Iacocca-Management, S. 99.
Ellinger: Informationsfunktion. In: Festschrift für Hax, S. 263.
Vgl. Reutner: Das Qualitätsimage. In: Die Ware in Wirtschaft und Technik, S. 155. Oder Reutner: Grundzüge der Qualitätspolitik. In: Beiträge zum Produktmarketing, S. 83.
Vgl. Ausführung über die Wahrnehmung. In: Rosenstiel: Psychologie der Werbung, S. 61.
Vgl. Iacocca und Novak: Eine amerikanische Karriere, S. 222: „Das Qualitätsimage war für Chrysler ein wirklich ernstes Problem. Bei etwas so Wichtigem kann man nicht bloß einen Zauberstab schwingen und presto! Selbst wenn sich das Produkt schlagartig bessert, braucht die Kundschaft eine Weile, um das mitzukriegen”.
Vgl. Luchs und Neubauer: Qualitätsmanagement, S. 21. Oder Pümpin: Erfolgspositionen, S. 144. Oder Peters und Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, S. 205. Oder Albach: Innovationsdynamik. In: Albach und Held (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre, S. 39.
PIMS-Letter No. 4.
Mueller und Deschamps: Herausforderung Innovation. In: Little (Hrsg.): Geschäfte von morgen, S. 29. Vgl. auch Berth: Der unentwegte Macher. BdW 18. 7. 90, S. 7.
Näheres zur Strategie der Neuproduktentwicklung siehe bei Kotler: Marketing-Management, S. 321 ff.
Vgl. Drucker: Innovations-Management, S. 46 f.
Vgl. Pfeiffer u. a.: Technologie-Portfolio, S. 46 f.
Vgl. Wirtschaftliche Bedeutung von Positionen und Solitärbarrieren, S. 50.
Vgl. Rodgers mit Shoak: IBM, S. 219: „IBM konnte seine heutige Größe erreichen, weil Tom Watson in der Lage war, seinen unternehmerischen Geist auf die tausende von Mitarbeitern zu übertragen”. Oder Quinn: Innovationsmanagement. Das kontrollierte Chaos. Harvardmanager IV/1985, S. 24.
Laukamm und Walsh: Management von Human-Ressourcen. In: Little (Hrsg.): Zeitalter der strategischen Führung, S. 79.
Vgl. Iacocca: Mein amerikanischer Traum, S. 101: Die Aussage „Immer wieder habe ich versucht, Leute über 21 zu verändern, und ich glaube, es ist mir kein einziges Mal gelungen,” drückt in übertriebener Weise im Kern diesen Tatbestand aus.
Bezüglich der Stadien, die Unternehmenskulturen im Verlauf der Lebenszyklen von Unternehmen durchlaufen, siehe Adizes: Corporate Lifecycles, S. 185 ff.
Vgl. Heinen und Dietel: Unternehmenskultur, S. 146 f. Zürn: Geist und Stil.
Vgl. dazu die Aussage von Nixdorf: „Der ganze Laden steht unter Dampf, und das seit Jahren”. „Interview mit H. Nixdorf”. „Ein dikker Hund, ein tolles Ding”. Manager Magazin 4/1984, S. 411.
Vgl. Heinen und Dill: Unternehmenskultur. Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1986, S. 212.
Vgl. Pause auf der Metaebene. Manager Magazin 8/1990, S. 131: „40 bis 60 Prozent der Arbeitseffizienz geht in den Unternehmen durch Reibungsverluste verloren”, konstatiert beispielsweise der Psychologe Wolfgang Salewski... Für viele Betriebe sei die Zahl noch zu niedrig. „Da wird von Sachzwängen und objektiven Gegebenheiten geredet, in Wahrheit aber geht es um Profilierung oder den Versuch, die eigene Inkompetenz zu verbergen.”
Näheres siehe Sommerlatte u. a.: Innovations-management. In: Management der Geschäfte von morgen, S. 57 f.
Vgl. Pümpin: Erfolgspositionen, S. 111. Ebenda. Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 77.
Ptimpin: Erfolgspositionen, S. 199.
Vgl. Hinterhuber: Untemehmensfiiluung, S. 218 ff.
Vgl. Reutner: Turn around, S. 207.
Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 39: „Das überragende Kennzeichen dieser Unternehmen ist die aus festgefugten Überzeugungen erwachsende Intensität der Firmenkultur”.
Vgl. Kieser: Unternehmenskultur und Innovation. In: Management von Innovationen, S. 42.
Goldsmith und Clutterbuck: Winning Streak, S. 21.
Vgl. Gerken und Luedecke: Kraft des Managers, S. 162: „Je besser es einem Management gelingt, Visionen zu popularisieren...desto mehr Handlungsoptimismus ist zu beobachten.”
Vgl. auch Goldsmith und Clutterbuck: Winning Streak, S. 29 ff.
Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 322.
Goldsmith und Clutterbuck: Winning Streak, S. 62 f.
Vgl. Abegglen und Stalk: Kaisha, S. 17.
Vgl. Hauschildt: Innovationsbewußtsein. In: Management von Innovationen, S. 62 f.
Vgl. Carter-Scott: Negaholiker, S. 24 f.
Vgl. Reutner: Turn around, S. 63. Siehe auch Adizes: Corporate Lifecycles, S. 268: ”There are ‘old’ young companies and ‘young’ old companies — young companies that have been in existence for 100 years, and old companies that have existed for only five years.”
Vgl. Adizes: Corporate Lifecycles, S. 345 f.
Vgl. Braunschweig: Unternehmensfinanzierung, S. 128 f.
Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Band 3, S. 12.
Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Band 1, S. 409.
Dunst: Portfolio-Management, S. 112 f.
Näheres Hinterhuber: Strategische Unternehmensführung, S. 73.
Vgl. Gälweiler: Die finanzielle Quantifizierung der Portfolio-Wirkung als Grundlage des Portfolio-Managements. In: Agplan (Hrsg.): Portfolio-Management, S. 48–36.
Vgl. Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Band 3, S. 60 f.
Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 322.
Albach: Wieder gefragt: der dynamische Unternehmer. HelfRecht-Journal IV, 1985, S. 2.
Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 64.
Vgl. Schramm: Wie Nixdorf seine Produktentwicklung mobil macht. FAZ 28.6.85. S. 4. „Nur Systeme mit einfacher und narrensicherer Bedienungstechnik bieten die Chance, von der Schalter-auf die Selbstbedienung umzusteigen”.
Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 248. 154 Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 143/ 144.
Peters und Waterman: Spitzenleistungen, S. 177.
Vgl. Untersuchung der Industriekreditbank AG. Deutsche Industriebank. Geschäftsbericht 1983/ 84, S. 20: Jedes zweite erfolgreiche Unternehmen hat danach auf die Rezession mit wirklichen Innovationen reagiert.
Meffert: Marketing, S. 140.
Vgl. Winkelgrund: Produktdifferenzierung durch Werbung, S. 17, 19 und 223.
Vgl. Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 32 f.
Eybl: Unternehmensstrategien, S. 217: „In jeder großen Stichprobe wird der Vorteil großer absoluter und noch stärker großer relativer Marktanteile deutlich.” Vergleiche auch Joachim Schwalbach: Marktanteil und Unternehmensgewinn. Zeitschrift für Betriebswirtschaft 4/1988, S. 535: „... zeigen unsere Ergebnisse, daß in den meisten Geschäftszweigen eine lineare Beziehung das Datenmaterial gut repräsentiert. Für den Geschäftszweig Dienstleistungen ist die Beziehung demgegenüber nicht linear und wird besser durch die Porter-Kurve beschrieben. Die Analyse des Brauerei-Datensatzes ergab ebenfalls einen nichtlinearen Zusammenhang, der allerdings einer inversen U-förmigen Beziehung entspricht.” Vgl. auch Ihde: Wirtschaftlicher Strukturwandel und industrielle Betriebsgröße. In: Industrielles Management.
Näheres siehe bei Porter (Hrsg.): Globaler Wettbewerb.
PIMS-Letter No. 2.
Boston Consulting Group-Information, München 1982. Vgl. auch Hendersen: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, S. 26 ff.
PIMS-Letter No. 3.
Sehr umfangreiche Ausführungen zu diesem Thema finden sich bei Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 405 ff.
Vgl. z. B. die fünf Hauptkosteneinflußgrößen der Produktion: Faktorqualität, Faktorpreise, Beschäftigung, Betriebsgröße und Fertigungsprogramm. Erich Gutenberg: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Band 1, S. 335.
Vgl. Porter: Wettbewerbsvorteile, S. 405 ff. Oder Ihde: Wirtschaftlicher Strukturwandel und industrielle Betriebsgrößen. Industrielles Management.
Vgl. z. B. Dallas in Bruchsal. Industriemagazin, 3/1989, S. 64: „Schon bald schuf Ernst Bickle die Grundlagen, die noch heute das Geheimnis des SEW-Erfolgs ausmachen: Gewinne im Unternehmen lassen, konsequente Eigenfertigung der Komponenten nach dem Baukastenprinzip, Zusammenbau der Motoren erst in Fabriken vor Ort und umfassender schneller Service.” (Die Firma SEW wuchs von 25 Mitarbeitern im Jahre 1945 auf 5000 im Jahre 1988.)
Vgl. Iveco: Duell mit Daimler. Manager Magazin 5/1989, S. 54: „Das gesamte Fahrzeugprogramm der Iveco wird im Baukastensystem aus standardisierten Zulieferteilen montiert, die zentral gefertigt und just in time an alle Endmontagewerke geliefert werden.”
Logistik. Therapie gegen den Krebs. Manager Magazin 10/1989, S. 261.
Vgl. dazu PIMS-Letter No. 21.
Porter: Competitive Strategy, S. 24.
Vgl. PIMS-Letter No. 6 und No. 16.
Vgl. Geneen: Manager müssen managen, S. 51/52.
Albach: Innovationsdynamik der mittelständischen Industrie, S. 33.
Vgl. zur Kapitalintensität und Rentabilität nach Branchen Buzzell und Gale: Das PIMSProgramm, S. 116.
Vgl. Ihde: Transport, Verkehr, Logistik, S. 88 ff. und S. 203 ff.
PIMS-Letter No. 13 und No. 29. Oder Albach: Innovationsdynamik der mittelständischen Industrie. S. 35.
Vgl. PIMS-Letter No. 22 und No. 23.
Vgl. PIMS-Letter No. 6.
Vgl. PIMS-Letter No. 12.
Vgl. Kemper: Heinz Nixdorf, S. 184: „... jede Art von Verwaltung war ihm ein Greuel.”
Vgl. Schubert: Strategische Preispolitik. In: Marketing, S. 224.
Vgl. dazu PIMS-Letter No. 5 und No. 7.
Vgl. Ausführungen von Schubert: Strategische Preispolitik, S. 229.
Vgl. Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre, Band 2. Oder Krelle: Preistheorie. Oder Schneider: Einführung in die Wirtschaftstheorie. Oder v. Stackelberg: Theoretische Volkswirtschaftslehre. Oder Chamberlin: The Theory of Monopolistic Competition.
Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. 2, S. 191.
Gutenberg: Betriebswirtschaftslehre. Bd. 2, S. 245/6.
Näheres siehe unter Basisformel der Unternehmenspolitik (1.5).
Reutner: Relative Preispolitik. Zeitschrift für Betriebswirtschaft (1990), S. 555.
Näheres siehe unter 2.44.
Vgl. die Ausführungen über die Chancen und Grenzen einer Politik der Preisstellung auf der Grundlage der Erfahrungskurve, z. B. bei Luchs und Neubauer: Qualitätsmanagement. Oder Pankaj Ghemawat: Strategieplanung mit der Erfahrungskurve. Harvardmanager IV/1985, S. 33.
Näheres siehe bei Reutner: Turn around, S. 275. Oder derselbe: Krisenzonen und Krisenkonzeptionen. In: Siegwart u. a., S. 295.
Vgl. PIMS-Letter No. 4,... that business which improved quality, over a 4-year period, generally reaped significant benefits in terms of increased market share. At the same time the... ROI was usually depressed.
Handelsblatt vom 3.11.1981.
Vgl. dazu 2.47, 2.56 und 4.3
Albach: Innovationsdynamik der mittelständischen Industrie. In: Albach und Held (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre, S. 42.
Vgl. Porter: Wettbewerbsstrategie, S. 66.
Vgl. Rosenstiel: Psychologie. S. 104 f.
Vgl. Winkelgrund: Unternehmensstrategien, S. 17 und 19.
Maslow: Motivation, S. 98 und 103.
Vgl. Ellinger: Informationsfunktion des Produktes. In: Festschrift für Hax, S. 263.
Näheres siehe unter 1.5.
Buzzel und Gale: Das PIMS-Programm, S. 96 f. und S. 207. Weiterhin Luchs nd Neubauer: Qualitätsmanagement, S. 43 f.
Vgl. 5.1 Basisanalyse.
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Reutner, F. (1992). Strategische Ausrichtung als Erfolgsbasis. In: Die Strategie-Tagung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83819-3_1
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