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Organisation des Rundfunks pp 158–239Cite as

Aufdeckung organisatorischer Dysfunktionen und Entwicklung von Gestaltungsalternativen auf der Anstaltsebene

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Zusammenfassung

Im folgenden Kapitel wird darqestellt, wie die Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Rundfunkanstalt durch eine Steigerung der organisatorischen Effizienz und Flexibilität erhöht werden kann. Dies geschieht zum einen, indem auf der Basis des analysierten Organisationssystems der Rundfunkanstalt in der Praxis häufig auftretende Funktionsmängel, sogenannte Dysfunktionen, aufgedeckt und sinnvolle Gestaltungsalternativen vorgeschlagen werden. Zum anderen muß im Sinne der Abstimmungshypothese die Organisationsstruktur der Rundfunkanstalt mit den Merkmalen bzw. Problemlösungen des Strategietyps Analytiker in Einklang gebracht werden. Den Mittelpunkt dieser Betrachtung bildet die Anstaltsebene, d. h. Strategie und Struktur der einzelnen Rundfunkanstalt in bezug auf ihre verschiedenen Produkte (Sendungen). In Kapitel IV folgt ergänzend dazu dann eine Betrachtung der Verbundebene, d. h. Strategie und Struktur des gesamten öffentlich-rechtlichen Rundfunksystems in bezug auf die verschiedenen Geschäftseinheiten (Programme).

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Literatur

  1. Das dritte Organisationsziel, die humanen bzw. sozialen Ziele der Rundfunkmitarbeiter, bleibt aufgrund der Ausklammerung aller personal bezogenen Strukturvariablen (vgl. Abschnitt 2.) unberücksichtigt. Dies ist u. a. damit zu rechtfertigen, daß die Fluktuationsraten in den Anstalten sowieso relativ niedrig sind (vgl. z. B. WDR Geschäftsbericht 1984, S. 135).

    Google Scholar 

  2. Vgl. Miles/Snow, 1978, S. 21

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  3. Vgl. Miles/Snow, 1978, S. 21ff

    Google Scholar 

  4. Dieselben, 1986, S. 87

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  5. Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich, 1976, S. 131; Grochla, 1978, S. 44

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  6. Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich, 1976, S. 163; Grochla, 1982, S. 93

    Google Scholar 

  7. Vgl. Schanz, 1982, S. 67. Neben der adaptiven Dimension der Anpassungsfähigkeit an eine bestimmte Veränderungsrate der Umwelt ist auch auf die Neuerungsfßhigkeit als innovative Dimension hinzuweisen, die sich darin ausdrückt, daß “.. Orqanisationen in der Lage sind, qesellschaftliche Zustände gemßß eigenen Zielen zu beeinflussen” (Schreyögg, 1978, S. 283).

    Google Scholar 

  8. Vgl. Ansoff/Brandenburg, 1978, S. 262

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  9. Vgl. Frese, 1980. S. 376

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  10. Vgl. Grochla, 1982, S. 95

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  11. Vgl. Mintzberq, 1979, S. 372f

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  12. Vgl. Abschnitt II, 2.2.1.1.

    Google Scholar 

  13. Hübner, 1985, S. 63

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  14. Ein Sendeplatz “.. ist der innerhalb eines Programmschemas vorgesehene Termin für eine Sendung, Reihensendung, Sendereihe oder Sendegattung” (BR, 1985, S. 209).

    Google Scholar 

  15. Ellinghaus, 1975, S. 92

    Google Scholar 

  16. Vgl. ebenda, S. 78

    Google Scholar 

  17. Zieqler, 1972, S. 45

    Google Scholar 

  18. Ferner wird anerkannt, “.. daß Professionalisierung und die dabei notwendigen Freirßume, Diskussionsverfahren und Konferenzsysteme..” gerade für Rundfunkanstalten unersetzbare Gestaltungseiemente darstellen und eine “.. stromlinienförmige betriebswirtschaftliche Effizienz nicht gleichrangiges Ziel einer Großorqanisation sein kann, deren output am geistigen Niveau und an professioneller Qualität gemessen werden soll” (Ziegler, 1972, S. 45).

    Google Scholar 

  19. Dabei wird davon ausgegangen, daß der Intendant als letzte und höchste Entscheidungsinstanz nur in Ausnahmefßllen über strittige Programmentscheidungen befindet, da seine eigentlichen Aufgaben im repräsentativen Bereich ihn zeitlich stark beanspruchen.

    Google Scholar 

  20. Vgl. zum Begriff Bleicher, 1981, S. 223

    Google Scholar 

  21. Vgl. Mintzberq, 1979, S. 374f; vgl. Abschnitt II, 3.2.1.

    Google Scholar 

  22. Vgl. dazu Ellinghaus, 1975, S. 78; Dygutsch-Lorenz, 1971, S. 124

    Google Scholar 

  23. Vgl. Abschnitt II, 2.1.1.2.

    Google Scholar 

  24. Vgl. dazu die Reorganisationsmaßnahmen der Anstalten im FS-Programmbetrieb im Zeitraum von 1974 bis 1984 dargestellt in Anhang 34.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Dygutsch-Lorenz, 1971, S. 121

    Google Scholar 

  26. Vgl. Bessler, 1978, S. 19

    Google Scholar 

  27. Linz, 1971, S. 91

    Google Scholar 

  28. Vgl. ebenda, S. 91

    Google Scholar 

  29. Ebenda

    Google Scholar 

  30. Gründler, 1983, S. 18

    Google Scholar 

  31. Vgl. Linz, 1971, S. 92

    Google Scholar 

  32. Ebenda

    Google Scholar 

  33. Vgl. ebenda

    Google Scholar 

  34. Linz, 1971, S. 92f

    Google Scholar 

  35. Hübner, 1985, S. 64

    Google Scholar 

  36. Vgl. Bessler, 1978, S. 19

    Google Scholar 

  37. Vgl. Wördemann, 1978, S. 97f

    Google Scholar 

  38. Wördemann, 1978, S. 97

    Google Scholar 

  39. Ebenda

    Google Scholar 

  40. Vgl. z. B. WO, SDR, Nr. 2.6, v. 01.01.76, Stand 01.03.82

    Google Scholar 

  41. Vgl. SDR, WO, Nr. 1.4.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Mintzberg, 1979, S. 463f

    Google Scholar 

  43. Das Kostenrechnungssystem der meisten Anstalten erlaubt nur eine Abrechnung nach Kostenarten, nicht nach Kostenstellen. Die Aussage-und Steuerungsfähigkeit der Programmkosten wird dadurch erheblich eingeschränkt.

    Google Scholar 

  44. Vgl. dazu z. B. Eichhorn/Kämmerer, 1985

    Google Scholar 

  45. Schardt, 1978, S. 362

    Google Scholar 

  46. Schardt, 1978, S. 361

    Google Scholar 

  47. Vgl. Abschnitt III, 2.2.2.2.

    Google Scholar 

  48. Vgl. dazu z. B. BR, BA-FS 2/71

    Google Scholar 

  49. Vgl. ZDF, Handbuch der Produktion, 1980, S. 36ff

    Google Scholar 

  50. Vgl. 2. B. BR, BA-FS 2/73

    Google Scholar 

  51. Vgl. zu den allgemeinen Aufgaben einer Stabsabteilung Bleicher, 1981, S. 47

    Google Scholar 

  52. Hier bietet sich beispielsweise das vom SWF seit 1982 eingeführte EDV-Programm IBIS an, welches die tagesaktuelle Abfrage aller Kostenstände der jeweiligen Kostenstellen (Redaktionen) und Kostentrßger (Produktionen) erlaubt. Bei Kontroll Untersuchungen sollte das EDV-Programm eine Einzelbeleg-auflistung gespeichert haben, die ein rasches Aufdecken etwaiger Kostenüberschreitungen ermöglicht (vgl. zur EDV-Unterstützung im Programmbetrieb auch Breitbart/Schäfer, 1978; Jerger, 1983).

    Google Scholar 

  53. Vgl. Mintzberg, 1979, S. 378

    Google Scholar 

  54. Vgl. ebenda, S. 379; Vgl. auch Ouchi, 1980, S. 429

    Google Scholar 

  55. Vgl. Ouchi, 1979, S. 844; vgl. auch Ouchi/Wilkens, 1983

    Google Scholar 

  56. Vgl. dazu Abschnitt II, 1.2.1.

    Google Scholar 

  57. Vgl. den folgenden Abschnitt III, 3.1.3.1.

    Google Scholar 

  58. Töldte, 1975, S. 124f; vgl. hierzu auch Haselmayr, 1982a, S. 20

    Google Scholar 

  59. Vgl. Bleicher, 1985, S. 109

    Google Scholar 

  60. Mintzberg, 1979, S. 118

    Google Scholar 

  61. Vgl. Töldte, 1975, S. 127

    Google Scholar 

  62. Vgl. zu den Nachteilen der Funktional struktur: Schanz, 1982, S. 104

    Google Scholar 

  63. Vgl. Trist/Bamforth, 1951

    Google Scholar 

  64. Mintzberg, 1979, S. 118, i.O.h.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Töldte, 1975, S. 127; Vostrovsky, 1984, S. 9f. Beim SWF wurden z. B vom Jahr 1970 bis 1975 über 30 Planstellen abgebaut, bei gleichzeitiger Steigerung des Produktionsvolumens um 36 Prozent und der Abspielleistung um 75 Prozent (vgl. Töldte, 1975, S. 127).

    Google Scholar 

  66. Vgl. Haselmayr, 1982a, S. 20

    Google Scholar 

  67. Vgl. BR, DA 1/81, Nr. 2

    Google Scholar 

  68. Vgl. BR, DA 2/72, Nr. 2

    Google Scholar 

  69. Vgl. BR, BA-FS 3/70, Abschn. D, Nr. 3

    Google Scholar 

  70. Vgl. Töldte, 1975, S. 127

    Google Scholar 

  71. Vgl. ebenda

    Google Scholar 

  72. Diese Trennung wird beim SWF durch rßumliche Gegebenheiten noch zusätzlich verstärkt. So befindet sich die gesamte Anlagentechnik auch örtlich weit abgeschieden von den Produktionsaniagen des SWF.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Abschnitt III, 3.1.1.

    Google Scholar 

  74. Vgl. z. B. Sanner, 1975, S. 456f; Biedermann, 1986, S. 75ff

    Google Scholar 

  75. Vgl. Töldte, 1975, S. 125

    Google Scholar 

  76. Haselmayr, 1971, S. 87; Vgl. auch Töldte, 1975, S. 128

    Google Scholar 

  77. Vgl. z. B. Haselmayr, 1971, S. 85ff; Vostrovsky, 1984

    Google Scholar 

  78. Haselmayr, 1971, S. 89

    Google Scholar 

  79. Unter Disposition versteht man die Zuteilung freier Produktionskapazität, z. B. die Zuteilung von Filmteams oder Ü-Wagen mit zuqehöriqer Besatzung an eine Redaktion zur Erstellung eines Programms.

    Google Scholar 

  80. Vgl. zur Motivationswirkung allgemein: Schanz, 1982, S. 142ff

    Google Scholar 

  81. Es ist mehr als zweifelhaft anzunehmen, daß die jeweils Besten in ihrem Fach im Team auch am besten miteinander harmonieren.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Töldte, 1975, S. 130

    Google Scholar 

  83. NDR, Regelwerk 2/80, Nr. 4.2.

    Google Scholar 

  84. Vgl. ebenda, Nr. 4.2. und 4.4.

    Google Scholar 

  85. Klicks, 1984, S. 1

    Google Scholar 

  86. Vgl. dazu das in Anhang 14.d. dargestellte Organigrarrm des SDR.

    Google Scholar 

  87. SDR, “Vereinbarunq über die gemeinsame Betriebsdisposition Fernsehen”, v. 10.10.83, Nr. 1 und 2

    Google Scholar 

  88. Ebenda, Nr. 2

    Google Scholar 

  89. Vgl. Abschnitt III, 3.1.2.1.1.

    Google Scholar 

  90. Vgl. dazu das in Anhang 14.b. dargestellte Orqanigrarmm des BR.

    Google Scholar 

  91. Vgl. dazu das in Anhang 14.e. dargestellte Organigramm des SR.

    Google Scholar 

  92. Töldte, 1975, S. 227; vgl. auch v. Bismarck, 1972

    Google Scholar 

  93. So ist ein ausschlaggebender Grund für die beim ZDF stattgefundene Auflösung der bis 1984 existierenden zentralen Disposition zugunsten der (Wieder-)Einführung einer bereichsbezogenen Disposition sicherlich darin zu sehen, daß beim ZDF kein einheitlicher Produktionsbetrieb, sondern die bereits kritisierte Trennung zwischen Produktion und Technischer Direktion existiert. Die Erfahrungen des ZDF sind damit symptomatisch für den Versuch vieler Anstalten, die Vorteile einer Zentralstelle auszunutzen, indem diese in zwei makrostrukturell getrennte Bereiche hinein entscheiden soll, ohne dabei aber mit besonderen Weisungsrechten ausgestattet zu sein. Damit erfolgt zentrale Disposition praktisch nur auf dem Papier. Ähnliche Probleme wurden in diesem Zusammenhang bereits beim SDR und SR angesprochen (vgl. Abschnitt III, 3.2.I.2.). Eine wirksame Zentraldisposition setzt — unabhängig von der Größe der Anstalt — offensichtlich voraus, daß die zu disponierenden Mitarbeiter zu einem Bereich, dem integrierten Produktionsbetrieb gehören.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Abschnitt II, 2.2.3.2.

    Google Scholar 

  95. Schaltegger, 1975, S. 577

    Google Scholar 

  96. Vgl. Abschnitt II, 2.2.3.1.

    Google Scholar 

  97. Vgl. Haselmayr, 1984

    Google Scholar 

  98. Vgl. zu diesem Organisationsprinzip auch Mintzberg, 1979, S. 435

    Google Scholar 

  99. Vgl. Pieroth, 1983, S. 169ff; Schwaderlapp. 1985, S. 162f; Maier, 1986, S. 41f; Haselmayr, 1982a, S. 23; Seidel, 1983a, S. 756

    Google Scholar 

  100. Vgl. Vostrovsky, 1984, S. 10

    Google Scholar 

  101. Pieroth, 1978, S. 392f

    Google Scholar 

  102. Vgl. Lahann, 1979, S. 23ff; Pieroth, 1981, S. 166; Weißhuhn, 1981, S. 172

    Google Scholar 

  103. Vgl. z. B. Weißhuhn/Müller, 1982, S. 122

    Google Scholar 

  104. Diese Stellenrelation ergibt sich für den BR aus Anhang 23.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Abschnitt II, 2.2.2.2.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Mintzberg, 1979, S. 374; Newman/Wallender III, 1978, S. 29

    Google Scholar 

  107. Vgl. Newman/Wallender III, 1978, S. 3o; Vgl. auch Ouchi, 1979, S. 837; Ouchi, 1980, S. 138

    Google Scholar 

  108. Dazu Vostrovsky (1984): “Kameraleute sollten mit jeder Kamera arbeiten können, unabhßngig davon, ob es sich um Film, EB oder Großelektronik-Kameras handelt. Sie werden nicht schwerpunktig dafür bezahlt, daß sie die unterschiedlichen Bedienelemente der Gerßte kennen, sondern dafür, daß sie mit der Kamera gestaltend wirken können” (S. 9; Vgl. Pieroth, 1980, S. 149).

    Google Scholar 

  109. Vgl. Pieroth, 1980, S. 149 ff

    Google Scholar 

  110. Vgl. Haselmayr, 1971, S. 85

    Google Scholar 

  111. Ebenda

    Google Scholar 

  112. Vgl. Vostrovsky, 1984, S. 18

    Google Scholar 

  113. Haselmayr, 1971, S. 88

    Google Scholar 

  114. Wördemann, 1978, S. 101

    Google Scholar 

  115. Vgl. Vostrovsky, 1984, S. 9

    Google Scholar 

  116. Vgl. dazu das in Anhanq 14.b. dargestellte Organiqramm des BR.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Miles/Snow, 1978, S. 79

    Google Scholar 

  118. Vgl. Mintzberq, 1979, S. 463

    Google Scholar 

  119. Vgl. dazu Abschnitt II, 2.1.1.3.

    Google Scholar 

  120. Vgl. dazu Abschnitt II, 2.3.2.2.

    Google Scholar 

  121. Vgl. z. B. Stanq, 1985, S. 3

    Google Scholar 

  122. Seidel, 1983, S. 21

    Google Scholar 

  123. Aufgabenverteilunq und Zusammenarbeit im FS-Produktionsbetrieb BR, v. 09.07.82, Nr. 4.1.

    Google Scholar 

  124. Vgl. dazu insbes. Schaltegger, 1975, S. 557

    Google Scholar 

  125. So konnte beim NDR das “Winterloch” gestopft und die weitgehende Fremdbeschaffung der großen und aufwendigen Filmproduktionen durchgesetzt werden.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Schaltegger, 1975, S. 557

    Google Scholar 

  127. Vgl. Vostrovsky, 1984, S. 10

    Google Scholar 

  128. Vgl. zu folgenden Produktionsgrunsßtzen die Aussagen von Haselmayr, 1985, S. 1ff; Knipp, 1985, S. 147ff; Stolte, 1985, S. 28f; Weißhuhn/Müller, 1982, S. 122; Rohrbach, 1984, S. 59; Zarius, 1982, S. 109f

    Google Scholar 

  129. Ellinghaus, 1975, S. 80

    Google Scholar 

  130. Ebenda, S. 79

    Google Scholar 

  131. Vgl. Ellinghaus, 1975, S. 79

    Google Scholar 

  132. Ebenda, S. 79f

    Google Scholar 

  133. Vgl. Leumann, 1980, S. 174; Mintzberg, 1979, S. 173

    Google Scholar 

  134. Vgl. dazu Abschnitt II, 2.3.1.2.

    Google Scholar 

  135. Vgl. z. B. Schanz, 1982, S. 166f

    Google Scholar 

  136. Vgl. Leumann, 1980, S. 157ff

    Google Scholar 

  137. Leumann, 1980, S. 162

    Google Scholar 

  138. Vgl. dazu den folgenden Abschnitt III, 4.2.1.2.2.

    Google Scholar 

  139. Leumann, 1980, S. 162f

    Google Scholar 

  140. Leumann, 1980, S. 163

    Google Scholar 

  141. Ebenda, S. 180

    Google Scholar 

  142. Vgl. ebenda, S. 178 und 53

    Google Scholar 

  143. Pieroth, 1978, S. 373

    Google Scholar 

  144. Vql dazu Abschnitt II, 2.2.2.2.

    Google Scholar 

  145. Die “Ochsentour über den Aufnahmeleiter” ist in allen Anstalten das einzige einheitliche Berufsqualifikationsmerkmal für den PL.

    Google Scholar 

  146. Einige Redakteure halten dies sowieso für die “eigentliche Aufgabe” des PL.

    Google Scholar 

  147. Eine solche Kooperationsform wird derzeit beispielsweise vom BR geplant.

    Google Scholar 

  148. Pieroth, 1978, S. 373

    Google Scholar 

  149. So erfolgt beispielsweise die Mitkalkulation sowie die Endkostenerstellung hßufig ganz oder teilweise in der Finanzabteilung.

    Google Scholar 

  150. Diese Unterscheidung beruht auf dem Strukturwechsel zwischen Basis-und Traversal system im Verlauf des Problemlösungsprozesses innerhalb der Traversal-Matrix-Organisation (vgl. Abschnitt II, 2.3.1.2.): Den Trßgern des Traversal Systems (Redakteur, Regisseur) fallen schwerpunktmäßig die Funktionen Innovation und Planung zu (vgl. Brings, 1977, S. 91). Anordnungs-und Ausführungsfunktionen fallen dagegen schwerpunktmäßig in den Verantwortlichkeitsbereich des operativen Basissystems (z. B. Kamera, Schnitt), ebenso wie die laufende fachliche Kontrolle und Steuerung der Ausführungshandlungen (vgl. ebenda). Der PL ist im Vergleich zum Redakteur eher Mitglied des Basissystems. Insofern tritt seine Entscheidungskompetenz in der Planungsphase der Produktion (Planungsfunktion) hinter die des Redakteurs zurück, in der Durchführungsphase der Produktion (Ausführungsfunktion) jedoch deutlich hervor (vgl. Brings, 1977, S. 157; Leumann, 1980, S. 83).

    Google Scholar 

  151. Vgl. “AA für FS-PL im SWF Baden-Baden”, v. 01.08.82

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  152. Vgl. z. B. “AA für FS-PL im SWF Baden-Baden”, v. 01.08.82, S. 3, Nr. 6; ZDF, Handbuch der Produktion, 1980, S. 44)

    Google Scholar 

  153. Vgl. dazu Abschnitt III, 3.4.2.2.

    Google Scholar 

  154. Vgl. “AA für FS-PL im SWF Baden-Baden”, v. 01.08.82

    Google Scholar 

  155. Vgl. Geyer, 1973, S. 120

    Google Scholar 

  156. Vgl. dazu Abschnitt III, 4.1.2.1.

    Google Scholar 

  157. Vgl. z. B. Ansoff, 1979, S. 125ff; Mintzberq, 1973

    Google Scholar 

  158. Vgl. zum Formalisierungsgrad der Matrix-Stellen: Galbraith, 1973, S. 94f

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  159. Vgl. z.B. ZDF, AW, 2/73; Vgl. auch Verfahren beim BR, BA-FS 2/71, Abschn. II, Nr. 5

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  160. Vgl. z. B. Galbraith, 1973, S. 94f

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  161. Vgl. Abschnitt II, 2.2.1.2.

    Google Scholar 

  162. Auf diese Problemstellung wird im folgenden Abschnitt V, 2.2.2.4.1. noch ausführlicher eingegangen.

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  163. Vgl. z. B. für den WDR, Töldte, 1975, S. 130; für das ZDF, Pieroth, 1978, S. 368f

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  164. ZDF, Handbuch der Produktion, 1980, S. 36

    Google Scholar 

  165. ZDF, Handbuch der Produktion, 1980, S. 36

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  166. Ebenda, S. 37

    Google Scholar 

  167. Vgl. dazu Abschnitt III, 4.2.1.2.4.

    Google Scholar 

  168. Vgl. dazu Abschnitt III, 2.3.2.3.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Vostrovsky, 1984, S. 12

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  170. Vostrovsky, 1984, S. 12

    Google Scholar 

  171. Vgl. dazu Abb. 23a und 23b in Abschnitt II, 2.1.1.2. dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Anlage zur Aufgabenverteilung im FS-Produktionsbetrieb des BR, 1982

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  173. Haselmayr, 1971, S. 79

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  174. Vgl. dazu Abschnitt II, 2.3.1.2.

    Google Scholar 

  175. Vgl. ebenda

    Google Scholar 

  176. Vgl. Abschnitt II, 2.1.1.3. und Abschnitt III, 3.1.2.1.

    Google Scholar 

  177. “Das ZDF hat soqar die einzigen Produktions-Studios, die es besitzt, aus seiner Anstaltsstruktur abgesondert und zu ihnen ein Verhßltnis konstruiert, wie es nur zwischen Kunden und Auftragnehmern möglich ist” (Haselmayr, 1971, S. 82; vgl. auch Fünfgeld, 1983, S. 72).

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  178. Eine ähnliche Organisationstruktur ist bisher erst bei NDR und WDR sowie [in Form einer Betriebsdirektion) bei RB realisiert.

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  179. Auch Seidel (1983) betont, daß bei der Einführung der Produktionsdirektion beim WDR “.. die Überlegung eines Systems von ‘check und balance’ zwischen Programmidee und wirtschaftlicher Realisierung..” (S. 21) zugrundeliegt.

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  180. Vgl. zum Matrix-Steilen-Konflikt; Leumann, 1986, S. 63

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  181. Vgl. dazu Abschnitt II, 2.3.1.2.

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  1. Oliver Fix
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Fix, O. (1988). Aufdeckung organisatorischer Dysfunktionen und Entwicklung von Gestaltungsalternativen auf der Anstaltsebene. In: Organisation des Rundfunks. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83651-9_4

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