Zusammenfassung
Die funktionale Organisationsstruktur ist ohne Zweifel die älteste Organisationsform des Industriebetriebs. Auch nach der industriellen Revolution behielt sie trotz rasch anwachsender Größe der Unternehmungen zunächst ihre dominierende Stellung. Erst mit zunehmender Diversifikation des Produktionsprogramms gewinnen produktorientierte Strukturalternativen zunächst in Form von Modifikationen, dann mit der konsequenten Produktausrichtung durch die Spartenorganisation an Bedeutung1). Aber auch gegenwärtig ist ein beträchtlicher Teil der deutschen Unternehmungen funktional organisiert. Für Klein-und Mittelbetriebe dürfte die Funktionalorganisation die vorherrschende Organisationskonzeption sein. Insofern ist die funktionale Organisation sicher die am weitesten verbreitete Strukturform.
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsPreview
Unable to display preview. Download preview PDF.
References
Vgl. hierzu die Darstellung der historischen Entwicklung der Organisationsstruktur bei Frese [Organisationstheorie] S. 69 ff.
Vgl. zur Funktionalorganisation den Überblick bei Braun [Funktionalorganisation].
Vgl. o.V. [Opel] S. 159 ff.
Vgl. o.V. [Otto] S. 25 ff.
Interview mit Armin Baltensweiler, Delegierter des Verwaltungsrats und Direktionspräsident der Swissair. In: Zeitschrift für Organisation, 47. Jg. 1978, S. 196-200, hier S. 196.
Interview mit Günter Nawrath, Vorsitzender des Vorstandes des Otto Versand. In: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg. 1979, S. 30-36, hier S. 30.
Vgl. o.V. [Opel] S. 162.
Vgl. o.V. [Otto] S. 26 f.
Vgl. Interview mit Klaus Hartmann, Vorstandsmitglied der Kaufhof AG. In: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg. 1979, S. 132-138, hier S. 137.
Vgl. hierzu die Darstellung des Planungssystems des Volkswagen-Konzerns bei Selowsky/ Müllmann/Höhn [Planungsrechnung].
Vgl. z.B. die Beiträge in Hahn [Kontrollrechnung] S. 679 ff.
Vgl. o.V. [Otto] S. 26 f.
Vgl. hierzu S. 342 ff.
Vgl. hierzu S. 392.
Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei Frese [Marktinterdepen-denzen] S. 278 ff.
Vgl. Dormann [Geschäftssegmentierung]; Frese [Geschäftssegmentierung] und v. Koerber [Geschäftssegmentierung].
Vgl. S. 250 ff.
Vgl. Zur Organisation der Cummins Engine Company. Interview mit R. B. Stoner, Vice Chairman of the Board, Cummins Engine Company. In: Zeitschrift für Organisation. 50. Jg. 1981, S. 229-234, hier S. 234 und o.V. [Opel] S. 162.
Vgl. S. 106 ff.
Vgl. hierzu S. 442 ff.
Vgl. z.B. Bühner [Strategie] S. 195 und Lochstampfer [Organisation] S. 762 f.
Vgl. hierzu Frese [Organisationstheorie] S. 155 ff.
Vgl. S. 369 ff.
Vgl. Frese/Noetel [Kundenorientierung].
Auf eine für die Analyse funktionaler Strukturen ebenfalls aufschlußreiche Untersuchung zur Organisation der Ersatzteilversorgung wird hier nicht eingegangen (siehe dazu Frese/Heppner [Geschäftssegmentierung]).
Vgl. S. 289 ff.
Die in der Studie zugrundegelegten Effizienzkriterien (Wirtschaftlichkeit, Bereichsabstimmung, Dispositionsfähigkeit) sind hier zur Erleichterung des Verständnisses in die Kriterien der Ressourcen-, Markt-und Prozeßeffizienz transformiert worden.
Vgl. zum Begriff Mertens [Divisionalisierung] S. 1; Gabele [Einführung] S. 14 ff. und Dean [Measurement] S. 424 sowie generell zum Konzept der Spartenorganisation Bühner [Spartenorganisation].
Vgl. Chandler [Strategy] S. 97 ff. sowie Frese [Organisationstheorie] S. 89 ff.
Vgl. Chandler [Decentralization] S. 115 ff. und o.V. [Ford].
Beispiele finden sich bei Zald [Decentralization].
Häufig wird in der Literatur die Spartenbildung als ‘Dezentralisierung’ bezeichnet. Diese begriffliche Gleichsetzung ist irreführend. Vgl. zur allgemeinen Problematik des Dezentralisierungsbegriffs S. 57 ff. sowie zum besonderen Problem der Gleichsetzung der Begriffe’ spartenkonzept’ und ‘Dezentralisierungskonzept’ Lorsch/Allen [Managing] S. 5 ff.
Vgl. Chandler [Strategy] S. 73 ff.
Vgl. S. 90 ff.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Diversifikation und Interdependenz Allen [Relationships] S. 18 und Donaldson [Divisionalization]. Umfassend setzt sich mit dem Problem einer Operationalisierung des Diversifikationsgrades und den Konsequenzen der Diversifikation für das Spartenkonzept Wrigley auseinander (vgl. Wrigley [Autonomy]).
Vgl. zum Problem des Wettbewerbs zwischen Sparten Hirshleifer [Firm] S. 99 f.; Moore [Divisionalization] S. 30 und Frese [Marktinterdependenzen].
In der betriebswirtschaftlichen Diskussion werden bei der Auseinandersetzung mit der Spartenorganisation Fragen des Rechnungswesens und solche der Organisationsstruktur nicht immer klar getrennt. Das rechnungstechnische Steuerungsinstrument einer Unternehmung ist in aller Regel auf Produkte ausgerichtet. Weist eine Unternehmung mehrere Produkte auf, so muß bei rationeller Führung notwendigerweise eine Differenzierung des Rechnungswesens nach Produkten erfolgen — etwa in Form der klassischen Produkterfolgsrechnung. Die verschiedenen Produkte sind letztlich die Entscheidungsparameter der Unternehmung; alle Entscheidungen sind produktbezogen. Auch bei einer funktions-orientierten Organisationsstruktur besteht damit — vorausgesetzt, es existieren mehrere Produkte — die Notwendigkeit für ein produktorientiertes Rechnungswesen. Das Spartenkonzept geht über diese bloße rechnungstechnische Orientierung hinaus, indem es durch eine entsprechende Gliederung der Unternehmung auch die Organisationsstruktur auf Produkte ausrichtet.
Vgl. hierzu Vossberg [Bayer].
Den Einfluß der Unternehmungsgröße auf die Effizienz der Spartenorganisation hat Poensgen in einer empirischen Studie nachgewiesen (vgl. Poensgen [Geschäftsbereichsstruktur]). Allerdings erlaubt die relativ grobe Klassifikation der in der Erhebung berücksichtigten Unternehmungen nach Wirtschaftszweigen keine Konkretisierung der Abhängigkeit zwischen der Größe einer Sparte und der Ressourcennutzung.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die von Gulick hervorgehobenen Vorteile funktions-orientierter Strukturen (vgl. Gulick [Notes] S. 23 f.).
Vgl. S. 361 f.
Vgl. hierzu die schon angeführte Argumentation von Irenee Du Pont bei der Diskussion um die Reorganisation der Du Pont Co. (vgl. S. 249).
Vgl. z.B. Carlisle [Organizations] S. 2.
Zum positiven Zusammenhang der Verfolgung einer Diversifikationsstrategie und der Einführung einer Spartenorganisation vgl. die empirische Studie von Köhler/Tebbe/ Uebele [Einfluß] S. 52 ff.
Vgl. S. 361 ff.
Vgl. u.a. Carlisle [Organizations] S. 4; Dean [Measurement] S. 423; Kluge [Zentralisation] S. 162 und Welge [Profit] S. 77 ff.
Vgl. S. 90 ff.
Vgl. S. 362 ff.
Vgl. zu dieser Tatsache und den folgenden Ausführungen Frese [Unternehmungsorganisation] und Frese [Marktinterdependenzen].
Vgl. Chandler [Strategy] S. 100 ff.
Vgl. hierzu die historische Parallele bei der Bayer AG in Form der Einführung sogenannten Fachkommissionen (vgl. Abb. 105,106,107).
Vgl. Chandler [Strategy] S. 339 f.
Vgl. zur grundsätzlichen organisatorischen Bedeutung dieser Situation Bower [Managing], insbesondere S. 282 ff.
Vgl. hierzu die Darstellung auf S. 66 ff.
Vgl. im einzelnen Frese [Kontrolle] S. 64 ff.
o.V. [Hüls] S. 32.
Vgl. hierzu die Analyse des Zusammenhangs zwischen Planungsverfahren und Organisationsform auf S. 79 ff.
Vgl. Knight [Innovation] S. 488 und Shepard [Organization] S. 471.
Vgl. hierzu die empirische Studie von Aguilar [Environment] S. 45 ff.
Vgl. zur Innovationsfunktion der Unternehmungsleitung die empirische Studie bei Norman [Innovativeness].
Bower [Managing].
Vgl. Bower [Managing] S. 288 ff. und 306 ff.
Diese Frage wird in der Literatur häufig bejaht. Vgl. z.B. Allen [Relationship] S. 21; Ansoff/Brandenburg [Language] S. B-719; Bower [Managing] S. 290 ff.; Dearden [Mirage] S. 141; Eisenführ [Entscheidung] S. 743; Moore [Divisionalization] S. 28 und Weber [Organisation] S. 595.
Vgl. Williamson [Control] S. 120 ff.
Chandler [Strategy]. Vgl. hierzu auch S. 381 f.
Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang nach den Beobachtungen des Verfassers die Tatsache, daß sich in einigen Großunternehmungen nach Einführung der Spartenorganisation Aufgaben und Aufgabenverteilung im Vorstand nicht wesentlich verändert haben. Diese Entwicklung widerlegt zumindest nicht die hier aufgestellte These.
Vgl. zur Koordinationsproblematik die Studie von Zander/Wolfe [Rewards].
Vgl. Chandler [Strategy] S. 168 ff.
Ackerman [Integration].
Vgl. hierzu im einzelnen S. 519.
Vgl. zu diesem Problem Hartmann [Divisionsorganisation] S. 217 ff. und S. 522 ff.
Vgl. Drucker [Praxis] S. 171. Vgl. zum Problem der Motivationswirkung der Spartenorganisation auch Seidel [Bestimmung] S. 166 ff.
Vgl. hierzu auch Cordiner [Managers] S. 49; Heflebower [Decentralization]; Hirshleifer [Firm] S. 99 f.; Sloan [Years] S. 147 und Hartmann [Divisionsorganisation] S. 125 ff.
Aus diesem Grunde bestehen enge Beziehungen zwischen dem Spartenkonzept und dem Profit-Center-Konzept; vgl. hierzu S. 134 ff und S. 439 ff.
Campbell et al. [Behavior] S. 362.
Vgl. den Überblick bei Davis [Developments].
Vgl. S. 106 ff.
Vgl. zur Diskussion dieses Aspekts in der Managementliteratur z.B. Newman/Summer/ Warren [Management] S. 76.
Vgl. Lawler [Pay] S. 278 ff.
Gellerman [Motivation] S. 22.
Vgl. hierzu Dearden [Responsibility]; Dearden [Case]; Henderson/Dearden [Control]; Dearden [Managers] und Merchant [Controls]. Eine eingehende Auseinandersetzung mit der Frage, welchen Einfluß die Gestaltung des Rechnungswesens auf das Verhalten der I Spartenleiter hat, findet sich bei Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation] und Eisenführ [Unternehmung].
Vgl. Cyert/March [Theory] S. 36. Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang die These von einer systembedingten Neigung zum’ slack’ in Sparten bei Schiff/Lewin [Budgets]. Vgl. hierzu auch Larner [Control] S. 25 ff.
Vgl. Schein [Psychology] S. 49.
Vgl. zur historischen Entwicklung dieses Konzepts Chandler/Daems [Coordination] S. 19 f. und zu seiner Verbreitung Bower [Managing] S. 282 ff.; Lorsch/Allen [Managing] S. 36 und Mauriel/Anthony [Investment]. Zur entscheidungslogischen Problematik vgl. Lüder [Steuerung].
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Ausgestaltung des Profit-Center-Konzepts auf S. 439 ff.
Vgl. hierzu auch die umfassende Studie von Vancil [Decentralization].
Vgl. hierzu S. 442 ff. und Frese [Organisationstheorie] S. 226 ff.
Vgl. hierzu S. 446 f.
Vgl. in diesem Zusammenhang die informativen Ausführungen von Lawler zum Zusammenhang von Erfolgsausweis und Motivation (vgl. Lawler [Control]).
Interview des Vorsitzenden des Vorstandes der BASF AG, Herrn Matthias Seefelder. In: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg. 1977, S. 23-28, hier S. 27.
Auf die Existenz von Mischformen wird in der Literatur wiederholt hingewiesen. Vgl. Berger [Leitungsaufbau] S. 142 ff.; Dale [Planning] S. 114; Eisenführ [Entscheidung] S. 726; Harrmann [Unternehmen]; Poensgen/Marx [Ausgestaltung] sowie Solomons [Performance] S. 10 und S. 204 f.
Vgl. zur Funktion von Zentralbereichen und zur empirischen Untersuchung ihrer Ausdifferenzierung in ausgewählten Unternehmungen Frese/v. Werder/Maly [Zentralbereiche] und S. 430 ff.
Persönliche Kommunikation des Verfassers mit der Nestle AG (Stand: 1973). Über ähnliche Regelungen in anderen Unternehmungen berichtet Hartmann [Divisionsorganisation] S. 257 f.
Vgl. hierzu die in Abb. 105 wiedergegebene Regelung der Bayer AG und die Lösung der Feiten & Guilleaume Carlswerk AG (vgl. Riedel [Neuordnung] S. 26).
Interview des Vorstandsmitgliedes für Finanzen der Standard Elektrik Lorenz AG, Herrn Günter Danert. In: Zeitschrift für Organisation, 45 Jg., 1976, S. 137-143, hier S. 140; vgl. auch die Darstellung auf S. 327 f.
Vgl. zu diesem Problem u.a. Frese [Marktinterdependenzen]; Mertens [Divisionalisierung] S. 5; Müller-Berghoff [Erfahrungen] S. 49; Moore [Divisionalization] S. 30 und Streim [Budgetierung] S. 31 f.
o.V. [Bertelsmann] S. 134.
Interview des Vorsitzenden des Vorstandes der BASF AG, Herrn Matthias Seefelder. In: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg. 1977, S. 23-28, hier S. 25.
Einen Überblick gibt Hartmann [Divisionsorganisation] S. 259 ff.
Vgl. zur Eingliederung der regionalen Komponente in die Spartenorganisation weltweit tätiger Unternehmungen Drumm [Aufbau]. Die 1984 für die Bayer AG eingeführte Lösung beschreibt Strenger [Überlegungen].
Vgl. im einzelnen Selinger [Organisation].
Interview des Vorsitzenden des Vorstandes der BASF AG, Herrn Matthias Seefelder. In: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg. 1977, S. 23-28, hier S. 24.
Persönliche Kommunikation des Verfassers mit der Hapag-Lloyd AG (Stand: 1974).
Vgl. im einzelnen Marquardt [Organisationsform].
Eine andere Lösung hat die Deutsche BP AG gewählt; sie hat die Bereiche ‘Marketing’ (Marketing-Center) und ‘Beschaffung’ (Supply-Center) organisatorisch verselbständigt. Produktbezogene Entscheidungen werden zentral koordiniert, wenn ein Produkt in mehreren Marketing-Centern angeboten wird. Vgl. im einzelnen Stomberg [BP].
Marquardt [Organisationsform] S. 11.
Ein kritischer Überblick über die wichtigsten Formen findet sich bei Smith [Managing].
Vgl. Solomons [Performance] S. 204 f.
Vgl. zu dieser Frage u.a. Caswell [Divisionalization] S. 165 und Dean [Decentralization] S.67.
Sehr prägnant haben Lawrence und Lorsch diesen Gedanken bei ihrer Kritik an dem Ansatz von Gulick (vgl. Gulick [Notes]) und anderen ‘Klassikern’ der Organisationslehre formuliert: “… sie haben nicht erkannt, daß die Gliederung einer Organisation in Teilbereiche das Verhalten der Organisationsmitglieder auf verschiedene Weise beeinflußt.” (Lawrence/Lorsch [Environment] S. 8). Vgl. in diesem Zusammenhang auch Ansoff/Brandenburg [Language] S. B-720; Bower [Managing] S. 287 f.; Carlisle [Organizations] S. 2 ff.; Emery [Planning] S. 9 und Gellerman [Motivation] S. 226.
Lawrence/Lorsch [Environment]; vgl. die Darstellung in Frese [Organisationstheorie] S. 155 ff.
Vgl. Walker/Lorsch [Choice].
Vgl. Lorsch/Allen [Managing]. Eine knappe Zusammenfassung der Ergebnisse gibt Allen [Firms].
Vgl. Lorsch/Allen [Managing] S. 103.
Vgl. Lorsch/Allen [Managing] S. 100.
Lorsch/Allen [Managing] S. 21.
Vgl. Lorsch/Allen [Managing] S. 83 ff.
Vgl. zur methodischen Vorgehensweise im einzelnen Lorsch/Allen [Managing] S. 243 ff.
Vgl. Lorsch/Allen [Managing] S. 73 und 102 f.
Vgl. zu weiteren kritischen Anmerkungen bezüglich der Studie von Lawrence und Lorsch, die sich weitgehend auch auf die Arbeit von Lorsch und Allen übertragen lassen, Frese [Organisationstheorie] S. 164 ff.
Vgl. Khandwalla [Uncertainty]. Eine Darstellung und Würdigung der gesamten Studie findet sich bei Frese [Organisationstheorie] S. 176 ff.
Vgl. Khandwalla [Uncertainty] S. 26.
Vgl. Khandwalla [Uncertainty] S. 29.
Zu einer umfassenden Darstellung der Studie von Lawrence und Lorsch vgl. Frese [Organisationstheorie] S. 155 ff.
Khandwalla [Uncertainty] S. 17.
Chandler [Strategy].
Hinzuweisen ist vor allem auf die 1977 erschienene Monographie The Visible Hand (Chandler [Hand]), von der nachhaltige Einflüsse auf die moderne MikroÖkonomie, z.B. auf die Transaktionskostentheorie und die Agency-Theorie, ausgingen; vgl. hierzu Frese [Organisationstheorie] S. 203 ff.
Scott [State].
Wrigley [Autonomy].
Rumelt [Strategy].
Vgl. zu den Harvard-Studien Bühner [Strategie] und Galbraith/Kazanjian [Strategy].
Rumelt [Strategy] S. 10.
Stopford [Growth].
Fouraker/Stopford [Structure].
Rumelt [Strategy] S. 126.
Vgl. Rumelt [Strategy] S. 54.
Vgl. Rumelt [Strategy] S. 65.
Rumelt [Strategy] S. 123.
Vgl. Williamson [Institutions].
Vgl. hierzu die knappe Darstellung und Kritik bei Frese [Organisationstheorie] S. 204 ff.
M: Multidivisional.
U: Unitary.
Vgl. hierzu Hill [Williamson]
Vgl. Armour/Teece [Structure]; Teece [Organization]; Cable [Market]; Cable/Yasuki [Organization] und Hoskisson/Galbraith [Effect].
Vgl. Armour/Teece [Structure].
Vgl. Teece [Organization].
Vgl. Hoskinsson/Galbraith [Effect].
Die im weiteren zu behandelnden Organisationsstrukturen beschränken sich auf den Absatzmarkt.
Vgl. z.B. Böhler [Methoden].
Ab 1982: Zeitschrift Führung und Organisation.
Vgl. Schweitzer/v. Werder [Zentralbereiche] S. 123.
Vgl. Streicher [Portrait] S. 25.
Vgl. o.V. [Organisation] S. 73.
Vgl. zu diesen Problemen Stopford/Wells [Managing] S. 56.
Interview der ZfO mit Herrn Dr. Gerd Tacke, dem Vorsitzenden des Vorstandes der Siemens AG, über die Neuorganisation des Hauses Siemens. In: Zeitschrift für Organisation, 39. Jg. 1970, S. 343-347, hier S. 345.
Vgl. Selinger [Organisation] S. 19.
Vgl. hierzu Stopford/Wells [Managing] S. 49 und S. 58 f.
Vgl. zum Problem der Aushöhlung des Profit-Center-Konzepts durch Modifizierungen von marktorientierten Strukturen Frese [Unternehmungsorganisation].
Einen Überblick über einige Modifizierungsformen vermitteln Stopford/Wells [Managing] S. 84 ff. und Duerr/Roach [Organization] S. 4 ff.
Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, daß von den Unternehmungen mit internationalen Aktivitäten, die in der um 1970 durchgeführten Untersuchung des nordamerikanischen ‘conference board’ berücksichtigt wurden, mehr als die Hälfte in den vorangegangenen fünf Jahren größere Umstrukturierungen vorgenommen hatte; vgl. Duerr/Roach [Organization] S. 4.
Vgl. zum folgenden Menzies [Westinghouse]. Es gibt eine Reihe weiterer Berichte aus der Praxis über die Auseinandersetzung mit der Organisation von Auslandsaktivitäten. Ein eindrucksvolles Beispiel ist die Studie von Neufeld über die Entwicklung des kanadischen Massey-FergusonKonzerns (vgl. Neufeld [Corporation]).
Eine Darstellung verschiedener Modelle zur organisatorischen Regelung von Auslandsaktivitäten findet sich bei Meffert/Althans [Marketing] S. 189 ff. Vgl. auch Keegan [Marketing] S. 498 ff.
Vgl. dazu Stopford/Wells [Managing] S. 60 und Buhner [Strategie] S. 224; Duerr/Roach [Organization] S. 14 sowie Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 230 f.
Vgl. S. 174 ff.
Vgl. Organisation und Führung in der Wella Gruppe. Interview mit dem Vorsitzenden des Vorstands, Herrn Karl Heinz Krutzki und den Vorstansmitgliedern der Wella AG, Herrn Ernst Weiler und Herrn Werner Thoma. In: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg. 1979, S. 75-81, hier S. 77. Vgl. zur Funktion solcher Ausschüsse auch Stopford/Wells [Managing] S. 86.
Vgl. die Darstellung der Matrixlösung auf S. 181 ff.
Vgl. Duerr/Roach [Organization] S. 109 ff.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 45.
Vgl. Stopford/Wells [Managing].
Beispiele finden sich bei Stopford/Wells [Managing] S. 87 ff.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 40 f.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 79 f.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 45.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 81.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 50 f. und S. 53.
Vgl. Stopford/Wells [Managing] S. 50.
Vgl. Franko [Multinationals] S. 186 ff. und Franko [Move].
Vgl. im einzelnen Franko [Multinationals] S. 204 ff.
Vgl. Franko [Multinationals] S. 187 f.
Vgl. Franko [Multinationals] S. 189 ff.
Vgl. Franko [Multinationals] S. 192 ff. und Franko [Move] S. 497 ff.
Vgl. Franko [Multinationals] S. 199 ff.
Vgl. Franko [Multinationals] S. 208.
Vgl. Franko [Multinationals] S. 201 ff.
Vgl. Bartlett [Change].
Dieser Versuch wird aber nicht nur in den hier dargestellten Studien unternommen, wie etwa ein Blick in die Untersuchung von Hulbert und Brandt lehrt (vgl. Hulbert/Brandt [Managing] S. 10 ff.).
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy]; Daniels, Pitts und Tretter gehen in einem weiteren Beitrag speziell auf die Situation stark diversifizierter Unternehmungen ein, die einen großen Anteil ihres Umsatzes im Ausland erzielen (vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing]).
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 294.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 230 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 298 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 300 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 301 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 302 f.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Strategy] S. 297 und Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 231.
Vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 225. 196) Vgl. dazu auch Egelhoff [Strategy].
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 45 ff.
Vgl. Thompson [Organizations].
Vgl. Galbraith [Organization].
Vgl. Tushman/Nadler [Information].
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 15 ff., 26 ff. und 66 f. sowie Egelhoff [Strategy] S. 435 f.
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 39 ff.
Diese Faktoren entsprechen den Ausprägungen von Umwelt bzw. Strategie auf der Ebene der Gesamtunternehmung, die die Informationsverarbeitungsanforderungen zwischen der Mutterunternehmung und allen Tochterunternehmungen bestimmen. Daneben unterscheidet Egelhoff 14 weitere Ausprägungen auf der Ebene der einzelnen Tochtergesellschaften. Diese können jedoch hier vernachlässigt werden, da die Wahl des Segmentierungskriteriums die Informationsverarbeitungskapazität zwischen der Mutterunternehmung und allen Tochterunternehmungen bestimmt, hier folglich nur der von Egelhoff so genannte ‘Type One Fit’ betrachtet wird, vgl. im einzelnen Egelhoff [Organizing] S. 31 ff.
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 69 f.
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 70 ff.
Vgl. dazu Mintzberg [Structuring] S. 24 ff.
Die durch die Verwendung unterschiedlicher Elementarstrukturen für verschiedene Tochtergesellschaften charakterisierten Mischstrukturen sollen im weiteren nicht näher behandelt werden.
Vgl. im einzelnen Egelhoff [Organizing] S. 91 ff.
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 125 f.
Vgl. zum situativen Ansatz allgemein sowie zu den folgenden Überlegungen Frese [Organisationstheorie] S. 112 ff.
Vgl. etwa Egelhoff [Organizing] S. 5.
Vgl. dazu insbesondere Egelhoff [Organizing] S. 10 ff. sowie Child [Structure].
Vgl. dazu Kieser [Organisationsstruktur] Sp. 1584.
Vgl. Egelhoff [Organizing] S. 6 ff.
Vor allem Daniels, Pitts und Tretter und Egelhoff setzen sich kritisch mit dem Aussagegehalt ihrer Studien auseinander (vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 235 f. und Egelhoff [Organizing] S. 258 ff.).
Vgl. Kieser [Organisationsstruktur] Sp. 1585 ff.; auch Daniels, Pitts und Tretter weisen auf die Problematik der Einbeziehung von Unternehmungen aus unterschiedlichen Kulturkreisen hin (vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 235).
Ebenso werden die Ergebnisse durch die Einbeziehung oder Nichteinbeziehung bestimmter Industriezweige beeinflußt, vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 231.
Andere Begriffe, z.B. der der Matrixstruktur, werden bereits innerhalb eines Kulturkreises sehr unterschiedlich benutzt, vgl. Daniels/Pitts/Tretter [Organizing] S. 232.
Vereinzelt liegen jedoch auch ältere Beiträge vor, vgl. z.B. Keegan [Product] oder Buzzel [Marketing].
Vgl. Levitt [Globalization].
So auch Welge [Management] S. 2.
Vgl. Levitt [Globalization]; Porter [Wettbewerbsstrategie].
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie]; Hamel/Prahalad [Strategy]; Yip [Strategy]; Meffert [Implementierungsprobleme] und Negandhi/Welge [Theory].
Vgl. Kreutzer/Raffee [Verankerung] und Christe [Marketing].
Vgl. Davidson [Management] sowie Welge [Management].
Vgl. Arnold [Konzept].
Vgl. Porter [Wettbewerb] S. 20; vgl. auch die Systematik von Macharzina [Internationalisierung].
Porter [Wettbewerb] S. 19.
Vgl. Porter [Wettbewerb] S. 25 ff.
Porter [Wettbewerb] S. 31.
Vgl. Porter [Wettbewerb] S. 61 ff.
Vgl. Porter [Wettbewerb] S. 55 f.; Bartlett bezeichnet die entsprechende Organisationsstruktur daher auch als integriertes Netzwerkmodell (vgl. Bartlett [Aufbau] S. 442); zu den Vor-und Nachteilen alternativer Konfigurationen vgl. Davidson [Management] S. 196 ff.
Vgl. Porter [Wettbewerb] S. 57 f. und Gerpott/Meier [Sprung].
Vgl. Porter [Wettbewerb] S. 25 f. und S. 57.
Vgl. dazu Yip [Strategy] S. 35 ff. sowie ergänzend Porter [Wettbewerbsstrategie] S. 359 ff. und 369 ff.
Vgl. im einzelnen Porter [Wettbewerbsstrategie] S. 353 ff.
Vgl. zu weiteren Beispielen etwa Meffert [Implementierungsprobleme] S. 98; Porter [Wettbewerb] S. 20; Davidson [Management] S. 6 ff. sowie zu drei Fallstudien zum Wettbewerb in globalen Branchen Hout/Porter/Rudden [Companies].
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie] S. 348 ff.; Yip [Strategy] S. 33 f. und Davidson [Management] S. 11 ff.
Dies ist von besonderer Bedeutung für kleinere und mittlere Unternehmungen, deren Zukunft in globalen Branchen zum Teil skeptisch beurteilt wird. Andererseits wird auf durchaus gegebene Handlungsspielräume für Klein-und Mittelbetriebe hingewiesen (vgl. Holzmüller [Mittelbetriebe] und Bakka [Bedeutung]).
Das ‘Weltmarken-Konzept’ wird daher etwa von Berekoven und Tostmann sehr viel zurückhaltender beurteilt (vgl. Berekoven [Weltmarken] und Tostmann [Globalisierung]) als von Levitt (vgl. Levitt [Globalization]).
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie] S. 367 ff.; Yip [Strategy] S. 34 f. und 39 f. sowie Porter [Wettbewerb] S. 21.
Vgl. etwa Yip [Strategy] S. 40; Davidson [Management] S. 2; Bartlett/Ghoshal [Arbeitsteilung] S. 50 oder Welge [Management] S. 7. Hout, Porter und Rudden sprechen sogar von der Organisation als der ‘Achillesferse’ globaler Strategien (vgl. Hout/Porter/Rudden [Companies] S. 107).
Zur Abhängigkeit der Struktur von der Strategie vgl. grundlegend Chandler [Strategy] sowie den Überblick bei Müller-Stewens [Strategie].
Vgl. Frese/Kloock [Rechnungswesen] S. 22.
Vgl. auch Welge [Management] S. 12; Davidson [Management] S. 279 ff.; Hout/Porter/ Rudden [Companies] S. 107 und Pausenberger [Unternehmung] Sp. 1062 ff.
Kashani [Marketing] S. 42.; ähnlich Kreutzer/Raffee [Verankerung] S. 19.
Ygl. Negandhi/Welge [Theory] S. 19 ff. sowie Welge [Management] S. 11 f.; vgl. zu einem Überblick über die Bestimmungsgrößen der (De-)Zentralisation in multinationalen Unternehmungen auch Pausenberger [Unternehmung] Sp. 1063.
Vgl. Christe [Marketing] S. 30.
Vgl. Davidson [Management] S. 341 f.; Meffert [Implementierungsprobleme] S. 97; Bartlett/Ghoshal [Arbeitsteilung] S. 54 und Kreutzer/Raffee [Verankerung] S. 19.
Vgl. Bartlett/Ghoshal [Arbeitsteilung] S. 50. Bartlett und Ghoshal führen etwa das Scheitern des vielzitierten ‘Pampers-Experiments’ bei Procter & Gamble auf diese Ursachen zurück (vgl. Bartlett/Ghoshal [Arbeitsteilung] S. 54).
Vgl. Meffert [Implementierungsprobleme] S. 103; Kreutzer/Raffee [Verankerung] S. 16 f.; zu einem Beispiel, den Eurobrand-Teams bei Procter & Gamble, vgl. Bartlett/hoshal [Arbeitsteilung] S. 54 f.
Vgl. Negandhi/Welge [Theory] S. 11; Davidson [Management] S. 279 und Alewell [Regionalorganisation] Sp. 2194 f., der jedoch auch in umgekehrter Richtung wirkende Kräfte aufzeigt.
Vgl. Davidson [Management] S. 308. Davidson und Haspeslagh sehen unter bestimmten Bedingungen auch eine International Division oder eine Spartenorganisation als geeignet für die Umsetzung einer globalen Strategie an (vgl. Davidson/Haspeslagh [Shaping] S. 131).
So auch Meffert [Implementierungsprobleme] S. 101 sowie Hout/Porter/Rudden [Companies] S. 107.
Vgl. dazu die Ergebnisse der empirischen Studien zur Regionalorganisation auf S. 400 ff.
Vgl. Meffert [Implementierungsprobleme] S. 103; vgl. auch Welge [Management] S. 7 ff., Kreutzer/Raffee [Verankerung] S. 19 f. sowie Hout/Porter/Rudden [Companies] S. 107.
Vgl. Frese [Koordinationskonzepte] Sp. 915 f. und S. 85.
Vgl. Franken/Frese [Kontrolle] Sp. 890 f.
Vgl. im einzelnen v. Arnim [Kommunikation] S. 186 ff.; die Bedeutung eines länderübergreifenden Informationssystems wird auch von Kreutzer/Raffee [Verankerung] S. 12 f. betont.
Vgl. Welge [Management] S. 13; Lotz [Information] S. 414 f.; so wird in der Festo KG das Kommunikationsnetz z.B. zur Unterstützung des Außendienstes eingesetzt, vgl. v. Arnim [Kommunikation] S. 196.
Vgl. Bartlett/Ghoshal [Arbeitsteilung] S. 54.
Vgl. Kreutzer/Raffee [Verankerung] S. 13 ff.
Vgl. Davidson [Management] S. 283 f.
Vgl. S. 440 ff.
Vgl. auch Kreutzer/Raffee [Verankerung] S. 11.
Vgl. v. Arnim [Kommunikation] S. 190.
Vgl. S. 124 ff.
Vgl. Jaeger [Steuerung] Sp. 2018 ff.
Vgl. S. 251 ff.
So aber Davidson [Management] S. 291 f.
Vgl. Meffert [Implementierungsprobleme] S. 106 ff.
Author information
Authors and Affiliations
Rights and permissions
Copyright information
© 1993 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Frese, E. (1993). Unternehmungsbereiche. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83559-8_6
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-83559-8_6
Publisher Name: Gabler Verlag
Print ISBN: 978-3-409-31685-9
Online ISBN: 978-3-322-83559-8
eBook Packages: Springer Book Archive