Zusammenfassung
Die Untersuchung von Organisationsstrukturen für arbeitsteilige Entscheidungssysteme erfordert die Darstellung entscheidungslogischer Grundtatbestände. Zu Beginn dieses Abschnitts sollen der Begriff der Handlung sowie die Beziehung zwischen Handlung und Entscheidung geklärt werden.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
References
Der Sonderfall der Identität von Ausgangszustand und Endzustand soll bei dieser Definition eingeschlossen sein.
In der Entscheidungstheorie wird die ‘Umwelt’ häufig nach dem Kriterium der Beeinflußbarkeit als der Teil des Entscheidungsfeldes abgegrenzt, der in Hinblick auf das Ziel des Handelnden nicht verändert werden oder auch nicht von einer Veränderung bewahrt werden kann. Dieser Definition wird hier nicht gefolgt, da dann Teile des — prinzipiell durch absatzpolitische Maßnahmen ‘beeinflußbaren’ — Marktes nicht zur Umwelt zu zählen wären. In dem hier vertretenen begrifflichen Konzept wird der Markt der Umwelt zugerechnet.
Prognoseungewißheit wird damit auf mangelnde Information über die Handlungsmöglichkeiten und/oder die bestehende Umweltsituation zurückgeführt.
Vgl. z.B. Dinkelbach [Entscheidungsmodelle].
Vgl. Marschak [Description].
Marschak unterstellt in seinem Ansatz, daß die Menge der Handlungen gegeben ist. Ressourcen und Sachziele werden deshalb nicht explizit berücksichtigt. Um die Darstellung zu vereinfachen, wird hier auf die Erweiterung des Modells um Ressourcen-und Sachzielinformationen verzichtet. Es wird angenommen, daß die gegebene Handlungsmenge den durch Ressourcen und Sachziel determinierten Zulässigkeitskriterien entspricht.
Vgl. Marschak [Description] S. 722 f.
Vgl. zum grundsätzlichen Problem der Anpassung von Entscheidungsproblemen an die begrenzte Kapazität einer Entscheidungseinheit und zum Stand dieses als ‘Entscheidungsheuristik bezeichneten Gebiets der Entscheidungsforschung Frese [Entscheidungs-Strategien]. Einen umfassenden Überblick, der auch psychologische Aspekte einschließt, geben MacCrimmon/Taylor [Decision].
Vgl. hierzu insbesondere zum Zusammenhang zwischen Problemstruktur und anzuwendenden Lösungsverfahren Frese [Entscheidungsstrategien] S. 285 f.
Vgl. zur Bedeutung des Anspruchsniveaus für die Zielformulierung March/Simon [Organizations] S. 140 f.; Berthel [Unternehmungssteuerung] S. 39 ff.; Hauschildt [Entscheidungsziele] S. 34 ff. und Reber [Verhalten] S. 104 ff.
Die folgende Darstellung beschränkt sich auf eine knappe Skizzierung der Strukturierungs-und Segmentierungsproblematik. Eine eingehende Analyse folgt im nächsten Abschnitt bei der Behandlung der verschiedenen Koordinationsprinzipien.
Vgl. S. 52 f.
Bei der hier angestrebten einführenden Darstellung der Strukturierungsproblematik wird davon abgesehen, die Möglichkeit der Angliederung von Stäben und Ausschüssen zur Entscheidungsvorbereitung explizit zu berücksichtigen; vgl. hierzu S. 54 und S. 66 ff.
Vgl. im einzelnen S. 43 ff.
Der Interdependenzbegriff wird damit in diesem Buch auf nicht-hierarchische (‘horizontale’) Beziehungen zwischen Entscheidungseinheiten eingeschränkt. Obwohl der Interdependenzbegriff prinzipiell auch auf Einheiten, die in einem hierarchischen (‘vertikalen’) Verhältnis zueinander stehen, ausgedehnt werden könnte, erübrigt sich — wie die weitere Untersuchung zeigen wird — die Einführung vertikaler Interdependenzen für die Auseinandersetzung mit der Koordinationsproblematik. Auf eine Auseinandersetzung mit Interdependenzbegriff en in der Literatur wird hier verzichtet, vgl. hierzu Cordes [Problem] S. 15 ff. und Laßmann [Koordination] S. 34 ff.
Es existiert natürlich eine Fülle weiterer Sequenzen, beispielsweise die Sequenz Instandhaltung-Produktion.
Vgl. zur Bedeutung der internen Umwelt bei der Analyse von Koordinationsproblemen Noetel [Fertigungsplanung].
Thompson [Organizations] S. 54 ff.
Vgl. zum Konzept der Interdependenz von Thompson die Darstellung und Kritik bei Laßmann [Koordination] S. 34 ff. und Hüsch [Angebotsabwicklung] S. 78 ff.
Thompson [Organizations] S. 54 f.
Problematisch ist im übrigen die These von Thompson, die Schwierigkeit der Koordination wachse von der gepoolten über die sequentielle bis zur reziproken Interdependenz von Stufe zu Stufe und bedinge jeweils besondere Formen der Koordination. Thompson unterscheidet hier nach March und Simon zwischen den Koordinationsformen ‘coordination by standardization’, ‘coordination by plan’ und ‘coordination by mutual adjustment’ (vgl. Thompson [Organizations] S. 55 ff.). Abgesehen von der fragwürdigen Abgrenzung dieser Koordinationsformen läßt sich diese Auffassung nicht nachvollziehen, solange offen bleibt, was unter’ schwierigkeit der Koordination’ genau zu verstehen ist, und welche Koordinationsprobleme im Fall gepoolter ‘Interdependenz’ betrachtet werden (vgl. hierzu die kritischen Anmerkungen bei Laßmann [Koordination] S. 36 ff. und Hüsch [Angebotsabwicklung] S. 78 ff.).
Vgl. u.a. Adam [Koordinationsprobleme]; Albach [Koordination]; Brink [Koordination]; Hax [Koordination]; Kosiol [Organisation]; Laßmann [Koordination] und Rühli [Koordination].
Vgl. den Überblick bei Baars/Baum/Fiedler [Politik] sowie den Beitrag von Scharpf [Komplexität].
Vgl. zur Betrachtung des Koordinationsproblems aus dieser Sicht Kieser/Kubicek [Organisation] S. 95 ff. und Hoffmann [Ergebnisse].
Vgl. im einzelnen Schwarz [Arbeitsplatzbeschreibungen] und Thom [Stelle].
Vgl. zu diesen Formen der Zuteilung finanzieller Ressourcen Schmidtkunz [Koordination] S. 84 ff.
Vgl. im einzelnen Schmidtkunz [Koordination].
Vgl. March/Simon [Organizations] S. 141 ff.; Albach [Entscheidungsprozeß] S. 381 ff.; Frese [Kontrolle] S. 104 ff.; Hax [Koordination] S. 73 ff. sowie Luhmann [Funktionen] S. 98 ff. und S. 230 ff.
Konditionierungen werden in der Literatur vor allem in bezug auf die Handlungskomponente diskutiert. Diese Form der Koordination hat jedoch auch bei der Feld-und Zielkomponente Bedeutung.
Vgl. dagegen die Darstellung der Bedingungen einer Erfolgszielvorgäbe in Spartenorganisationen auf S. 353 ff.
Die Bildung ‘interner Märkte’ und das Problem der Koordination durch interne Preise wird hier vernachlässigt. Vgl. dazu S. 442 ff. und Frese [Organisationstheorie] S. 226 ff.
In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird lediglich zwischen der Verrichtungs-und der Objektgliederung unterschieden (vgl. Kosiol [Organisation] S. 49 ff.). Der Ausdruck ‘Objekt’ wird dabei sowohl für den Feldaspekt als auch für den Zielaspekt verwendet. So differenziert die betriebswirtschaftliche Organisationslehre begrifflich nicht zwischen ‘Objekten’, an denen Verrichtungen ausgeübt werden (z.B. das Zersägen des Objektes ‘Langholz’) und ‘Objekten’, die als Ergebnis der Verrichtungen entstehen (z.B. das Herstellen des Objektes ‘Holzbrett’) (vgl. zu diesem Problem Frese [Aufgabenanalyse]).
Die Frage, wie das Entscheidungsproblem für die betrachtete Einheit entstanden ist, wird an dieser Stelle vernachlässigt.
Der hier betrachtete sukzessive Strukturierungsvorgang hat zur Folge, daß die schließlich als bestmögliche ausgewählte Handlung im allgemeinen nicht für das ursprüngliche Gesamtproblem als optimal angesehen werden kann, da immer nur der Ergebnisbereich mit dem höchsten erwarteten Nutzen weiter verfeinert wird.
Bei dieser und der folgenden Feststellung wird davon abgesehen, daß die betrachteten Partitionen strenggenommen nur zu vergleichen sind, wenn sie auf die gleiche Menge von Elementarereignissen bezogen werden.
Vgl. in diesem Zusammenhang das von Koch formulierte “Prinzip der hierarchisch gespaltenen Unternehmenspolitik” (vgl. Koch [Globalplanung] S. 226) sowie die Arbeit von Emery [Planning].
Vgl. den Überblick bei Witte [Informationsverhalten]; Gemünden [Informationsverhalten] und Putz-Osterloh [Entscheidungsverhalten].
Auf diesen Tatbestand ist in der organisationstheoretischen Literatur wiederholt hingewiesen worden. Vgl. z.B. Gutenberg [Unternehmensführung] S. 104 f.; Mesarovic/Macko/Takahara [Theory] S. 50 und Morgenstern [Prolegomena]. Vgl. in diesem Zusammenhang die primär arbeitspsychologische Analyse des Handlungsspielraums bei Osterloh [Handlungsspielräume].
Eine aufschlußreiche empirische Studie hat Scott Morton der Frage gewidmet, wie sich in solchen Koordinationsausschüssen (es handelt sich um die Abstimmung zwischen Produktions-und Absatzplanung) die Koordination durch Einsatz moderner Informationstechnologie (Dialogverkehr) effizienter gestalten läßt (vgl. Scott Morton [Management]).
Vgl. zu diesem Problem S. 149 f.
Fesler [Approaches] S. 537.
Vgl. v. Bertalanffy [Outline] S. 150 f.; Hall [Methodology] S. 67 und Hall/Fagen [System] S.22.
Vgl. zur Struktur dieser Konzepte Flament [Applications] und insbesondere zur Kritik verschiedener Zentralisationsmaße der Kleingruppenforschung Sabidussi [Centrality].
In einem weiteren Sinne wird das Begriffspaar in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre verwendet, wenn Zentralisation und Dezentralisation als generelle Prinzipien der Aufgabenverteilung interpretiert werden (vgl. Bleicher [Zentralisation]). Auf die in der amerikanischen Managementlehre verbreitete Gleichsetzung von ‘Dezentralisierung’ und ‘Einführung der Spartenorganisation’ wird noch eingegangen (vgl. S. 334). Vgl. generell zur Zentralisation und Dezentralisation den Überblick bei Beuermann [Zentralisation].
Die generellen Beziehungen zwischen Hierarchie und Dezentralisation hat Simon so formuliert: “Hierarchische Systeme bedingen ihrem Wesen nach immer ein gewisses Maß an Dezentralisation.” (Simon [Automation] S. 103 f.).
Simon/Guetzkow et al. [Centralization] S. 1. Vgl. zu weiteren Definitionen in der empirischen Organisationsforschung z.B. Hage [Theory] S. 294 und Hage/Aiken [Centralization] S. 77 f. sowie in der Managementliteratur z.B. Brech [Centralization] S. 9 und Dale [Planning] S. 149 f.
Vgl. Marschak [Centralization].
Albach [Koordination] S. 342. Vgl. zum Zusammenhang zwischen (De)zentralisation und Entscheidungsspielraum auch Zannetos [Theory].
Vgl. z.B. Whisler [Centralization].
Vgl. Whisler [Centralization] S. 315.
Vgl. Whisler [Centralization] S. 317.
Vgl. Frese [Organisationstheorie] S. 111 ff.
Das methodische Grundkonzept der Aston-Gruppe zur Abbildung des Zentralisations-grades findet sich in verschiedenen Variationen in vielen empirischen Organisationsstudien. Vgl. u.a. Klatzky [Automation] und Negandhi/Reiman [Environment].
Interessant ist in diesem Zusammenhang der Ansatz von Jaques zur wissenschaftlichen Fundierung der Entscheidungen über Lohn-, Gehalts-und Statusfragen die Stellenanforderungen über die Abbildung des jeweiligen Entscheidungsspielraums zu erfassen. Jede Tätigkeit beinhaltet nach Jaques zwei Bestandteile, den Bereich der vorgeschriebenen Aufgabenelemente und den Ermessensbereich. Die Anforderung der Stelle wird nach Jaques ausschließlich dadurch bestimmt, in welchem Umfang diese dem Stelleninhaber einen Entscheidungspielraum einräumt. Das Ausmaß des Spielraums mißt Jaques durch eine Größe, die er ‘time span of discretion’ (zeitliche Kontrollspanne) nennt. Die ‘time span of discretion’ ist die Zeitspanne, die durch den Zeitpunkt des Aufgabenbeginns und den Zeitpunkt der Kontrolle der Aufgabenerfüllung bestimmt ist. (vgl. Jaques [Measurement]) Ohne auf die Problematik des Jaques’sehen Konzepts im einzelnen einzugehen, muß als entscheidende Schwäche die fehlende eindeutige Beziehung zwischen Entscheidungsspielraum und zeitlicher Kontrollspanne bezeichnet werden. Auch in diesem Ansatz wird versucht, die Grenzen ordinalen Messens durch die Einführung einer kardinalen, an der Zeitdimension orientierten Skala zu umgehen.
Vgl. S. 42 f.
Auf die Tatsache, daß die Erfüllung von Planungsaufgaben durch diese Einheiten ihrerseits wiederum Probleme der Arbeitsteilung aufwirft, sei an dieser Stelle nur hingewiesen.
Vgl. Peisl/Lüttge [Konzeption]. Die Regelung der Unternehmungsplanung bei Siemens entspricht weitgehend der in anderen deutschen Großunternehmungen (vgl. z.B. den Beitrag von Drenkard [Organisationsprinzip] zum Planungsmodell der Hoechst AG). Eine umfassende theoretische und empirische Studie hat Bower der Organisation der Unternehmungsplanung und insbesondere der Investitionsplanung gewidmet (vgl. Bower [Managing]). Vgl. in diesem Zusammenhang auch Koch [Globalplanung] S. 228 ff.
Vgl. zum Ablauf des Planungsprozesses im einzelnen Peisl/Lüttge [Konzeption] S. 358 ff.
Diese Feststellung gilt in besonderem Maße für Managementfunktionen auf den oberen Hierarchieebenen. Eine Bestätigung für diese Auffassung findet sich in empirischen Studien zum Aufgabenbereich des Managers. Vgl. vor allem die Arbeit von Mintzberg, der die bisherigen empirischen Arbeiten auswertet und mit den Ergebnissen einer eigenen empirischen Untersuchung konfrontiert (vgl. Mintzberg [Nature]).
Vgl. z.B. Adam [Kurzlehrbuch] S. 35 ff.; Mag [Planung] S. 34 ff. und Schweitzer [Planung] S. 32 ff.
Vgl. Anthony [Planning].
Anthony [Planning] S. 16.
Anthony [Planning] S. 16 f.
Anthony [Planning] S. 18.
Nach Selowsky/Müllmann/Höhn [Planungsrechnung] S. 739 ff.
Nach Grünewald [Planungsrechnung] S. 798 ff., ergänzt durch persönliche Informationen des Verfassers.
Nach Solaro [Kontrollsystem] S. 854 ff.
Quelle: interne Informationen.
Vgl. hierzu Eliasson [Business] S. 102 ff.
Vgl. zu weiteren Beispielen für Planungsmodelle Adam [Kurzlehrbuch] S. 41 und Schweitzer [Planung] S. 32 ff.
Vgl. Hahn [Kontrollrechnung] S. 681 ff.
Vgl. Hahn [Kontrollrechnung]. Die folgende Darstellung bezieht sich auf die Organisationsstruktur der beiden Unternehmungen, wie sie um 1985 gültig war.
Selowsky/Müllmann/Höhn [Planungsrechnung] S. 731.
Nach Höhn [Einsatz] S. 523.
Vgl. zu dieser Form S. 361 ff.
Grünewald [Planungsrechnung] S. 803.
Der interessierte Leser sei hier auf die umfangreiche Literatur verwiesen. Vgl. z.B. Blohm [Gestaltung]; Coenenberg [Kommunikation] und Frese/Schmidt [Aufbauorganisation].
Einen umfassenden Überblick über das komplexe Phänomen der Kommunikation vermitteln Porter/Roberts [Communication] und Gebert [Kommunikation].
Vgl. S. 83.
Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 96 ff. im nächsten Abschnitt.
Vgl. S. 55 f.
Es ist auch möglich, daß die fragliche Information nicht direkt an die Entscheidungseinheit, sondern an eine ihr zugeordnete entscheidungsvorbereitende Einheit, z.B. an eine Stabsstelle, weitergeleitet wird. Für eine solche Regelung spricht die Tatsache, daß die Assistenzeinheit in der Regel mit der Auswertung der Information und der Vorbereitung etwaiger Entscheidungen betraut ist. Unabhängig von dieser Frage des Informationsempfängers wird die Auswahl der weiterzuleitenden Informationen durch die Grenzen der Entscheidungsautonomie bestimmt.
Diese Tatsache erklärt, warum die im Zusammenhang mit dem Prinzip des ‘Management by Exception’ geführte Diskussion um die Festlegung der ‘Exceptions’, d.h. der nach ‘oben’ weiterzuleitenden Ereignisse, keine Ergebnisse gezeigt hat. Vgl. hierzu Frese [Management].
Aufschlußreich sind in diesem Zusammenhang zahlreiche empirische Untersuchungen zu den Bestimmungsgrößen des ‘Dezentralisationsgrades’ von Organisationen. Vgl. im einzelnen Frese [Organisationstheorie] S. 116 ff.
Vgl. zum Wesen von Kontrollen Frese [Kontrolle].
Vgl. zur Verhaltenswirkung von Kontrollen Frese [Kontrolle] S. 75 ff. und Frese/Simon [Kontrolle].
Die Frage nach der Verhaltensdimension in arbeitsteiligen Entscheidungssystemen wird im Abschnitt “Motivation von Entscheidungseinheiten” auf S. 104 ff. untersucht.
Im Vergleich zur vertikalen wird die horizontale Kommunikation in der organisationstheoretischen Literatur weniger intensiv behandelt. Ausnahmen bilden die klassische Studie von March und Simon (vgl. March/Simon [Organizations]) und in neuerer Zeit vor allem die Arbeiten von Galbraith (vgl. z.B. Galbraith [Organization] S. 111 ff.).
Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 56 f.
Vgl. zu den Formen von Entscheidungsinterdependenzen S. 29 ff.
Vgl. S. 43 ff.
Das Spartenprinzip stellt die extreme Ausprägung eines allgemeinen Bestrebens dar, komplexe Systeme so zu zerlegen, daß die Interaktionen innerhalb der Teilsysteme intensiver sind als zwischen den Teilsystemen (vgl. zur systemtheoretischen Interpretation dieses Gestaltungsprinzips Kossiakoff [Systems] S. 97 und Gagsch [Partition]). Die anglo-amerikanische Organisationstheorie bezeichnet diesen Zustand als’ self-Containment’ (vgl. Simon/Smithburg/Thompson [Administration]; Galbraith [Organization] S. 51 f. und Morris [Decentralization] S. 44 f.). In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre finden sich ähnliche Überlegungen beim Vergleich ‘verrichtungs’-und ‘objektbezogener’-Aufgabenzuordnungen. (vgl. vor allem Bleicher [Aufgabengliederung] S. 238 ff.). Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zur Spartenorganisation auf S. 334 ff.
Vgl. hierzu vor allem Thompson [Organizations] S. 19 ff.
Vgl. hierzu Emery [Planning] S. 26 f.
Daneben spielt ohne Zweifel auch die Überlegung eine Rolle, durch die Kommunikation mit dem Vorgesetzten ‘Verantwortung abzuwälzen.
Vgl. vor allem Galbraith [Organization] S. 148. In einer sehr aufschlußreichen empirischen Studie hat Galbraith einige dieser Formen der horizontalen Koordination analysiert (vgl. Galbraith [Determinants]). Die Problematik dieser Organisationsformen wird auf S. 174 ff. eingehend untersucht.
Diese Feststellung gilt in besonderem Maße für entscheidungsunabhängige Kommunikation. Vgl. hierzu die theoretische Analyse und empirische Untersuchung dieses Problems bei Albaum [Information] und Albaum [Flow].
Die Einrichtung der Kommunikationskanäle selbst ist wiederum ein eigenständiges Problem der organisatorischen Gestaltung.
Vgl. die detaillierte Behandlung auf S. 269 ff.
Vgl. hierzu das ‘Dilema der Organisationstheorie’ bei Laux/Liermann [Grundlagen] S. 28 f.; Laux [Organisationstheorie] Sp. 1737 ff. und aus der Sicht der Planung den Beitrag von Schneider [Finanzplanung].
Vgl. hierzu Koch [Planungsprobleme] S. 357 ff.
Vgl. hierzu Emery [Planning] S. 29 ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Galbraith, der den Tatbestand unvollständiger Koordination in Anlehnung an March und Simon als Existenz von’ slack resources’ kennzeichnet (vgl. Galbraith [Designing] S. 24 ff.).
Nach Emery [Planning] S. 31.
In der Organisationstheorie läßt sich unter den unterschiedlichsten Bezeichnungen eine Reihe von Systematisierungen nachweisen. Vgl. z.B. Frese/Noetel [Auftragsabwicklung] S. 36 ff.; Galbraith [Organization], S. 111 ff. und Laßmann [Koordination], S. 285 ff.
Author information
Authors and Affiliations
Rights and permissions
Copyright information
© 1993 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Frese, E. (1993). Koordination und Motivation bei interpersoneller Arbeitsteilung. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83559-8_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-83559-8_2
Publisher Name: Gabler Verlag
Print ISBN: 978-3-409-31685-9
Online ISBN: 978-3-322-83559-8
eBook Packages: Springer Book Archive