Zusammenfassung
Angesichts der raschen Fortschritte von Hard- und Software der Personalcomputer und ihrer Einbettung in Verbundsysteme mittels nadhrichtentechnischer Hilfsmittel gewinnt die Frage neue Aktualität, inwiefern das Management durch diese Systeme unterstützt werden kann und ob dabei eher eine zentrale oder eher eine dezentrale Konzeption zugrunde gelegt werden sollte. Ich möchte einen Beitrag zur Lösung insbesondere letzterer Frage vorlegen. Er fußt auf Erkenntnissen der Selbstorganisation von Systemen2 und berücksichtigt Grundgedanken der Agency-Informations-Theorie3.
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Anmerkungen
Vorarbeiten zu diesem Thema wurden durch eine Reisebeihilfe der DFG unterstützt.
Siehe z.B. Schiemenz, B., Betriebskybernetik, Stuttgart 1982, insbes. S. 234–246.
Insbes. Mattessich, R., Agency-Information Analysis and the New Science of Management Decisions, in: Brans, J. P. (Ed.), Operational Research ′84, Amsterdam etc. 1984, pp. 77–89.
Mertens, P., Griese, J., Industrielle Datenverarbeitung, Band II: Informations-und Planungssysteme, 3. Aufl., Wiesbaden 1982.
Es genügt für unsere Zwecke, wenn wir uns darunter die Führungskräfte vorstellen. Im Grunde geht es aber um die dispositive Funktion, also auch die des Arbeiters an seiner Werkzeugmaschine.
Bleicher, K., Zentralisation und Dezentralisation, in: Handwörterbuch der Organisation, 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 2405–2418.
Es ähnelt dem von Arrow, J., und Hurwicz, L. (Eds.), Studies in Resource Allocation Processes, 1977, S. 29 f. herausgearbeiteten Kontrolldilemma.
Eine interessante Frage ist, inwiefern der Vorgesetzte dies überhaupt verhindern kann. Denn in gewissem Umfange haben die Manager die Möglichkeit, ihr formales MU-Element durch ein informales zu ergänzen, beispielsweise einen zusätzlichen PC. Für den unter 3. erläuterten Ansatz taucht dieses Problem nicht auf, da kein Anreiz zu einer informalen Ergänzung des Mü-Ele-ments besteht.
Churchman, C. W., Die Konstruktion von Erkenntnissystemen — Grundlagen für die System-und Organisationstheorie, (übers, aus dem Engl.), Frankfurt/New York 1973, S. 129–160.
Hierzu und zum folgenden vergleiche R. Mattessich, a.a.O., und weitere dort angeführte Literatur, sowie den Beitrag von R. Mattessich im vorliegenden Tagungsband
Siehe z.B. Schüller, A. (Hrsg.), Property Rights und ökonomische Theorie, München 1983.
Jensen, M. C., Meckling, W. H., Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, in: Journal of Financial Economics 3 (1976), pp. 305–360, hier S. 308.
Die Berücksichtigung dieser “disutility” d(a’) macht den Ansatz besonders interessant, auch für die Zwecke des vorliegenden Beitrags. Sie erlaubt es, die Wirkungen von Handlungen auch auf andere Ziele der Handelnden, als das des Einkommens, in das Kalkül einzubeziehen. Dabei ist zu berücksichtigen, daß Handlungen nicht nur negativ besetzt sind, sondern auch positive Werte, intrinsische Werte bzw. Eigenwerte aufweisen, d(a’) charakterisiert deshalb einen “Restschaden”, der durch die Vergütung mindestens zu kompensieren ist. In diesen seien auch die Opportu-nitä tskosten dafür, daß während der Handlung keine andere ausgeführt werden kann, einbezogen. Ist der “Agent” als Manager für eine Abteilung verantwortlich, kann d(a’) auch als aggregierter Wert für die ganze Einheit interpretiert werden. d(a’) kann möglicherweise verringert werden, indem der Agent durch einen anderen ersetzt wird. Kann selbst dann die Ungleichung nicht sichergestellt werden, muß die Agency-Beziehung aufgelöst werden
Unter shirking versteht man die Realisierung anderer Handlungen durch den Agenten, weil sich auf diese Weise sein Leid stärker reduziert als der Nutzen der Ergebnisbeteiligung (vgl. Alchian, A. A., Demsetz, H., Production, Information Costs, and Economic Organization, in: The American Economic Review, Vol. 62 (1972), pp.777–795, hier S. 780. Moral hazard entsteht bei Risikoübernahme, wenn eine Partei die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Ergebnisses beeinflussen kann, etwa in der Unfallversicherung (vgl. Holmström, B., Moral Hazard and Observability, in: The Bell Journal of Economics 10 (Spring 1979), pp. 71-91, hier S. 74). ähnlich liegt adverse selection vor, wenn eine Partei Informationen (z.B. über ihre Nutzenfunktion, Gesundheitsrisiken o.a.), die die andere Partei zur Optimierung ihrer Zielfunktion benötigte, zurückhält (vgl. Mattessich, a.a.O., S. 83). Hier, wie bei moral hazard, liegt asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Parteien vor.
Vgl. Mattessich a.a.O., S. 77.
Siehe Jensen, M. C, Meckling, W. H., a.a.O., S. 309.
Siehe Groves, T., Loeb, M., Incentives in a Divisionalized Firm, in: Management Science, March 1979, pp. 221–230.
Etwa der Ansatz von Harris, M., Raviv, A., Optimal Incentive Contracts with Imperfect Information, in: Journal of Economic Theory 20 (1979), pp. 231–259.
Vgl. Hurwicz, L., Shapiro, L., Incentive Structures Maximizing Residual Gain Under Incomplete Information, in: The Bell Journal of Economics 9 (1978), pp. 180–191.
Siehe Shavell, S., Risk Sharing and Incentives in the Principal and Agent Relationship, in: The Bell Journal of Economics 10 (1979), pp. 55–73, insbes. S. 65.
Siehe Mattessich, R., a.a.O., S. 83 f. 21 aEbenda, S. 82.
Harris, M., Raviv, A., a.a.O.; Shavell/ S., a.a.O. 23 Groves, T., Loeb, M., a.a.O.
Kassicieh, S. K., A Decision Support System for Transfer Pricing Environments, unveröffentl. Manuskript, Albuquerque, N. M., USA, 1984.
Eine horizontale und vertikale Erweiterung um weitere Manager und Managementebenen wäre durch Indizierung und kompliziertere mengentheoretische überlegungen möglich, ist aber nur von begrenztem zusätzlichen Erkenntniswert
Holmström, B., a.a.O.
Vgl. Groves, T., Loeb, M., a.a.O., S. 222.
Kassicieh, S. K., a.a.O.
Groves, T., Icentives in Teams, in: Econometrica 41 (1973), pp. 617–631.
Groves, T., Loeb, M., a.a.O.
Schein, E., Organizational Socialization and the Profession of Management, in: Tosi, Henry L. (Ed.): Readings in Management: Contingencies, Structure, and Process, Chicago 1976, pp. 47–62.
Siehe z.B. Picot, A., Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 42 (1982), S. 267–284, hier S. 278.
Natürlich kann sich der Zentralisationsgrad nicht selbst anpassen. Seine änderung ist vielmehr Ergebnis des Handelns der Manager. Da sie aber nicht Ziel dieses Handelns ist, sondern aus dem Ordnungsrahmen resultiert, spreche ich dennoch von Selbstanpassung, ähnlich wie man von Selbstanpassung der Preise an Nachfrageschwankungen bei Wettbewerb sprich
Siehe z.B. Kieser, A., Kubicek, H., Organisation, 2. Aufl., Berlin und New York 1983, Abschnitte 4.1 und 4.2.
ähnlich, wenn auch wegen der horizontalen Interdependenzen schwieriger zu beschreiben, ist die Situation bei funktionaler Organisation.
Dülfer, E., Betriebswirtschaftslehre der Kooperative, Göttingen 1984, S. 201–247.
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Schiemenz, B. (1985). Grundlagen eines Management-Unterstützungssystems mit selbstanpassendem Zentralisationsgrad. In: Ballwieser, W., Berger, KH. (eds) Information und Wirtschaftlichkeit. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83516-1_25
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