Zusammenfassung
Bei der grundsätzlichen Frage, welche Faktoren und/oder Schritte notwendig sind, um Reengineering-Projekte erfolgreich zu gestalten, stößt man unweigerlich auf das Problem der Struktur organisierter sozialer Systeme. Aus den Forschungsergebnissen der Organisationsentwicklung geht hervor, daß nur mit der Unterstützung einer tragfähigen Organisationskultur, und hierzu zählt vor allem auch die Unternehmensvision, eine funktionsfähige Organisationsform entstehen kann. Formale Regeln können also nicht unabhängig von den sozialen Strukturen und emotionalen Gegebenheiten durchgesetzt werden1. „Harte“ Faktoren wie Unternehmensziele, Technik, Märkte oder Finanzen bauen auf den „weichen“ Faktoren wie Gruppennormen, Beziehungen und Einstellungen auf. Wird diese Beziehung harter und weicher Faktoren in der Analogie eines Eisberges2 dargestellt, wird deutlich, daß die harten Faktoren die Organisation in ihrer Struktur nur zu einem kleinen Teil bestimmen (vgl. Abb.l). Der „unsichtbare“ größere Teil dieser Struktur hat mit Menschen zu tun, mit ihren Sinnzusammenhängen, Werten und Gefühlen.
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Literatur
vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1988), S.179
vgl. French, W.L./Bell, C.H. jr. (1982), S.33
Nach einer Untersuchung von Hall, E. A. et al. scheitern 75% aller Reengineering-Projekte. Vgl. Hall, E. A./ Rosenthal, J./ Wade, J. (1994), S.85f.
vgl. beispielsweise CSC Index (1994); Bullinger, H.-J. et al. (1995); Nippa, M. (1995); Perlitz, M. et al.(1995)
vgl. Perlitz, M. et al. (1995), S. 38ff.
vgl. Bleicher, K. (1992), S. 163
Die Dezentralisierung von Verantwortung setzt entsprechend neue Anforderungen an das Führungsverhalten. Anders als in der traditionellen Linienorganisation hat der Führende nicht mehr das „Informationsmonopol“, sondern belegt diese Position aufgrund seiner fachlichen wie auch sozialen Kompetenz. Vergl. Senge, P. (1994), S. 70.
vgl. Perlitz, M. et al. (1995), S. 57ff.
vgl. Picot, A./Franck, E. (1995), S.25; Talwar,R. (1993), S.22
vgl. Hall, G./Rosenthal, J./Wade, J. (1993), S.121
vgl. Perlitz, M. (1994), S.10 ff.; Morris, D./Brandon, J. (1994), S.21
vgl. Lohse, J.-M. (1996), S.92
James Champy warnt in einem Interview der Wirtschaftswoche (Nr. 19 vom 02.03.95) davor, neben den operativen Prozessen die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur aus den Augen zu verlieren. Vgl.auch Hammer, M./ Champy, J. (1993), S.265f.
vgl. Klein, W./Paarsch, A. (1994), S.180; Herp, T./Brand, S. (1995), S.138ff.
Ein integratives Modell ist das Konstrukt aus ihren Elementen und Beziehungen zueinander, soweit die Veränderungen eines Elements Auswirkungen auf die anderen hat. Vgl. Blum, E. (1991) S. 11.
vgl. Bashein, B.J./Markus M.L./Riley, P. (1994), S.7
vgl. Perlitz, M. et al. (1995), S. 53ff.
vgl. Mann, R. (1990), S.33
vgl. Perlitz, M. et al. (1995), S. 40ff. sowie The Boston Consulting Group (1993), S.47ff.
Zur Ableitung der Kernfähigkeiten als zentralem Element des Strategiefindungsprozesses vgl. Suter, A. (1995) S. 92.
vgl. Friedrich, S. A. (1995) S. 89
vgl. Talwar, R. (1993), S.33
vgl. Andrews, D. C. (1994), S.103
Ein mögliches Analyseinstrument hierfür ist beispielsweise das von Servatius dargestellte „Kompetenz-Portfolio“, vgl. Servatius, H.-G. (1994), S. 24. Vgl. auch Talwar, R. (1993), S.31
vgl. Porter, M.E. (1985) S. 33ff.
vgl. MacDonald, K.H. (1991) S. 299ff.
MacDonald identifiziert als wesentliche Prozeßkosten Investitionen,Input-Kosten, operationale Kosten, zusätzliche vor- und nachgelagerte Kosten (z.B. Qualitäts- und Nachbearbeitungskosten) sowie Gemeinkosten; vgl. MacDonald (1991) S. 302ff.
Im Gegensatz dazu steht Porters Wertkette, die weniger auf Prozesse, als auf Funktionen ausgerichtet ist, wodurch eine Defragmentierung und damit eine Sichtweise „gröberer Körnung“ extrem erschwert wird. Vgl. hierzu MacDonald, K.H. (1991) S. 300.
vgl. Davenport, T. H./Short, J. E. (1990), S. 17
vgl. hierzu beispielsweise Andrews, D. C. (1993), S.22
vgl. Davenport, T. H./Short, J. E. (1990), S. 15
Diese Reengineering-Labs sind dabei nicht nur für die Simulation der Modelle des Reengineering-Teams relevant. Auch die Innovations- und Risikobereitschaft des Management läßt sich durch die Einrichtung solcher „gedanklichen Spielwiesen“ nachweislich fördern vgl. Perlitz, M. (1985) S. 99f.
vgl. Sutherland, D. (1992), S. 14
vgl. Hammer, M./Champy, J. (1993), S.136ff.
Hierbei gilt es zu beachten, daß bei der Teambildung ein möglichst ausgewogenes Niveau in Qualifikation und sozialer Kompetenz bei den Teammitgliedern herrscht, um sozio-emotionale Spannungen, persönliche Konflikte und Machtkämpfe innerhalb des Teams und eine destabilisierende Wirkung, die das gesamte Reengineering-Projekt in Frage stellen können, zu vermeiden. Zu den Problemen im Teambildungsprozeß vgl. Schneider, H. (1990) S. 41.
vgl. hierzu auch den Beitrag von Th. Sattelberger in diesem Band.
Multidimensionalität bedeuten in diesem Zusammenhang, daß nicht mehr das Abarbeiten vordefinierter Aufgaben im Mittelpunkt des Arbeitsprozesses stehen, sondern daß vielmehr selbständige Arbeitsbereiche gebildet werden, die Problemlösungen und das Weiterentwickeln der Arbeitsprozesse verlangen. Dies geschieht sowohl auf der Individual- als auch auf der Teamarbeitsebene; vgl. Grap, R./Mühlbrandt, T. (1995) S. 76.
Hinsichtlich der Gratifizierung steht neben dem Bereich der Führungskräfte auch auf der Ebene der Sachbearbeiter und der „shopfloor-Ebene“ die zusätzliche oder Teilentlohnung durch Incentives zur Diskussion; vgl. hierzu die ausführliche Modellbildung in Blackmon, G. (1994).
vgl. Perlitz, M. et al. (1995), S. 52
Dies folgt aus dem holistischen Anspruch des Reengineering-Konzepts, welchen die „best practice“-Unternehmen anstreben. Vgl. Perlitz, M. et al. (1995), S. 44
vgl. Crux, A./Schwilling, A. (1995), S.217
vgl.Perlitz, M. (1985), S. 94ff.
vgl. Görgens, J. (1995), S. 137
vgl. Perlitz, M. et al. (1995), S.67ff.
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© 1996 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Perlitz, M., Offinger, A., Reinhardt, M., Schug, K. (1996). Business Process Reengineering — Ein integrativer Ansatz. In: Perlitz, M., Offinger, A., Reinhardt, M., Schug, K. (eds) Reengineering Zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82513-1_19
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