Zusammenfassung
Prozess- und Projektteams bearbeiten für das IT-Unternehmen komplexe Fragestellungen, wobei ihre Problemlösungskompetenz von der Binnenorganisation des jeweiligen Teams, der Einbindung in (betriebliche) Kommunikationsstrukturen sowie unternehmensinternen und externen sozialen Netzwerken abhängt. Neue Informationsund Kommunikationstechnologien helfen diese dafür notwendigen Vernetzungsprozesse zu unterstützen. Zur Prüfung dieser Thesen wurden ein Prozess- und drei Projektteams des IT-Unternehmens41 ein Jahr lang bei der Lösung ihrer abteilungsübergreifenden und interdisziplinären Aufgabenstellungen wissenschaftlich begleitet (unaufdringliche teilnehmende Beobachtung repräsentativer Team-Meetings), zu ihren Teamarbeitsprozessen und der Nutzung Neuer Technologien sowie der Beschaffenheit ihrer sozialen Netzwerke befragt (qualitativ-quantitative Interviews mit Ego-Netzwerkgenerator) sowie auf die Konstellationen ihrer teaminternen und externen E-Mail-Vernetzungen hin untersucht (quantitative E-Mail-Strukturanalyse/One-Mode-Gesamtnetzwerkanalyse). Dabei wurde auf eine Ergänzung reaktiver und nonreaktiver Methoden (Befragung, Beobachtung, Diskussion, Strukturanalyse) geachtet, um zu detaillierten Erklärungen der Zusammensetzung wie Effekte realweltlicher und elektronisch gestützter Kontakte in Arbeitszusammenhängen zu gelangen.
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Literatur
Dabei war die Frage zu klären, ob komplexe Sachverhalte eher reiche Medien wie Face-to-face-Kommunikation benötigen und nur einfachere Routineaufgaben computervermittelt kommuniziert werden können. (Vgl. u. a. Projekte wie „TOWER: Kreation virtueller Kollaborationsräume“ oder „TiBiD: Reputationsvermittlung in Online-Systemen“ http://www.telekooperation.de/tibid)
Real-time-Zusammenarbeit und Dynamisierung schaffen generell Unsicherheiten und erhöhen die Komplexität der Abläufe, wobei es zu einem zusätzlichen Anstieg des Kommunikationsbedarfs kommt. Jede Reduktion von Komplexität führt zu neuer Komplexität, was Kühl (1995: 104) als Komplexitätsdilemma bezeichnet hat.
Als Eckpfeiler des tayloristischen Prinzips gelten Hierarchie, fixe Erwartung an Beschäftigte sowie Automatisierung.
Management-Literatur befasst sich ab Mitte der 90er Jahre zunehmend mit der Verflachung von Strukturen und netzwerkartigen Organisation von Unternehmen. (Vgl. Literaturanalyse von ATHANASSIOU 1999)
Ergänzung der PFEIFFER-Typologie.
Nämlich CEO/Executive, CFO und CCO.
SIMPSON bezieht sich auf eine Studie von KANTER (1977), in der sie verschiedene Systeme der Diskriminierung weiblicher Arbeitskräfte anhand genereller Ausschlussprinzipien von Minderheiten-Gruppen nachzeichnet. In Verhältnissen von 85 : 15 können Frauen als „token women“ gelten, da sie sich auch in ihren Arbeitsstilen aufgrund der fehlenden Vorbilder an männliche Führungsstile anpassen.
Siehe dazu Arbeiten von HOFBAUER (2002) zu Zeit- und Mobilitätskonkurrenz.
In Claude S. FISCHERS San-Francisco-Area-Studie (1982) betrug die durchschnittliche Netzwerkgröße 12,5 Personen. ZUM A kam 1985 in einer deutschen Repräsentativstudie auf lediglich 7,5 Personen im egozentrierten Netzwerk. PFENNING (1996) testete den Fischer-Generator ebenfalls an einer repräsentativen Population und erhob 1996 in Deutschland einen Durchschnittswert von 7,8 Personen. SCHENK (1997) verweist auf durchschnittlich 6,8 Personen im Ego-Netzwerk von Studienteilnehmern, die hinsichtlich der Annahmebereitschaft Neuer I&K-Technologi-en untersucht wurden. Die Netzwerke von MUDern und Online-Gamern (GÖTZENBRUCKER 2001) jedoch waren mit 16,5 Kontaktpersonen ebenso groß wie jene der IT-Mitarbeiter. Erklären lässt sich dieser Umstand mit der Jugendlichkeit und Berufstätigkeit sowie guten Ausbildung der Befragten in einem Urbanen Lebensraum.
Eine Varianzanalyse/Mittelwertvergleich (ANOVA) ergibt hochsignifikante Werte für den Vergleich der in den Netzwerken erwähnten Teamkollegen (Eta ,629), signifikante Werte erreicht der Vergleich genannter Arbeitskollegen (Eta ,444) nach Teammitgliedschaft gesplittet.
Blogs sind zumeist an einen Autor/Redakteur gebunden, während Wikis kollaborativ gestaltbare, offene Inhalte ohne redaktionellen „Eigner“ sind.
Diese „upward delegation“ kann allerdings bei erhöhtem Kommunikationsaufkommen v. a. für das mittlere Management zu erheblichen Belastungen führen.
Ergebnisse einer Studie der Krannert School of Management/Purdure University; n = 1000 US-amerikanische Unternehmen (http://www.chip.de/news_stories/news_stories_l63193.html)
DUCHENEAUT/BELLOTTI (2001) betonen, dass selbst das Ordnen verbleibender E-Mails problematisch ist und aufgrund kurzfristiger Informationsbedürfnisse die nachhaltige Organisation der Informationen auf der Strecke bleibt: Folder-Hierarchien sind flach, was generell zu Unübersichtlichkeit und Doppelablagen führt.
Die Nummerncodes PI bis P5 beziehen sich auf die im Rahmen des Unternehmens-Pretests befragten Personen.
Die höchste zu erreichende Punktezahl ist 36 × 3 = 108.
Auch DUCHENEAUT/BELLOTTI (2002) stellten einen weniger erfolgreichen Nutzen des E-Mail-Kanals für die Verarbeitung komplexer Probleme fest.
Forschungsprojekt: „Telekooperation in Beziehungsnetzwerken für informationsbezogene Dienstleitungen“ - http://www.telekooperation.de/tibid/.
Nach dem Messaging threshold approach, womit ein Abgleichen der Relevanz von Botschaft und Kommunikationskosten gemeint ist vgl. BOOS (2000: 82).
Insgesamt waren es 22.959 E-Mails, die jedoch um systemgenerierte Adressen und E-Mails von Nachrichtendiensten (on Demand Services) bereinigt werden mussten. (Siehe Anhang)
24 der 25 Untersuchungspersonen willigten (mit einer schriftlichen Zustimmungserklärung) in die Speicherung und Analyse ihrer E-Mail-Strukturdaten (Logfiles des Exchange Servers ohne Verweise auf die Inhalte der E-Mails) ein. Die anonymisierte Bearbeitung der Daten und strenge Einhaltung der geltenden datenschutzrechtlichen Bestimmungen wurde vorab garantiert. Das Logfile umfasst alle eingehenden und ausgehenden E-Mails der 24 Teammitglieder inklusive deren unternehmensexterne Kommunikationsaktivitäten.
Zusammengefasst prozessieren die Teamleiter im Durchschnitt (417 + 749) = 1.166 (ca. 61 E-Mails pro Tag), (472 + 700) = 1.172 (ca. 62 E-Mails pro Tag) und (129 +186) = 315 (ca. 17 pro E-Mails Tag).
Die mit * gekennzeichneten Akteure empfangen bisweilen auch Lesebestätigungen, was ihr E-Mail-Aufkommen prinzipiell verdoppeln kann.
(110) erreicht acht der Akteure in einem Schritt, d. h. alle ausgenommen er selbst (n-1) und hat somit den besten Wert. Berechnet mit Pajek 0.8, vgl. Manual S. 10 vom 19. 1. 2001
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Götzenbrucker, G. (2005). Methodenmix im Aktionsforschungsprozess: vier Fallstudien zu elektronischer Teamarbeit. In: Soziale Netzwerke in Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82193-5_3
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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Online ISBN: 978-3-322-82193-5
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