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Unternehmensberatung — systemisch

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Part of the Entscheidungs- und Organisationstheorie book series (EOT)

Zusammenfassung

Das Verhältnis zwischen Beratern und ihren Klienten mit derart kritischem Tenor umrissen vorzufinden, läßt aufhorchen, wenn man es sich zum Ziel gesetzt hat, Funktion und Bedeutung des Phänomens Vertrauen in diesem Kontext zu beleuchten. Die zitierte Einschätzung stammt zudem aus dem Munde von Bain, also vom Gründer und Leiter eines durchaus bedeutsamen Beratungsunternehmens1379 und ist mithin nicht etwa die vernachlässigbare Einzelmeinung eines Klienten, entstanden unter dem Eindruck eines aus der Verkettung unglücklicher Umstände gründlich mißratenen Mandates. Vielmehr scheint mit diesen Worten ausgedrückt werden zu sollen, daß Skepsis und Mißtrauen nur allzu leicht und gewissermaßen systematisch beraterisches Bemühen begleiten können.1380 Nun wird Bain seine Einschätzung sicherlich nicht als unumstößlichen Begleitumstand einer jeglichen beraterischen Tätigkeit verstanden wissen wollen, sondern vielmehr wird es ihm darum gegangen sein, dieses problematische, und man kann in bezug auf die Themenstellung dieser Arbeit schon sagen: dieses vertrauenssensible Gepräge einer beratungsorientierten Sozialbeziehung mit Nachdruck zu betonen. Es wird so der Blick auf die Notwendigkeit gelenkt, diesem Umstand im Zuge der Gestaltung beraterischer Wertschöpfung explizit Berücksichtigung schenken und das Problem handhaben zu müssen. Diese Handhabung kann möglicherweise durch den Aufbau von Vertrauen erfolgen oder aber auch auf funktional äquivalenten, mithin kontingenten Wegen, und um diesbezüglich herauszufinden, was besser ist, weil es besser funktioniert, muß zunächst geklärt werden, in bezug auf welche Funktion man ein solches Urteil fallen soll.

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Literatur

  1. 1377.
    Unter dieser Überschrift veröffentlichten Exner u. a. eine der meines Wissens ersten Arbeiten, welche sich an einer Verknüpfung des Gedankengebäudes der Neueren Systemtheorie, insbesondere jener Luhmannscher Provenienz, mit den Eigenheiten des Beratungsgeschäftes versuchte. Vgl: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 265 ff. Die wörtliche Übernahme jenes Titels ist beabsichtigt und signalisiert das Anknüpfen des Folgenden an diesen Forschungsansatz.Google Scholar
  2. 1378.
    Bain, B., Requirements of a winning competitive strategy (1985), zit. in Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 24Google Scholar
  3. 1378a.
    Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 24Google Scholar
  4. 1380.
    Vgl. einführend empirisch hierzu: Meffert, H., DBW 1990, S. 192 f.Google Scholar
  5. 1381.
    Vgl. erneut Fn. 978, 1104, 1354Google Scholar
  6. 1382.
    Vgl. z. B.: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 86 f.Google Scholar
  7. 1383.
    Vgl. einführend: Walger, G., Unternehmensführung und Unternehmensberatung als Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre, in: Wächter, H. (Hrsg.), Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher Forschung und Lehre, S. 138 f.,Google Scholar
  8. 1383a.
    sowie Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 377 ff.Google Scholar
  9. 1384.
    Vgl.: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 167 ff.Google Scholar
  10. 1384a.
    Beeindruckend ist diesbezüglich auch die Aufstellung Eschbachs in: Eschbach, T. H., Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die Unternehmensberatung (1984), S. 37 ff.Google Scholar
  11. 1384b.
    Vgl. einführend auch die Ausführungen von Bartling in: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 38 ff.Google Scholar
  12. 1385.
    Vgl. einführend: Strasmann, J., Systemische Beratung — Systemisches Lernen, in: Maas, P. (Hrsg.), Beratung von Organisationen (1992), S. 11 f., 17 f.Google Scholar
  13. 1386.
    Vgl. einführend: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 276Google Scholar
  14. 1386a.
    und weiterhin: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 351 f. Diese Gegenüberstellung von Balancieren und Optimieren fand mit Malik bereits in Abschnitt 2.3 im Zuge der Diskussion um den situativen oder auch Kontingenzansatz nach Staehle Erwähnung. Das Folgende wird andeuten können, daß diese Differenz nicht nur ein Merkmal systemischer Beratung, sondern auch des systemischen Managements im allgemeinen ist. Maul bringt diese Zusammenhänge mit Blick auf Managementprobleme im Allgemeinen recht plastisch mit seiner Forderung nach einer anzustrebenden „ständigen Meliorisierung“ statt „einmaliger Verbestung“ zum Ausdruck.Google Scholar
  15. 1386b.
    Vgl.: Maul, C., ZfB 1993, S. 732Google Scholar
  16. 1387.
    Vgl. hierzu: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 33 f.Google Scholar
  17. 1388.
    Vgl. erneut Abschnitt 2.3Google Scholar
  18. 1389.
    Die denkbare Unterscheidung von Beratungsangeboten nach fokussiertem Klientensegment wird an diese Stelle noch nicht weiter ausgearbeitet. Die Frage, inwieweit sich Beratungsleistungen unterscheiden, wenn sie sich an gewinnorientierte Unternehmungen oder an karitative oder andere Non-Profit-Organisationen wenden, vgl. hierzu einführend und auf die Frage nach der Notwendigkeit eines spezifischen Managements bezogen: Drude, H. u. a., Management in diakonischen Unternehmen (1991), S. 2 f., 8 ff., 22 ff., ist hier insoweit obsolet, als daß im Folgenden das mittelständische (Wirtschafts-)unternehmen im Zentrum der Betrachtungen stehen wird. Ein umfassendes Arsenal an Beispielen verschiedenster Klientenorganisationen findet sich im übrigen bei Lippitt u. a. Google Scholar
  19. 1389a.
    Vgl.: Lippitt G. u. a., Beratung als Prozeß (1999), S. 10 ff.Google Scholar
  20. 1390.
    Vgl. zur historischen Entwicklung der Unternehmensberatung umfassend: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 143 ff,Google Scholar
  21. 1390a.
    sowie einführend: Armbrüster, T. u. a., DBW 2001, S. 689Google Scholar
  22. 1391.
    Vgl.: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 385 f.Google Scholar
  23. 1391a.
    Walger, G., Unternehmensführung und Unternehmensberatung als Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre, in: Wächter, H. (Hrsg.), Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher Forschung und Lehre (1995), S. 138 f.Google Scholar
  24. 1392.
    Vgl.: Reineke, R. D., Consulting, in: Verlag Dr. Th. Gabler (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 802Google Scholar
  25. 1392a.
    Gabele, E., Untemehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 386Google Scholar
  26. 1393.
    Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 7Google Scholar
  27. 1394.
    Vgl. z. B. Gabele, E., Untemehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel-und Kleinbetriebe (1990), S. 279 f. Die Liste umfaßt Termini, wie Wirtschaftsberatung, Business-Consulting, Organisationsberatung, Führungsberatung oder auch Betriebsberatung, um nur einige zu nennen. Den Mittelstand betreffend scheint sich der Begriff der Unternehmerberatung einiger Beliebtheit zu erfreuen. Die Intention ist klar: Man signalisiert Differenziertheit des eigenen Beratungsangebotes gegenüber dem der Unternehmensberatungen und versucht, die unique selling proposition zu kommunizieren, daß der Mittelstand anders, nämlich als von der Unternehmerpersönlichkeit geprägt verstanden werden muß, und das man das begriffen und der eigenen Beratungsphilosophie zugrunde gelegt hat.Google Scholar
  28. 1395.
    Die Ausnahme Österreichs bestätigt hier die Regel. Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 8Google Scholar
  29. 1396.
    Vgl.: Hofmann, M., Tiefenpsychologische Aspekte der Berater/Klienten-Beziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 244 f. Was die Zeit nach 1991 betrifft, muß sich diese Aussage auf eine im wesentlichen intuitiv gestützte Einschätzung beziehen, scheint aber an der Realität zumindest nicht völlig vorbeizugehen.CrossRefGoogle Scholar
  30. 1397.
    Vgl.: Krebs, D., Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland (1980), S. 54Google Scholar
  31. 1398.
    Hofmann, M., Tiefenpsychologische Aspekte der Berater/Klienten-Beziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 244CrossRefGoogle Scholar
  32. 1399.
    Damit ist nicht gesagt, daß Unternehmensberater nicht auf einen nicht hinreichenden akademischen Hintergrund zurückgreifen könnten. Vielmehr konnte z. B. Krebs bereits recht früh ein deutlich akademisch geprägtes Qualifikationsprofil im Beratungswesen identifizieren. Vgl.: Krebs, D., Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland (1980), S. 165 ff. Hofmann kritisiert mit seiner Rede von der „Lehrlings- und Gesellensituation“ vielmehr, daß das theoretische Fundament, auf das Unternehmensberater zurückgreifen, zwar vorhanden, aber im Gegensatz zu vergleichbaren Branchen wie z. B. dem Treuhandwesen, regelmäßig nicht systematisch an der Beratungsaufgabe an sich orientiert ist. Beratungserfolge sind danach sozusagen qualifikationsbezogene „Einzelfälle“, ohne daß man diese auf einen zielgerichtet angestrebten Ausbildungserfolg zurückführen könnte.Google Scholar
  33. 1399a.
    Vgl.: Hofmann, M., Tiefenpsychologische Aspekte der Berater/Klienten-Beziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 244 f.CrossRefGoogle Scholar
  34. 1399b.
    und ferner: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 59 ff.Google Scholar
  35. 1400.
    Die Ergebnisse dieses Programmes zur „Analyse externer Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland“ finden sich zusammengefaßt in: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987)Google Scholar
  36. 1401.
    Vgl.: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 1 ff.Google Scholar
  37. 1402.
    Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 3 ff.Google Scholar
  38. 1403.
    Neben dem oben erwähnten Aufsatz von Exner u. a., vgl. Fn. 1377, sind hier insbesondere die an Parsons orientierte Arbeit von Eschbach zu nennen, vgl.: Eschbach, T. H., Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die Unternehmensberatung (1984), S. 23 ff.Google Scholar
  39. 1403a.
    sowie jene von Stutz, der mit Rollensystemen arbeitet. Vgl.: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 60 f.Google Scholar
  40. 1403a.
  41. 1404.
    Vgl: Maul, C., ZfB 1993, S. 737 En. 1Google Scholar
  42. 1405.
    Vgl. hierzu und zu Folgendem: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 7 ff., 25 ff. Bei Gabele findet sich eine gestraffte und recht informative Zusammenstellung verschiedenster Ansätze zur begrifflichen Handhabung des Phänomens Unternehmensberatung. Die dortige exponierte Position des Ansatzes von Elfgen u. a. sowie mit Einschränkung die von Stutz wird hier besonders deutlich.Google Scholar
  43. 1405a.
    Vgl.: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 380 ff.Google Scholar
  44. 1406.
    Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 31Google Scholar
  45. 1407.
    Vgl. zum Für und Wider der Implementierung eines Inhouse-Consulting z. B. Ritzerfeld-Zell, U., Interne Unternehmensberatung im diversifizierten Konzern, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 246 ff.Google Scholar
  46. 1407a.
  47. 1407b.
    Grundsätzliches zum Inhouse-Consulting findet sich überblickartig in: Blunck, T., Begriffliche Erfassung und Deskription der internen Beratung und ihrer Institutionalisierung im Unternehmen (1992), S. 4 ff.Google Scholar
  48. 1408.
    Vgl. einführend zu diesem Begriff, insbesondere in Abgrenzung zum Beratungsstil, mit dem zusammen sich im Zuge der Leistungserbringung die Beratungsstrategie erkennen läßt: Reineke, R. D., Consulting, in: Verlag Dr. Th. Gabler (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 802 f.Google Scholar
  49. 1409.
    Als „Klassiker“gilt in dieser Hinsicht fraglos das in den 1970er Jahren durch die Boston Consulting Group entwickelte Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio. Vgl. hierzu sowie generell zur Problematik der Standardisierung von Beratungsleistungen: Hill, W., DBW 1990, S. 179 f.Google Scholar
  50. 1410.
    Vgl. hierzu z. B.: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 29 ff;Google Scholar
  51. 1410a.
    Titscher, S., Intervention, in: Hofinann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 334 ffGoogle Scholar
  52. 1411.
    Die Forderung nach individueller Ausgestaltung der Beratungsleistung einer Kategorie eindeutig zuzuordnen, fällt nicht ganz leicht. Man wird jedoch noch nicht unbedingt von einer sachlichen Eingrenzung sprechen können, solange es um den Anspruch einer individuellen Herangehensweise an was (sachlich) auch immer geht. Insofern erscheint die Nennung dieses Aspektes im Rahmen der Kategorie der Beratungstechnik angemessen.Google Scholar
  53. 1412.
    Walger erkennt in der unüberschaubaren Vielzahl beratungsbezogener Definitionsansätze im Vorhandensein eines Problems gar das fundamentale Konstituens, durch welches eine Beratungsleistung als solche ausgemacht wird. Vgl.: Walger, G., Unternehmensführung und Unternehmensberatung als Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre, in: Wächter, H. (Hrsg.), Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher Forschung und Lehre (1995), S. 138 f.,Google Scholar
  54. 1412a.
    weiterhin hierzu: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 93 ff,Google Scholar
  55. 1412b.
    sowie ferner: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 180 ff.Google Scholar
  56. 1413.
    Vgl. einführend zum Problem, ein Problem zu haben (zu glauben): Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 261 f.,Google Scholar
  57. 1413a.
    sowie Probst, G. J. B., Selbst-Organisation (1987), S. 42 f.Google Scholar
  58. 1414.
    Vgl.: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 9 f.Google Scholar
  59. 1415.
    Vgl.: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 383 f.;Google Scholar
  60. 1415a.
    Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S.149 f.Google Scholar
  61. 1416.
    Vgl.: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 102 ff.Google Scholar
  62. 1417.
    Vgl: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 5 ff.CrossRefGoogle Scholar
  63. 1418.
    Der zeitliche Aspekt kam dabei zumindest bereits in der Form zur Geltung, daß festgestellt wurde, daß hierzu noch etwas zu sagen sein wird. Weiteres hierzu in Abschnitt 4.4.Google Scholar
  64. 1419.
    Vgl.: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 560 ff. Dort sozusagen in inverser Argumentationsrichtung: „Praktisch gilt: daß man in Interaktionssystemen nicht nicht kommunizieren kann; man muß Abwesenheit wählen, wenn man Kommunikation vermeiden will.“;Google Scholar
  65. 1419a.
    Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 562Google Scholar
  66. 1420.
    Rationalität ist offensichtlich die Kategorie, die das emergente Mehr verkörpert, welches die Differenz zwischen „einfachen“Interaktionssystem und Organisationen erzeugt, denn neben schlichtes (autopoietisches) Funktionieren tritt die Funktion. Sinn wird also gewissermaßen „rationalisiert“. Organisation und (ihre) Rationalität eröffnen mithin eine eigene Analysekategorie innerhalb der Theorie autopoietischer sozialer Systeme. Vgl. einführend hierzu: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 551 Fn. 1. Man erkennt hier im übrigen Parallelen zu Probsts Differenzierung zwischen Ziel- und Zwecksystemen, nach der sich zweitere durch die Einflußnahme des freien, „rationalen“(Gestaltungs-)willens auszeichnen, das Ziel mithin, wie im Falle der Beratung offensichtlich, in der Erreichung eines Zwecks in Form der Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten (vgl. hierzu, Kommendes vorbereitend, auch den „ethischen Imperativ“nach von Foerster, z. B. in: Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 234), liegen kann. Das organisierte Sozialsystem, z. B. eine Beratung, erfüllt einen „rationalen“Zweck, indem es sein Ziel verfolgt. Vgl. erneut Fn. 454Google Scholar
  67. 1421.
    Vgl. hierzu einführend: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 165 ff., sowie Abschnitt 4.2CrossRefGoogle Scholar
  68. 1422.
    Vgl. hierzu einführend: Willke, H., Differenzierung und Integration in Luhmanns Theorie sozialer Systeme, in: Haferkamp, H. u. a., Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung (1987), S. 267 ff.Google Scholar
  69. 1423.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 172, und wir werden dann mit Luhmann weiterhin unterscheiden müssen, ob die Strukturbildung über das bekannte Schema der mitlaufenden Selbstreferenz auf „bloße“Kommunikation zurückgreift, oder auf eine Letzteinheit des Prozessierens, die im nächsten Abschnitt unter der Bezeichnung der Entscheidung in die Debatte geführt wird, um über diese die Brücke zur Kategorie der Ratio und zum Begriff der Organisation schlagen zu können.Google Scholar
  70. 1424.
    Vgl. hierzu: Steyrer, J., „Untemehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 8, 12 und die dort angegebenen Quellen.Google Scholar
  71. 1425.
    Steyrer stellt hier mit seinem Institutionenbegriff abweichend von den Ausführungen in Abschnitt 2.2.4.3.4.3 deutlich auf ein Verständnis der formalorganisationalen Verkörperlichung von Strukturmerkmalen, anstatt auf diese als solche ab. Diesem Begriffsverständnis wird in diesem Zusammenhang gefolgt.Google Scholar
  72. 1426.
    Vgl. Abschnitt 4.2 f.Google Scholar
  73. 1427.
    Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Untemehmensberatung (1991), S. 8Google Scholar
  74. 1428.
    Vgl. einführend zu dieser Unterscheidung auch die recht übersichtliche Darstellung von Hoffmann u. a. in: Hoffmann, W. u. a., Beratungsprozesse und -erfolge in mittelständischen Unternehmen, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Untemehmensberatung (1991), S. 414 ff.CrossRefGoogle Scholar
  75. 1429.
    Vgl. hierzu einführend: Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 116 ff.,Google Scholar
  76. 1429a.
    sowie grundlegend: Schein, E. H., Prozeßberatung für die Organisation der Zukunft (2000), S. 23 ff.Google Scholar
  77. 1429b.
    Etwas differenzierter, aber in der Tendenz ähnlich strukturieren Exner u. a. in: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 276 ff.,Google Scholar
  78. 1429c.
    Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 280 ff.Google Scholar
  79. 1430.
    Vgl.: Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 116Google Scholar
  80. 1431.
    Vgl. hierzu auch die Einordnung verschiedener, dort etwas anders als die hier mit Schein strukturierten, Beratungsstrategien nach der jeweiligen Intensität des beraterseitigen Eingriffs in die Klientenorganisation nach Elfgen u. a. in: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 112 ff.Google Scholar
  81. 1432.
    Vgl. zu dieser Analogie auch: Wagner, R., Systeme und Unternehmensberater, in: Gripp-Hagelstange, H. (Hrsg.), Niklas Luhmanns Denken (2000), S. 220 ff.Google Scholar
  82. 1433.
    Weitere Einzelheiten hierzu werden in Abschnitt 4.4.1 diskutiert werden.Google Scholar
  83. 1434.
    Vgl. hierzu auch: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 173;Google Scholar
  84. 1434a.
    Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 246 f.Google Scholar
  85. 1435.
    Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 327Google Scholar
  86. 1436.
    In der Tat greift das Konzept der systemischen Unternehmensberatung in umfassendem Maße auf Impulse aus der therapeutischen Arbeit, und hier insbesondere aus der Familientherapie, zurück. Die funktionalen Analogien sind umfangreich, wenn auch in der Unternehmensberatung regelmäßig die zusätzliche Hürde zu meistern ist, daß es sich deutlich schwieriger von einem Symptom auf das eigentliche Problem schließen läßt. Wir kommen darauf zurück. Vgl. zur funktionalen Verwandtschaft von Therapie und Beratung einführend die Ausführungen zur Reflexion in Abschnitt 2.2.4.3.3; Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 62 f.;Google Scholar
  87. 1436a.
    Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 239 ff.,Google Scholar
  88. 1436b.
    sowie umfassend: Titscher, S., Intervention, in: Hofinann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 309 ff.und ferner:CrossRefGoogle Scholar
  89. 1436c.
    Luhmann, N., Therapeutische Systeme, in: Simon, F. (Hrsg.), Lebende Systeme (1988), S. 136 ff.Google Scholar
  90. 1437.
    Vgl.: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 240Google Scholar
  91. 1438.
    Vgl.: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 349 f.Google Scholar
  92. 1439.
    Watzlawick, P., Management oder — Konstruktion von Wirklichkeiten, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 375Google Scholar
  93. 1440.
    Vgl.: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 26;Google Scholar
  94. 1440a.
    Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 116Google Scholar
  95. 1441.
    Vgl.: Schreyögg, G., Der Managementprozeß — neu gesehen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 276, 285Google Scholar
  96. 1441a.
    Vgl.: Schreyögg, G., Der Managementprozeß — neu gesehen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 285Google Scholar
  97. 1442.
    Vgl.: Luhmann, N., Fragen an Niklas Luhmann (Interview), in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 106 f.Google Scholar
  98. 1443.
    Allenfalls die Organisationsentwicklung wird man hier als Extremum dahingehend verstehen können, daß sie systemisch orientierte Beratungsleistungen ohne weiteres Fachwissen in das Klientenunternehmen zu führen bestrebt ist. Dort geht es allein darum, das System aus sich selbst heraus optionsfähig zu machen, ihm also gewissermaßen „auf die Sprünge zu helfen“, insbesondere, was das Voranbringen organisational Wandels in den Köpfen der Mitarbeiter betrifft: „Im übrigen versteht man unter „Organisationsentwicklung“etwas ganz anderes als der Ausdruck erwarten lassen könnte — nämlich eine Zeit in Anspruch nehmende, sozialpsychologisch durchdachte Anpassung des Personals an die Erfordernisse der Organisation.“; Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 486 Fn. 208.Google Scholar
  99. 1443a.
    Vgl. hierzu einführend: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 278 f.;Google Scholar
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    Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 139 ff.,Google Scholar
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    sowie umfassend: Wohlgemuth, A. C., Das Beratungskonzept der Organisationsentwicklung (1982), S. 51 ff., Dort auf S. 129 ff. auch eine Ein- und Unterordnung des Begriffs der Prozeßberatung.Google Scholar
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    sowie umfassend: Wohlgemuth, A. C., Das Beratungskonzept der Organisationsentwicklung (1982), S. 119 ff.Google Scholar
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    Vgl.: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 27Google Scholar
  104. 1445.
    „Die Grundlage der Beratung ist in all diesen Disziplinen eine spezifische Kompetenz, die sich aus empirisch bewährten Generalisierungen ergibt. Man kennt statistisch gesicherte Wahrscheinlichkeiten und überträgt sie, obwohl sie für den Einzelfall gerade nichts besagen, auf den Einzelfall.“; Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 236 f.Google Scholar
  105. 1446.
    Vgl.: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 32Google Scholar
  106. 1447.
    Vgl.: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 349Google Scholar
  107. 1448.
    Die Eindeutigkeit der Unterscheidbarkeit als Minimalanforderung an eine Differenz wurde im Kontext des Vertrauens in Personen und Systeme schon einmal problematisiert. Vgl. Abschnitt 3.3.3Google Scholar
  108. 1449.
    Vgl. einführend zum Ineinandergreifen beider Kategorien: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 19 ff.;CrossRefGoogle Scholar
  109. Carqueville, P., Rollentheoretische Analyse der Berater-/Klientbeziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 263 ff.Google Scholar
  110. 1450.
    Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 340Google Scholar
  111. 1451.
    Vgl. hierzu: Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 302 ff.Google Scholar
  112. 1452.
    Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 304Google Scholar
  113. 1453.
    Vgl. hierzu ferner auch: Carqueville, P., Rollentheoretische Analyse der Berater-/Klientbeziehung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 273 ff.Google Scholar
  114. 1454.
    Vgl.: Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 333Google Scholar
  115. 1455.
    Vgl.: Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 119 f.Google Scholar
  116. 1456.
    Vgl. zu diesem Bild erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.2Google Scholar
  117. 1457.
    Vgl. Fn. 1452Google Scholar
  118. 1458.
    Vgl. hierzu auch die vergleichbare Abgrenzung von Wagner in: Wagner, R., Systeme und Unternehmensberater, in: Gripp-Hagelstange, H. (Hrsg.), Niklas Luhmanns Denken (2000), S. 212 ff.Google Scholar
  119. 1459.
    Vgl. grundlegend hierzu z. B.: Fritsch, M. u. a., Marktversagen und Wirtschaftspolitik (1993), S. 186 ff.,Google Scholar
  120. 1459a.
    sowie mit Blick auf beratende Kommunikation: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 205Google Scholar
  121. 1460.
    Vgl. zu den umfassenden Zusammenhängen um die Begriffe des Managements und der Managementforschung: Staehle, W. H., Management (1994), S. 21 ff.Google Scholar
  122. 1461.
    Natürlich wird das Folgende auch aufzeigen können, daß es durchaus sachliche Gründe für den Entwurf eines systemischen Unternehmensbildes gibt. Keinesfalls also wird allein aus Gründen eines orthodoxen Festhaltens an einem Forschungsparadigma der systemische Gedanke hier weiterhin herangezogen.Google Scholar
  123. 1462.
    Maul, C., ZfB 1993, S. 727Google Scholar
  124. 1463.
    Vgl. zu Folgendem einführend: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 104 ff.;Google Scholar
  125. 1463a.
    Staehle, W. H., Management (1994), S. 40 ff.,Google Scholar
  126. sowie die umfassenden Ausführungen von Küsters in: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 195 ff.CrossRefGoogle Scholar
  127. 1464.
    Insbesondere recht kleinen, eher „unkomplizierten“Systemen wird man die Beherrschbarkeit auf mechanistischem Wege nicht grundsätzlich absprechen können. Vgl.: Malik, F., Elemente einer Theorie des Managements sozialer Systeme, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 139Google Scholar
  128. 1465.
    Vgl. einführend z. B. Willke, H., Beobachtung, Beratung und Steuerung von Organisationen in systemtheoretischer Sicht, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 25 ff.Google Scholar
  129. 1466.
    Vgl.: Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 161Google Scholar
  130. 1467.
    Vgl.: Luhmann, N., Was tut ein Manager in einem sich selbst organisierenden System?, gdi impuls 1990, S. 11Google Scholar
  131. 1468.
    Schon an früherer Stelle haben wir auf die erfahrungsbezogen notwendige aber wissenschaftlich, also erkenntnisbezogen, problematische Vereinfachungswirkung personaler Zuschreibungen hinweisen können. Vgl. die Abschnitte 2.2.4.3.3.3 und 2.3. Hier nun eine erfahrbare Referenz zu jenen Ausführungen.Google Scholar
  132. 1469.
    Vgl.: Weick. K. E., Der Prozeß des Organisierens (1995), S. 213Google Scholar
  133. 1470.
    Vgl.: Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 252Google Scholar
  134. 1471.
    Wenn sich diese in der Managementpraxis auch noch deutlich zurückhaltender zeigt, als in der Forschung. Die „unscharfen“Erkenntnisse der systemischen Managementforschung, für die Praxis von wenig (unmittelbar handlungsleitender) Aussagekraft, werden hierfür regelmäßig zur Verantwortung gezogen. Vgl. z. B. Malik, F., Elemente einer Theorie des Managements sozialer Systeme, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 140 ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Bleichers umfassenden Ansatz zur Handhabung dieser Differenz: Bleicher, K., Das Konzept integriertes Management (1999)Google Scholar
  135. 1472.
    Vgl.: Piore, M. J. u. a., Das Ende der Massenproduktion (1985), insbesondere S. 166 ff., sowie Abschnitt 5.1.3.1Google Scholar
  136. 1472a.
  137. 1472b.
  138. 1473.
    Wie gesagt, vgl. Fn. 1463, findet sich bei Küsters Ausführliches hierzu.Google Scholar
  139. 1474.
    Vgl.: Dörner, D., Die Logik des Mißlingens (2000) Weiterhin in diesem Zusammenhang sehr aufschlußreich ist der Erlebnisbericht von Erler über die unintendierten (Wechsel-)wirkungen von Entwicklungshilfemaßnahmen und deren katastrophale Folgen: Erler, B., Tödliche Hilfe (1985)Google Scholar
  140. 1475.
    Vgl.: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 237Google Scholar
  141. 1476.
    Vgl. hierzu: Schreyögg, G., Der Managementprozeß — neu gesehen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 264 ff. und ferner Wilms, F. E. P., Entscheidungsverhalten als rekursiver Prozeß (1995), S. 3, S. 3 Fn. 14 mit den dort angegebenen Quellen, S. 43 ff.Google Scholar
  142. 1477.
    Vgl.: Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme (1986), S. 22f.;Google Scholar
  143. 1477a.
    Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 308 f., S. 309 Fn. 494CrossRefGoogle Scholar
  144. 1478.
    Vgl.: Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System (1970), S. 153 ff.Google Scholar
  145. 1479.
    Vgl. Fn. 217Google Scholar
  146. 1480.
    Vgl.: Malik, F., Elemente einer Theorie des Managements sozialer Systeme, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 137Google Scholar
  147. 1481.
    Vgl. einführend: Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme (1986), S. 38 ff.Google Scholar
  148. 1481.
    und zu deren Zusammenwirken umfassend: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 227 ff.CrossRefGoogle Scholar
  149. 1482.
    Vgl.: Kirsch, W. u. a., Unternehmungen als „autopoietische“Systeme?, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 95Google Scholar
  150. 1482a.
    Bühl, W. L., KZfSS 1987, S. 245 ff.Google Scholar
  151. 1483.
    Vgl.: Willke, H., Beobachtung, Beratung und Steuerung von Organisationen in systemtheoretischer Sicht, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 34Google Scholar
  152. 1484.
    Vgl. hierzu z. B. Kirsch, W. u. a., Unternehmungen als „autopoietische” Systeme?, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 76 ff.Google Scholar
  153. 1485.
    Vgl. Fn. 1404Google Scholar
  154. 1486.
    Z. B. gibt es gute Gründe, die Gleichsetzung von Autopoiesis und Selbstorganisation aufzuheben und in eine außeninduzierte Selbstorganisation unter Zugrundelegung der Annahmen der Theorie offener Systeme, sowie eine inneninduzierte Selbstorganisation unter Zugrundelegung der Annahmen der Theorie autopoietischer Systeme zu differenzieren. Vgl.: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 324CrossRefGoogle Scholar
  155. 1487.
    Vgl. hierzu auch: Probst, G. J. B., Die Unternehmung 1989, S. 2 ff.Google Scholar
  156. 1488.
    Grochla, E. u. a., Systemtheorie und Organisation, in: Grochla, E., Handwörterbuch der Organisation (1980), Sp. 2207 f.Google Scholar
  157. 1489.
    Vgl. hierzu auch: Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System (1970), S. 186 ff.Google Scholar
  158. 1490.
    Der Begriff der Gestaltung ergänzt sich mit dem der Lenkung eines Systems zu dem, was gemeinhin als Systementwicklung bezeichnet wird. Gestaltung bezieht sich dabei gewissermaßen auf die Rahmensetzung nach Maßgabe einer übergeordneten Kategorie, eben einem Ziel (im Rahmen eines Zwecks). Lenkung meint die (Fein-)steuerung im Sinne der Kybernetik II, also in etwa das, was hier durch „sich bahnen“ausgedrückt ist, mithin auch den rein selbststeuernden, evolutionären Aspekt beinhaltet. Vgl.: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 134 f.;CrossRefGoogle Scholar
  159. 1490a.
    Malik, F., Gestalten und Lenken von sozialen Systemen, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 206 ff.Google Scholar
  160. 1491.
    Vgl. Fn. 1420Google Scholar
  161. 1492.
    Vgl. hierzu umfassend: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 213 ff.,CrossRefGoogle Scholar
  162. 1492a.
    sowie einführend: Hill, W., Die Unternehmung 1991, S. 2 f, 8 ff.Google Scholar
  163. 1493.
    Vgl. hierzu: Kirsch, W. u. a., DBW 1988, S. 489 ff; Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System (1970), S. 166 ff. und ferner Fn. 454. Wir haben im übrigen in Fn. 357 im Zuge der Diskussion von Parsons’ systemtheoretischer „Kathedrale“kurz daraufhingewiesen, daß Wirtschaftsunternehmen die Latency-Funktion für die Wirtschaft ausfüllen und diese wiederum die Adaptionsfunktion der Gesellschaft übernimmt. Luhmann positioniert sich zu Parsons nun bekanntermaßen durch „Dazulernen und Radikalisierung“, und er macht aus dessen Kathedrale eine Baustelle. Chaosvermeidung und Problembezug als oberste Bezugsprobleme treten an die Stelle von Ordnungserzeugung und Strukturerhalt, und Erwartungs- anstelle von Bestandsstrukturen ebnen den Weg zur Problembewältigung. Entsprechend wird bei Luhmann das Organisationsverständnis auch nicht durch irgendwie fix bestimmte Ziel- oder Zweckbegriffe überformt, und entsprechend ist der Luhmannsche Rationalitätsbegriff mit Willke eine „strategisch placierte Leerstelle“. Was auch immer Organisationen ziel- und zweckbezogen „anstreben“, es zeichnet sie aus, daß sie es schlicht besonders wirkungsvoll tun, und aus welchen funktionalen Gründen das so ist, wird hier im Folgenden dargestellt, und dann im Anschluß die strategisch placierte Leerstelle des Rationalitätsbegriffes erst mit Inhalt gefüllt. So erklärt sich der Umweg über die Organisation auf unserem Weg zu einem systemischen Bild der Unternehmung. Die gesellschaftstheoretischen Implikationen des Luhmannschen Organisationsbildes in Form einer besonders intensiven Promotorenwirkung in Richtung funktionaler Differenzierung können hier wiederum unbeachtet bleiben. Vgl. einführend: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 32 f., 139 f., 27, sowie grundlegend: Willke, H., Differenzierung und Integration in Luhmanns Theorie sozialer Systeme, in: Haferkamp, H. u. a., Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung (1987), S. 267 ff.; Schulze-Böing, M. u. a., Rationalität in komplexen Sozialsystemen, in: Unverferth, H.-J. (Hrsg.), System und Selbstproduktion (1986), S. 35 ff., 59 ff.Google Scholar
  164. 1494.
    Vgl. erneut Fn. 790, sowie Abschnitt 2.3Google Scholar
  165. 1495.
    Vgl. Abschnitt 2.1.1, insbesondere im Bereich der Fn. 37Google Scholar
  166. 1496.
    Vgl. die Abschnitte 2.2.4.3.3.2 und 2.2.4.3.3.2.3Google Scholar
  167. 1497.
    So kommt es zu dem, was Luhmann als Episodenbildung in der Interaktion bezeichnet. „Interaktionen sind Episoden des Gesellschaftsvollzuges.“; Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 553 Man verabredet sich zum Abendessen und unterhält sich zunächst angeregt über Kunst, bevor man zum Geschäftlichen kommt. Daß der Episodenbegriff dabei in funktionaler Reichweite und funktional vorgeordneter Position zum Ziel-und Zweckbegriff zur Anwendung kommt, stützt die hiesige Argumentation. Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 172; Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 553, S. 553 Fn. 4 und die dortigen Verweise, sowie S. 80 in Verbindung mit den Verweisungen zum Schlagwort „Zweck“im Register.Google Scholar
  168. 1498.
    Vgl. hierzu erneut: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 551 ff., 560 ff.Google Scholar
  169. 1499.
    Vgl. zu Folgendem die umfassenden Ausführungen in: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 165 ff.Google Scholar
  170. 1500.
    „Eine Handlung kann überhaupt nur dann zu einer Entscheidung werden, wenn eine Erwartung an sie gerichtet ist.“; Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S.Google Scholar
  171. 1501.
    Auch die Zusammenhänge der getroffenen Entscheidungen! Die Kontingenz bleibt gewissermaßen „an ihnen kleben“, und es wird auch neue Kontingenz erzeugt, denn man arbeitet mit den Entscheidungen nicht etwa einen begrenzten Alternativenraum ab, wie beim Lösen eines Kreuzworträtsels. Entscheidungen transformieren Kontingenz, sie löschen sie nicht aus. Vgl. hierzu erneut Fn. 913, sowie Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166 f., 170, 172 f.Google Scholar
  172. 1502.
    Vgl. explizit: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166Google Scholar
  173. 1503.
    Das dürfte häufiger der Fall sein, als man annimmt: „Man hat sich verhalten wie immer, und plötzlich wird festgestellt, daß das eine Entscheidung war, […]“, z. B. weil man auf einmal behandelt wird, wie jemand, der sich entschieden hat, etwas zu unterlassen. Wir sind diesem Zusammenhang bereits bei der Diskussion der prudentia des Vertrauens begegnet: Häufig genug entscheidet man sich aus Übung und Erfahrung für eine vertrauende Kommunikation, ohne das durchdacht zu haben. Die Kommunikation orientiert sich an der „Ratio des Vertrauens“, der prudentia, also dem Zusammenhang, aufgrund dessen man vertraut, der einem deshalb jedoch noch nicht unbedingt offenlegt, daß man vertraut, weil man das emergente Ordnungsniveau aus lauter Widersprüchen möglicherweise gar nicht nicht erkennt. Entsprechend kann es sein, daß man sich entscheidet, ohne die organisational Ratio im Blick zu haben, aufgrund derer man entschieden hat. Dennoch ist die Ratio da, so daß man später merken kann, daß man sich entschieden hat. Eine Entscheidung, sei sie Vertrauens- oder organisationsbezogen, ist kein psychisches Ereignis, sondern ein soziales: Eine Kommunikation. Vgl. hierzu erneut Fn. 1131, sowie: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166 f. Dort auch das wörtliche Zitat.Google Scholar
  174. 1504.
    An dieser Stelle entspinnt sich mit Blick auf den Entscheidungszusammenhang der ganze, insbesondere von Weick ausgearbeitete Komplex des nachträglichen sense-making. Entscheidungen werden erst getroffen und dann die Sinnstruktur darum herumgebettet. Nach Malik muß der Manager handeln. Die Systemdynamik erfordert dies ganz einfach, und „Jeder Entscheider wird [dann] Wert darauf legen, später jemand zu sein, der es vorher gewußt hat.“; Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 167. „Was immer sich im Bereich des Lebens zufällig ausbildet, wird damit (nachträglich) zu einer Ordnung“, kann man diesen Zusammenhang mit Watzlawick auch evolutionstheoretisch und etwas allgemeiner fassen. Wir können und müssen diese Zusammenhänge hier nicht umfassend ausarbeiten. Welcher Zusammenhang hier zur Debatte steht, läßt sich anhand Weicks Hinweis auf den fragwürdigen Begriff der „Karriereplanung“recht treffend illustrieren: Karrieren sind regelmäßig zunächst voneinander unabhängige Handlungsfolgen, die im Nachhinein, Abweichendes nach Möglichkeit unterbindend und ausblendend, karriereinterpretiert werden und nicht ex ante kameregeplant sind. Verhalten ist mithin nicht zielgeleitet, sondern zielinterpretiert: „Erst kommt die Tat, und dann folgt der Sinn.“; Wagner, R., Systeme und Unternehmensberater, in: Gripp-Hagelstange, H. (Hrsg.), Niklas Luhmanns Denken (2000), S. 216 Vgl.: Weick. K. E., Der Prozeß des Organisierens (1995), S. 278; Watzlawick, P., Management oder - Konstruktion von Wirklichkeiten, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 370, sowie einführend hierzu: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 34 ff.; Malik, F., Gestalten und Lenken von sozialen Systemen, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 209. Vgl. sehr grundlegend zum Gedanken des spontanen Handelns-in-einer-Situation: Varela, F. J., Ethisches Können (1994), S. 9 ff. in Verbindung mit Fn. 1135Google Scholar
  175. 1505.
    Man erkennt hier noch einmal recht deutlich, was mit der Rede vom „Mehrwert“ gemeint ist, um den ein Handlungsdruck die Kommunikation anreichert und diese so zu einer Entscheidung, oder anders: zu einer Kommunikation mit eingeschlossener Einscheidung, macht. Vgl. erneut: Luhmann, N., DBW 1984, S. 592 ff., 598Google Scholar
  176. 1506.
    Es könnte an dieser Stelle recht problemlos den Einstieg in die Debatte um die Lebenswelt und ihre Kolonialisierung durch rationalisierte Systeme gelingen. Das kann hier natürlich nicht erfolgen und der Gedanke muß hier als Anregung stehenbleiben. Vgl. einführend zu diesem Thema: Wiswede, G., Soziologie (1991), S. 268 ff.Google Scholar
  177. 1507.
    „Organisationen können nicht nicht-organisieren“, heißt es in diesem Zusammenhang bei Kahle. Vgl.: Kahle, E., Kognitionswissenschaftliche Grundlagen von Selbstorganisation (1995), S. 18Google Scholar
  178. 1508.
    Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 170Google Scholar
  179. 1509.
    Vgl. Abschnitt 4.1 im Bereich der Fn. 1423Google Scholar
  180. 1510.
    Vgl. Fn. 912Google Scholar
  181. 1511.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 170Google Scholar
  182. 1512.
    Vgl. Abschnitt 3.1.2.2, sowie Fn. 1503 An dieser Stelle bietet sich noch einmal der deutliche Hinweis an, daß eine Entscheidung hier kein psychischer Vorgang ist, keine bewußtseinsinterne Selbstfestlegung, sondern eine bloße Kommunikation, die sich unter dem Druck, sich festlegen zu müssen, auf etwas festlegt. Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166. Auch die Grundlage einer Vertrauensentscheidung ist, in den Worten der hiesigen Überlegungen, also eine „Ratio des Vertrauens“, mithin eine Vernunftgrundlage, zu der oben Ausführliches gesagt worden ist.Google Scholar
  183. 1513.
    Unterstellt man einmal, daß die Ratio einer Organisation die Leitmaxime verkörpert, daß sich zu vertrauen ist, eine jede Kommunikation also unter dem Druck entschieden wird, Vertrauen berücksichtigen zu sollen, und die nächste Kommunikation sich in der Kommunikation (reflexiv) auch entscheiden muß, ob zu vertrauen (noch) angebracht ist, und eine Kommunikation, die das nicht „bedenkt“dann nicht in dieser Organisation organisiert ist, weil in ihr diese „Vertrauens-Ratio“nicht vorausgesetzt, nicht praktiziert und nicht bestätigt wird, dann hat man ein Konzept für eine auf Vertrauen aufbauende, nicht auf anderes zurückführbare Form der Organisation, die man Netzwerk nennen und neben Markt und Hierarchie positionieren kann. Um das zu testen, kann man in den hier skizzierten Überlegungen die Kategorie Vertrauen/vertrauen einmal durch Zahlung; Geld/tauschen bzw. Macht/anweisen ersetzen. Diese Überlegungen können hier nicht weiter ausgearbeitet werden, auch wenn dies insbesondere deshalb vielversprechend erscheint, weil wir Vertrauen oben als Annahmemedium eigener Art neben die Medien Macht und Geld zu stellen vermochten. Vgl. hierzu auch die Überlegungen von Kahle in: Kahle, E., Konkurrenz oder Kooperation, in: Fritzsche, A. u. a. (Hrsg.), Wirtschafts- und Sozialpolitik (1999), S. 52 und von Fischer in: Fischer, S., Virtuelle Unternehmen zwischen den Kulturen (2001), S. 117 ff., auf die ja in Fn. 981 bereits einmal kurz zurückgegriffen worden ist.Google Scholar
  184. 1514.
    Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 169, 172 f.Google Scholar
  185. 1515.
    So mögen z. B. Heldenmythen entschieden dazu beitragen können, ein risikofreudigeres Entscheidungsmuster zu erzeugen. Vgl. hierzu auch: Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 167 ff. in Verbindung mit Luhmann, N., Fragen an Niklas Luhmann (Interview), in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 99Google Scholar
  186. 1516.
    In Anlehnung an Klimecki u. a. kann man hier unter Rückgriff auf Argyris/Schön auf die Unterscheidung zwischen „expoused theories“und „theories-in-use“als zwei Kategorien innerhalb der Gesamtheit an alltagsweltlichen Handlungstheorien hinweisen. Erste beziehen sich auf „offiziell vereinbarte“Handlungsmuster, wie Leitlinien, Führungsgrundsätze oder Stellenbeschreibungen, die anderen bezeichnen dann das, was tatsächlich praktiziert wird, z. B. als dann „gelebte” Grundsätze. Vgl.: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 130 f.Google Scholar
  187. 1517.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 166Google Scholar
  188. 1518.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 171Google Scholar
  189. 1519.
    Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.4Google Scholar
  190. 1520.
    Vgl. hierzu und zu Folgendem: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 168 f.Google Scholar
  191. 1521.
    Vgl.: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 267 f., S. 267 f. Fn. 45. Die funktionalen Parallelen sind in der Tat aufschlußreich, und sie sind hier dienlich, um die prozessuale Indifferenz von sozialen und organisierten sozialen Systemen deren unterschiedlicher Letzteinheiten zum Trotz noch einmal andeuten zu können.Google Scholar
  192. 1522.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 169Google Scholar
  193. 1523.
    Vgl. hierzu erneut Abschnitt 2.2.4.3.1Google Scholar
  194. 1524.
    Vgl. zu diesem Beispiel auch: Festenberg, N. v., Der Spiegel 1986, S. 111 ff.Google Scholar
  195. 1525.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Maul in: Maul, C, ZfB 1993, S. 716 ff., sowie allgemeiner, da auf die funktionale Differenzierung der Gesellschaft bezogen: Luhmann, N., Archimedes und wir (1987), S. 108 ff.Google Scholar
  196. 1526.
    Vgl. hierzu: Kirsch, W. u. a., Unternehmungen als „autopoietische” Systeme?, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 80 f.Google Scholar
  197. 1527.
    Vgl. hierzu einführend: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 143 f. und erneut: Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 261 f.Google Scholar
  198. 1528.
    Vgl. hierzu und zu Folgendem: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 171 ff.Google Scholar
  199. 1529.
    Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 3.1.1 und die dort angeführten Verweisungen.Google Scholar
  200. 1530.
    Vgl. zu dieser Wortschöpfung: Mintzberg, H., Administrative Science Quarterly 1985, S. 160 ff.Google Scholar
  201. 1530.
    in Verbindung mit: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 173Google Scholar
  202. 1531.
    Wenn in einer Organisation jede Kommunikation eine Entscheidung ist und jede Entscheidung die Struktur mit formt, entwickelt sich die Systemstruktur durch alle beteiligten Mitglieder, weshalb man von einer heterarchischen Lenkung der Organisation, von Selbst-Organisation, sprechen kann, und damit von einem heterarchischen Management. „In einem sich selbst organisierenden Managementsystem ist jeder Beteiligte auch ein Manager des Systems.“; Foerster, H. v., Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, in: Foerster, H. v., Wissen und Gewissen (1993), S. 243. Die Dinge sind allerdings zu relativieren, wenn man den Gestaltungsaspekt in den Mittelpunkt rückt. Die Rahmensetzung erfolgt sicherlich in aller Regel hierarchisch, und sie funktioniert dabei primär über das Medium der Macht.Google Scholar
  203. 1531a.
    Vgl.: Maul, C., ZfB 1993, S. 729Google Scholar
  204. 1531b.
    Malik, F., Gestalten und Lenken von sozialen Systemen, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 205 ff.; Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, S. 8 f.; Kirsch, W. u. a., Unternehmungen als „autopoietische“ Systeme?, S. 91 ff., beide in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991)Google Scholar
  205. 1531c.
    Bühl, W. L., KZfSS 1987, S. 242 f.Google Scholar
  206. 1532.
    Vgl. zu Folgendem: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 174 ff.Google Scholar
  207. 1532.
    sowie Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151 f.Google Scholar
  208. 1533.
    Und dabei dann natürlich den Blinden Fleck nicht überwinden kann. Um die entstandene Form der Asymmetrisierung relativieren zu können, braucht es einen (externen) Beobachter zweiter Ordnung, der beobachten kann, wie die Organisation beobachtet, und was sie dabei übersieht. Und der es ihr dann sagt, damit sie es wiedereinführen, mithin darüber entscheiden kann. Weil der Beobachter an dieser Stelle nur ein analytisches Konstrukt ist, um das In-der-Umwelt-Sein der Organisation darstellen zu können, ist das Problem des Blinden Flecks hier noch von nachrangigem Interesse. Ein Unternehmen kann durchaus auch streng selbstreflexiv, sozusagen „allein“, z. B. aufgrund der Vorschrift, dies einmal im Jahr anhand einer Checkliste einschätzen zu sollen, entscheiden, daß es zu unflexibel mit Kundenwünschen umgeht. Allerdings wird sicherlich irgendwann vorher ein Manager, bzw. dessen organisationsexternes psychisches System, darüber nachgedacht haben, und/oder ein Berater hat es dem Manager gesagt.Google Scholar
  209. 1534.
    Das Redundanzkonzept liegt damit inhaltlich recht nahe an dem, was die Rede von der Trivialität eines Zusammenhanges ausdrücken soll.Google Scholar
  210. 1535.
    Luhmann, N., zit. in: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 176Google Scholar
  211. 1536.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 174Google Scholar
  212. 1537.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 175Google Scholar
  213. 1538.
    Vgl. hierzu auch das Beispiel von Luhmann in: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 174Google Scholar
  214. 1539.
    Vgl. Fn. 1473Google Scholar
  215. 1540.
    Redundanz und Varietät sind also jeweils eigenständige Kategorien, die zueinander in einem Bedingungsverhältnis stehen, und nicht etwa Bezeichnungen für unterschiedliche Ausprägungsrichtungen auf ein- und derselben Skala. Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 175 f.Google Scholar
  216. 1540a.
    Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151Google Scholar
  217. 1541.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 175 Die Nähe zum Begriff der Trivialität wird hier besonders deutlich.Google Scholar
  218. 1542.
    Vgl.: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 26Google Scholar
  219. 1543.
    Man kann diese Logik auch auf kleinere Betrachtungsebenen herunterbrechen: Letztlich konstruiert sich z. B. auch eine Marketingabteilung eine andere Wirklichkeit, als die Stellen, welche mit Forschung und Entwicklung befaßt sind, und baut sich ihre eigenen Redundanzen im Rahmen eines geringeren Varietätsmaßes auf. Durch die „lose Kopplung“ solcher Subeinheiten ergibt sich so im Gesamt ein geeigneteres Redundanz-Varietäts-Verhältnis. Vgl.: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, S. 146 f.; Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, S. 314 ff., beide in:Google Scholar
  220. 1543a.
    Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991)CrossRefGoogle Scholar
  221. 1543b.
    sowie: Weick. K. E., Der Prozeß des Organisierens (1995), S. 161 ff.Google Scholar
  222. 1544.
    Vgl. explizit: Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151Google Scholar
  223. 1545.
    Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 175Google Scholar
  224. 1546.
    Es geht also nicht, um das deutlich zu betonen, um das orthodoxe Anstreben einer erhöhten Varietät! Ein noch stark von adhocratischem Entscheiden geprägtes Start-Up z. B., wird auch in einer eher ruhigen Umwelt ein noch sehr unterdurchschnittliches Redundanzmaß beobachten lassen, denn man hat dort schlicht noch keine Erfahrung (im Entscheiden). Ein solches Start-up wird deshalb über seine „bloße Menge kaum zusammenhängender Entscheidungen“ variativ im Sinne von „chaotisch“ beobachtbar, und das muß man beraterisch nicht auch noch fördern. Es geht vielmehr darum, Formen zu erarbeiten, die eine höhere Varietät mit einer Zunahme an Redundanz umweltadäquat kombiniert, und man kann eine solche Form dann z. B. als Theorie oder auch als Strategie bezeichnen. Vgl.: Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151, sowie Abschnitt 4.3. Wenn in diesen Ausführungen deutlicher auf den Fall „hoch redundanter Organisationen“ mit „Varietätsdefizit“ abgestellt wird, dann bereits mit Blick auf die Beratung größerer mittelständischer Unternehmen.Google Scholar
  225. 1546a.
    Vgl. hierzu auch: Bleicher, K., zfo 1995, S. 391Google Scholar
  226. 1547.
    Vgl. hierzu einführend im Kontext seiner Überlegungen zur Managementberatung: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 156 Fn. 147Google Scholar
  227. 1548.
    Vgl Abschnitt 2.2.4.3.3.2.3, insbesondere im Bereich der Fn. 661Google Scholar
  228. 1549.
    Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 181Google Scholar
  229. 1550.
    Vgl. erneut Fn. 510Google Scholar
  230. 1551.
    Vgl. erneut Fn. 588 und ferner Fn. 1171Google Scholar
  231. 1552.
    Vgl. hierzu: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 171Google Scholar
  232. 1552a.
    Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 179 ff.Google Scholar
  233. 1553.
    Vgl. hierzu: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 178Google Scholar
  234. 1554.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 178Google Scholar
  235. 1555.
    Vgl. hierzu auch die Gedanken von Bühl in: Bühl, W. L., KZfSS 1987, S. 248 ff.Google Scholar
  236. 1556.
    Vgl. einführend hierzu: Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 314 ff.CrossRefGoogle Scholar
  237. 1557.
    Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 314. Um hier noch einmal auf das obige Beispiel des vom Ölpreisschock überholten Budgetplanes zurückzukommen: Watzlawick verweist darauf, daß Shell 1979 seine Planung für die Mitte der 1980er Jahre auf zwei Szenaria aufbaute. Man legte einmal einen Ölpreis von 15 $ zugrunde und zum anderen einen von 50 $, und man macht dann beide zur Basis praktischer Vorkehrungen. Das ist organizational slack.CrossRefGoogle Scholar
  238. 1557a.
    Vgl.: Watzlawick, P., Management oder — Konstruktion von Wirklichkeiten, in: Probst, G. J. B. u. a. (Hrsg.), Integriertes Management (1985), S. 375Google Scholar
  239. 1558.
    Vgl.: Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991) S. 320 f.CrossRefGoogle Scholar
  240. 1559.
    Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe der Puffer- und Verknüpfungsstrategie: Staehle, W. H., Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 318CrossRefGoogle Scholar
  241. 1560.
    Vgl. ähnlich: Buchinger, K., Ist Teamsupervision Organisationsberatung?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 165Google Scholar
  242. 1561.
    Man könnte in Anlehnung an Kieser von einer (gezielten) Erhöhung der Evolutionsgeschwindigkeit der Organisation sprechen. Vgl.: Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 162 f.Google Scholar
  243. 1562.
  244. 1563.
  245. 1564.
    Vgl. Rationalität ist offensichtlich die Kategorie, die das emergente Mehr verkörpert, welches die Differenz zwischen „einfachen“ Interaktionssystem und Organisationen erzeugt, denn neben schlichtes (autopoietisches) Funktionieren tritt die Funktion. Sinn wird also gewissermaßen „rationalisiert“. Organisation und (ihre) Rationalität eröffnen mithin eine eigene Analysekategorie innerhalb der Theorie autopoietischer sozialer Systeme. Vgl. einführend hierzu: Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 551 Fn. 1. Man erkennt hier im übrigen Parallelen zu Probsts Differenzierung zwischen Ziel- und Zwecksystemen, nach der sich zweitere durch die Einflußnahme des freien, „rationalen“ (Gestaltungs-)willens auszeichnen, das Ziel mithin, wie im Falle der Beratung offensichtlich, in der Erreichung eines Zwecks in Form der Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten (vgl. hierzu, Kommendes vorbereitend, auch den „ethischen Imperativ“ nach von Foerster, z. B. in:Google Scholar
  246. 1564a.
    Fn. 454 Fn. 1420Google Scholar
  247. 1565.
    Vgl.: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 327 ff. Vgl. einführend ferner und bereits mit Blick auf Unternehmensberatung hierzu:CrossRefGoogle Scholar
  248. 1565a.
    Strasmann, J., Systemische Beratung — Systemisches Lernen, in: Maas, P. (Hrsg.), Beratung von Organisationen (1992), S. 14 ff. Bei Bühl fällt diesbezüglich der recht plastische Begriff einer Pulsation zwischen alio- und autopoietischer Orientierung.Google Scholar
  249. 1565b.
    Vgl.: Bühl, W. L., KZfSS 1987, S. 250Google Scholar
  250. 1566.
    Vgl.: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 335 in Verbindung mitCrossRefGoogle Scholar
  251. 1566a.
    Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 316Google Scholar
  252. 1567.
    Vgl. zu Folgendem: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 180 ff., 173 f.Google Scholar
  253. 1568.
    Es muß hier eine, im übrigen nicht ganz ernst gemeinte, Spekulation bleiben, ob man an diesen Zusammenhängen die Gründe festmachen kann, weshalb Unternehmensberatern gerne und häufig der Status des Halbgottes in Grau attribuiert wird.Google Scholar
  254. 1569.
    Die Forderung nach kompromißloser Redundanzvernichtung, nach „Bombenwurf“ und „Reengeneering“ scheint in diese Kategorie zu fallen. Hammer u. a. bezeichnen ihren Reengeneering-Ansatz jedenfalls ausdrücklich als „Radikalkur“, vgl.: Hammer, M. u. a., Business Reengineering (1995), S. 9 ff., und in hiesigem Kontext recht bezeichnend ist eine Phrase auf S. 161: „Symptom: Lagerbestände, Puffer und andere Reserven Krankheit: Überschüsse im System zum Ausgleich von Unsicherheiten“. Man hat dann also nach Katharsis und Zerstörung durch den Bombenwurf eine gestaltete Struktur und die Entscheidungsprogramme und Kommunikationsnetze mit ihren Redundanzen können und werden sich neu entwickeln. Aber warum soll dismal die Systemevolution nicht nur anders, sondern (noch) besser laufen? Wieviel Systemzeit der Asymmetrierung wird vergehen müssen, bis die nächste Bombe fällig wird? Und wird es dann besser kommen? Ohne sich selbst als anzustrebende rationalistische Glaubenswelt, eben als Metaebene, ist Business-Reengeneering wohl eher etwas für einen am bloßen „Trotzdem“ orientierten Sysiphos. Vgl. zu diesem Problemkomplex „radikaler Neuheiten“ ferner auch Maul, C, ZfB 1993, S. 730Google Scholar
  255. 1570.
    Vgl.: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 182Google Scholar
  256. 1571.
    Vgl. hierzu: Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 182 f.Google Scholar
  257. 1572.
    Als im weitesten, hier nicht weiter explizierten Sinne am Effizienzpostulat orientiert. Vgl. hierzu umfassend und ebenfalls an der Frage nach Systemrationalität orientiert: Küsters, E. A., Episoden des interkulturellen Managements (1998), S. 209 f.; 213 ff.CrossRefGoogle Scholar
  258. 1573.
    „Aber Gesundheit ist noch nicht der Sinn des Lebens.“; Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 181, lädt Luhmann zu der Debatte ein, ob ökonomische Rationalität als „Minimalziel“ der Wirtschaftsunternehmung heranzuziehen ausreicht oder so nicht vielmehr Wesentliches aus der Organisationskultur vernachlässigt wird. Man wird das insbesondere mit Blick auf den Mittelstand zu bedenken haben. Immerhin haben wir hier aber ein Verständnis dafür entwickeln können, wie der Leerbegriff der Systemrationalität mit Inhalt gefüllt werden kann. Welcher Art dieser Inhalt genau sein wird, wird zu diskutieren sein, aber ökonomische Rationalität ist mit Sicherheit dabei.Google Scholar
  259. 1574.
    Damit ist es nicht Gegenstand dieser Ausführungen, auf die gleiche Weise, wie es für das mittelständische Wirtschaftsunternehmen noch zu leisten sein wird, en detail die organisational Spezifika zu beleuchten, welche sich in einem Beratungsunternehmen aufgrund dessen Funktion im Zuge seines Funktionierens regelmäßig herausbilden. Vgl. hierzu z. B. die umfassenden Ausführungen von Stutz tuyet in: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S.209 ff.Google Scholar
  260. 1575.
    In Bezugnahme auf Abschnitt 2.2.1 meint „Intelligenz“ hier die Fähigkeit zur strukturierten Rekonstruktion unfaßbarer Komplexität, also zur Formbildung in der Komplexität, und nicht etwa die Reduktion systemischer Ratio, also Vernunft, auf irgendeine Verstandeskategorie.Google Scholar
  261. 1576.
    Vgl. hierzu auch: Heintel, P., u. a., Beratung als Projekt, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 134 ff.Google Scholar
  262. 1577.
    Dieses „Können“ schließt ein „Wollen-Können“, mithin Einsicht in die eigene „Unvernunft“ ein, und man sollte diesen Aspekt beraterischer Wertschöpfung, die Einladung zur selbstkritischen Reflexion, ebensowenig geringschätzen, wie die Probleme, die damit verbunden sind. Vgl.: Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baecker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 348 ff.Google Scholar
  263. 1578.
    Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.2 Weil wir bereits in Abschnitt 4.1 von der Betrachtung der Beratung im Sinne der Darreichung einer fertigen Lösung abgesehen haben, also Beratung hier nicht als Maßnahme des Verbesserungslernens verstanden werden soll, wie sie z. B. ein Steuerberater regelmäßig hervorbringt, können wir als Beratungsziel regelmäßig ein klientenseitiges Veränderungslernen unterstellen.Google Scholar
  264. 1579.
    Vgl. Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 106 Fn. 24. Luhmann erkennt an dieser Stelle ein functional identisches Grundmuster zwischen Lernen und Evolution. Ein Gedanke, der uns in Abschnitt 4.4 noch beschäftigen wird.Google Scholar
  265. 1580.
    Es wird hier allein aufgrund der fundamentalen Bedeutung dieser Erkenntnis nochmals darauf hingewiesen, daß Wissen natürlich niemals „transportiert“ wird, sondern stets konstruiert. Das gilt für den „Inhalt“ jeder Kommunikation, mithin für jede mitgeteilte Sinnselektion, und die Gründe sind umfassend erarbeitet worden.Google Scholar
  266. 1580.
    Vgl.: Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 332 f.Google Scholar
  267. 1581.
    Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.3, insbesondere das Beispiel im Bereich der Fn. 705Google Scholar
  268. 1583.
    Es muß hier ein nicht weiter verfolgter Gedanke bleiben, ob man die Unterscheidung zwischen einem Lehrenden und einem Beratenden an Art und Ausmaß festmachen kann, welche, bzw. in welchem das Feedback die weitere Leistungserstellung beeinflußt. Demnach nutzte die Beratung die klientenseitige Reaktion auf ihr Wirken im Sinne eines Sich-Beratens insbesondere zu inhaltlichen Fortschritten in der Leistungserstellung, während der Lehrende das Feedback in erster Linie zur Optimierung der Methodik nutzte, in einem Lehrverhältnis also inhaltliche Fortschritte aus dem Lehrverhältnis heraus kaum zu erwarten sind. Die Ausdifferenzierung der Wissenschaft in der bekanntermaßen recht fragilen Einheit von Forschung und Lehre mag einer ähnlichen Logik gefolgt sein. Vgl. hierzu auch: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 678 f.Google Scholar
  269. 1584.
    Vgl. einführend zu derartigen Immunreaktionen auf Beratung: Willke, H., Beobachtung, Beratung und Steuerung von Organisationen in systemtheoretischer Sicht, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 37 f. Ferner hierzu: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 153Google Scholar
  270. 15851573.
    In Anlehnung an Fn. 1573: (Wirtschaftliche) Gesundheit ist nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts.Google Scholar
  271. 1586.
    Vgl: Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 338 f.Google Scholar
  272. 1587.
    Der Wissensbegriff bezeichnet in- und außerhalb der wissenschaftlichen Reflexion eine über die Maßen umfassende und vielgestaltig umfaßte Kategorie. Diese Debatte kann an dieser Stelle nicht umfassend nachgezeichnet und daraus dann ein Wissensbegriff destilliert werden. Einführendes hierzu findet sich z. B. bei Rode, N., Wissensmarketing (2001), S. 3 ff. Es ist im Rahmen der hiesigen Ausführungen geeignet und ausreichend, das Folgende auf die Grundzüge des Luhmannschen Wissensverständnisses zu beziehen. Vgl. wiederum einführend hierzu und damit zu Folgendem:CrossRefGoogle Scholar
  273. 1587a.
    Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 439,Google Scholar
  274. 1587b.
    Luhmann, N., Soziale Systeme (1984) 446 ff.; Esposito, E., Wissenschaft, S. 211 ff.; Corsi, G., Wahrheit, S. 202 ff., beide in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998); Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 97, 183. Umfassende Erörterungen finden sich in: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 122 ff.Google Scholar
  275. 1588.
    Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 166Google Scholar
  276. 1589.
    Und aus dieser wird man bekanntlich klug, also mit Blick auf eine (kognitive) Erwartungsbildung „vorherwissend“. Vgl. hierzu erneut die Überlegungen zu prudentia und sapientia in Fn. 1122.Google Scholar
  277. 1590.
    Vgl.: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 147 f.Google Scholar
  278. 1591.
    Vgl.: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 136 f.Google Scholar
  279. 1592.
    Vgl.: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 183 in Verbindung mit Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 137Google Scholar
  280. 1593.
    Am nächsten kommt einer solchen Weitergabe von stark erfahrungsgeprägtem Wissen zur Zügelung der Umwelt des Klientenunternehmens wohl das „Business-Angel-Konzept“: Ruheständler, welche ehemals Management-Positionen bekleidet haben, stellen ihre Erfahrung als Manager, gegebenenfalls in Verbindung mit einem Kapitalengagement, Jungunternehme(r)n zur Verfügung. Diese Erfahrung allerdings ist nicht aus Erfahrung mit verschiedenen Mandaten zur Beratungserfahrung kondensiert. Es handelt sich um die Weitergabe von Managementerfahrung, trifft das hier Gemeinte also auch nicht genau, weist aber gerade darum auf die Besonderheit der Beratungserfahrung als ein Wissen, das, wie gleich zu zeigen sein wird, aus der Rationalität des Vergleichens oder anders: aus dem Vergleichen-Können erwächst.Google Scholar
  281. 1594.
    Vgl.: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 183 in Verbindung mit Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 137Google Scholar
  282. 1595.
    Vgl. hierzu: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 137Google Scholar
  283. 1596.
    Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 137Google Scholar
  284. 1597.
    Vgl.: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 153Google Scholar
  285. 1598.
    Vgl.: Esposito, E., Wissenschaft, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 212Google Scholar
  286. 1599.
    Luhmann bindet über dieses Medium das Subsystem einer Wissenschaft in der Gesellschaft in sein functional diversifiziertes Gesellschaftsbild. Wir können diese Zusammenhänge hier nicht über die ein oder andere Randbemerkung an geeigneter Stelle hinaus explizieren. Vgl. umfassend hierzu: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 275 ff.Google Scholar
  287. 1600.
    In doppeltem Wortsinne! Denn natürlich erlangt man durch Theorien und Methoden nicht Kenntnis von einer absoluten Wahrheit. Vielmehr verkörpert Wahrheit den Blinden Fleck des Wissenschaftssystems. Man kann, wie oben schon einmal gesagt, die Wahrheit als Form über das Medium der Wahrheit sowenig darstellen, wie durch das (Verstehens-)Medium der Pantomime die Pantomime als Form. Vgl. erneut Fn. 1352 Als Medium muß Wahrheit unbemerkt bleiben. Wird “ im Wissenschaftssystem“ etwas als Wahrheit, also als Form, kommuniziert, befindet man sich vermutlich sonstwo, aber nicht in der Wissenschaft. Z. B., auch wenn der Kommunikant als Professor auftritt, in der Politik, wenn der Historische Materialismus als (absolute) Wahrheit verkündet wird. Vgl. zu diesem Beispiel auch: Kneer, G. u. a., Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme (1993), S. 132 ff.Google Scholar
  288. 1601.
    Das Medium der Wahrheit erzeugt Annahmewahrscheinlichkeit bezüglich dessen, was zu beweisen war, und nicht bezüglich dessen, was zu beweisen war. Das müssen Medien des Verstehens klären, und zwar möglichst „vorher“. Vgl. hierzu erneut das Beispiel des „Nerobefehls“ in Abschnitt 2.2.4.3.3.2.3. im Bereich der Fn. 665Google Scholar
  289. 1602.
    Vgl. erneut Abschnitt 2.2.2, insbesondere im Bereich der Fn. 207Google Scholar
  290. 1603.
    Esposito, E., Redundanz/Varietät, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 151Google Scholar
  291. 1604.
    Vgl. zu den verschiedenen, im wesentlichen auf Kondratieff zurückgehenden Ansätzen, aus Entdeckungszusammenhängen heraus invariante, kausale Schneisen des Wiederkehrens in die Wirtschaft der Gesellschaft zu schlagen, einführend z. B.: Ludwig, A., WiSt 1989, S. 27 ff. in Verbindung mit Abschnitt 2.1.3 im Bereich der Fn. 105 Es wird in diesem Zusammenhang zu bedenken gegeben, daß die (wirtschaftswissenschaftliche) Methodik bezüglich derartiger Theorien regelmäßig „Falsch!“ entscheidet.Google Scholar
  292. 1605.
    Nur ähnlich deshalb, weil bezüglich der folgenden Aussagen nicht einmal mehr zyklische Muster als Erklärungsgrundlage erkannt und herangezogen werden. Man ist mit diesen Aussagen kaum über dem Niveau des Alltagswissens, was ja auch solange kein Problem ist, wie dieses Wissen sich seine Negation offenhält. Es ist aber wiederum Alltagswissen zu wissen, wie schnell erfahrungsgemäß Aussagen aus Entdeckungszusammenhängen zu Dogmen gefrieren können.Google Scholar
  293. 1606.
    Ohne QuelleGoogle Scholar
  294. 1607.
    Ohne QuelleGoogle Scholar
  295. 1608a.
    Vgl. einführend z. B.: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, S. 10 ff.; Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, S. 320 ff., beide in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002);Google Scholar
  296. 1608b.
    Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 101 ff.Google Scholar
  297. 1608c.
    Ausführlich hierzu: March, J. G., Journal of Applied Communication Research (1991), S. 20 ff.;Google Scholar
  298. 1608d.
    Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), S. 228 ff.,CrossRefGoogle Scholar
  299. 1608e.
    insbesondere Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), ??S. 248 ff.CrossRefGoogle Scholar
  300. 1609a.
    Vgl. hierzu: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 101 ff.,Google Scholar
  301. 1609b.
    Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), ??231 f.Google Scholar
  302. 1610.
    Vgl., hierzu insbesondere Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 11 ff.CrossRefGoogle Scholar
  303. 1611.
    Für die Beratungsunternehmung ist es genaugenommen eine Technologie zur effizienten Produktion gezügelter Umwelt, denn die Beratungsunternehmung ist eine Unternehmung, ein nach ökonomischer Ratio produktives soziales System. Vgl.: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 10 Wir fächern diese Differenzierung hier nicht weiter auf.CrossRefGoogle Scholar
  304. 1612.
    Vgl. zum Konzept von Argyris u. a., alltagsweltliche Handlungstheorien in expoused-theories und theories-in-use aufzuteilen, Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 130 ff. und die dort angeführten Quellen, sowie Fn. 1516.Google Scholar
  305. 1613a.
    Man muß dazu betonen, daß wissenschaftliche Theoriebildung und Methodik nicht zwingend „qualitative hochwertig“sein muß, um als wissenschaftlich zu gelten. Gemeinhin stellt man sich unter empirischer Prüfung von Theorien sicherlich etwas Valideres und Reliableres vor, als das wenig planvolle „Ausprobieren“am Kunden, und Theorien allein aus dem Entdeckungszusammenhang heraus zu entwickeln, ist auch nicht immer unproblematisch. Aber solcherlei kann man ja dann auf theoretischer Ebene diskutieren, was auch gerade bezüglich beraterischer Einflüsse auf wissenschaftliche Entwicklungen lebhaft und engagiert geschieht. Wichtig ist, daß die Beratererfahrungen und ihre Theorien dem Schema richtig oder falsch nach Maßgabe ihrer Wahrheit überhaupt zugrunde gelegt werden können. Nichts muß ex ante ausschließen, daß man zum Resultat „falsch“kommt. Vgl: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 11;CrossRefGoogle Scholar
  306. 1613b.
    Esposito, E., Wissenschaft, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 211.Google Scholar
  307. 1614.
    Vgl. hierzu einführend: Corsten, H., Produktionswirtschaft (1994), S. 460 ff.Google Scholar
  308. 1615.
    Ein Unternehmensmanager hingegen vergleicht nicht Strukturen wie ein Berater es tut, er setzt sie. Vgl. erneut: Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 338 f. Er entscheidet nach Maßgabe der Unternehmensratio und hat dann Kontingenz dauerhaft aus einem Es-ist-auch-anders-möglich in ein Es-wäre-auch-anders-möglich-gewesen transformiert, und schon allein deshalb wendet er sich dann anderem zu.Google Scholar
  309. 1616.
    Man darf sich an dieser Stelle nicht dazu verleiten lassen, ein schönfärberisches, altruistisches Bild der Beratungsunternehmung zu entwickeln. Es wird nicht unterstellt, daß der Beratung das Kundenwohl über dessen Bedeutung für den eigenen Geschäftserfolg hinaus von Bedeutung sein muß. Der Umgang mit der gerade im Beratungsgeschäft latenten Möglichkeit, Intransparenz von Beratungsmarkt und Beratungsleistungen zur bewußten Übervorteilung des Kunden zu nutzen, wird uns gleich noch beschäftigen.Google Scholar
  310. 1617.
    Vgl. die Abschnitte 4.1 und 4.2Google Scholar
  311. 1618.
    Vgl. Abschnitt 4.1Google Scholar
  312. 1619a.
    Vgl.: Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 341 ff.;Google Scholar
  313. 1619b.
    Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baekker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 333 ff.Google Scholar
  314. 1620.
    Vgl. zu diesem Gedanken auch ausführlich: Kolb, D., Die Veränderung von Unternehmenskulturen durch verfremdende Beratung (1988) S. 88 ff.Google Scholar
  315. 1621.
    Ein soziales System „denkt“natürlich nur „nach“, indem es kommuniziert und dann gegebenenfalls seine (kognitiven) Erwartungsstrukturen anpaßt.Google Scholar
  316. 1622.
    Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.1, insbesondere im Bereich der Fn. 460Google Scholar
  317. 1623.
    Natürlich geht, wie überall, Sach-, Zeit und Sozialdimensionales auch in der Kommunikation zur Beratung von Unternehmen untrennbar miteinander einher. Man kann nicht über Qualitätsprobleme in der Fertigung reden, ohne daß nicht auch das Problem mitschwingt, wie der Klient das Erörterte überhaupt erlebt. Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.1 Allein, weil es hier vor allem um die Funktion des Vertrauens in der Beratung geht, dominiert die Betrachtung der Sozialdimension anderes, was man auch betrachten könnte.Google Scholar
  318. 1624a.
    Vgl.: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 245Google Scholar
  319. 1624b.
    Vgl.: Luhmann, N., ohne Quelle. Vgl. weiterhin zu diesem Gedanken: Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 134Google Scholar
  320. 1626.
    Vgl. zum Begriff der Irritation erneut Abschnitt 2.2.4.3.4.1 oder allgemeiner, über den Kontext des Zusammenspiels von psychischen und sozialen Systemen hinausgehend: Luhmann, N., Die Wissenschaft der Gesellschaft (1990), S. 40: “Irritation ist, wie auch Überraschung, Störung, Enttäuschung usw., immer ein systemeigener Zustand, für den es in der Umwelt des Systems keine Entsprechung gibt. Die Umwelt muß, anders gesagt, nicht selber irritiert sein, um als Quelle von Irritationen des Systems zu dienen. Nur unter der Bedingung von strukturierenden Erwartungen stellen sich Irritationen ein; und sie sind Irritationen nur insofern, als sie ein Problem bilden für die Fortsetzung der Autopoiesis des Systems.“Google Scholar
  321. 1627.
    Zumindest kann man das so absolut formulieren, wenn man sich um Erkennmisse zur Unternehmensberatung bemüht. Ganz grundsätzlich ist Irritation auch dichter am sozialen Selbst implementiert vorstellbar. Geradezu legendär in diesem Zusammenhang ist eine bestimmte Karte in Niklas Luhmanns „Zettelkasten“, welcher gewissermaßen eine Hypothesensammlung darstellt. Auf dieser bestimmten Karte ist nichts weiter notiert, als daß — scio, nihil scire — alle Notizen im Zettelkasten falsch sind. Eine perfekte Irritation, die stets zur Reflexion auffordert. Das psychische System des Forschers hinterfragt den Blinden Fleck in der Hypothesenbildung, und das kann grundsätzlich auch das psychische System des Managers, vorausgesetzt, die Form der Person des Managers darf das bzw. will überhaupt so unvernünftig sein, und hier beginnen genau die Probleme, denen die beraterische Externalität entgegenwirken soll. Vgl. hierzu: Luhmann, N., Einführung in die Systemtheorie (2002), S. 193 f.Google Scholar
  322. 1627b.
    in Verbindung mit Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 345Google Scholar
  323. 1628.
    Vgl.: Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), S. 260CrossRefGoogle Scholar
  324. 1629.
    Vgl. ausführlich hierzu: Heintel, P., u. a., Beratung als Projekt, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 133 ff.Google Scholar
  325. 1630a.
    Der Gedanke, daß sich die Kommunikationen „zwischen“einer Beratungsunternehmung und einem Klientensystem zu einem episodisch orientierten, temporären sozialen System formieren und so eine sinnhafte, emergente Ordnungsstruktur erzeugen, ist in der Diskussion um die systemische Beratung fest etabliert. Das trotz unterschiedlichster Namensgebungen für dieses System regelmäßig übereinstimmend formulierte Konzept findet sich z. B. ausgeführt in: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 244; Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, S. 283 ff.;Google Scholar
  326. 1630b.
    Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, S. 358 ff., beide in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991);Google Scholar
  327. 1630c.
    Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 117 ff.;Google Scholar
  328. 1630d.
    Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 187 ff.;Google Scholar
  329. 1630e.
    Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 42 f.;Google Scholar
  330. 1630f.
    Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 82 ff.Google Scholar
  331. 1631.
    Vgl.: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 90 ff.Google Scholar
  332. 1632.
    Vgl. Abschnitt 4.2.2.3Google Scholar
  333. 1633a.
    Vgl. zum Begriff und erneut zu praktischer Ausgestaltung der beraterischen Intervention: Titscher, S., Intervention, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 312 ff.;Google Scholar
  334. 1633b.
    Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 29 ff.Google Scholar
  335. 1634.
    Man hat sich verhalten wie immer, und plötzlich wird festgestellt, daß das eine Entscheidung z. B. in der Form war, daß man sich entschieden hat, etwas zu unterlassen. Vgl. erneut Fn. 1503Google Scholar
  336. 1635.
    Vgl.: Titscher, S., Intervention, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 313Google Scholar
  337. 1636.
    „Bei der Steuerung will man ja zuerst einmal die Kondition für künftiges Verhalten ändern. Aber immer häufiger wirkt schon die Erklärung, das tun zu wollen, oder das Ereignis — etwa die Diskontsatzsenkung.“; Luhmann, N., Was tut ein Manager in einem sich selbst organisierenden System?, gdi impuls 1990, S. 15Google Scholar
  338. 1637.
    Vgl. Abschnitt 2.2.4.3.3.1Google Scholar
  339. 1638.
    Vgl.: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 91 ff.Google Scholar
  340. 1639.
    In grober Bezugnahme auf Baecker, der jedoch den Spielbegriff in Anlehnung an Derrida deutlich weiter, nämlich generell auf die Zirkularität der Autopoiesis ausdehnt: „Das Spiel ist hier ein Spiel ohne Zentrum, in dem keine Struktur, kein Ganzes, keine Identität, kein Sinn vorentschieden sind, […]“; Baecker, D., Was tut ein Berater in einem selbstorganisierenden System?, in: Baecker, D., Organisation und Management (2003), S. 333. Wir sehen hier in der Spiel-Analogie vor allem einen Modus zum Umgang mit Kontingenzen, wie in Abschnitt 2.3 mit Blick auf Crozier u. a. bereits einmal ausgeführt.Google Scholar
  341. 1640.
    Vgl. in Verbindung mit Fn. 1560 erneut Buchinger, K., Ist Teamsupervision Organisationsberatung?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 165. Dort wird die Möglichkeit zur Selbstreflexion vergleichend dem „Luxus von Denkern, lieber das Mögliche weiterzutreiben als das Wirkliche“angenähert.Google Scholar
  342. 1641.
    Vgl.: Willke, H., Beobachtung, Beratung und Steuerung von Organisationen in systemtheoretischer Sicht, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 40Google Scholar
  343. 1642a.
    Durch Variation, Selektion und Retention Komplexität zu reduzieren umschreibt zunächst das Funktionieren natürlicher Auslese. Nicht biologistisches Vorgehen bei der Übernahme dieses Wirkungsschemas in die Zusammenhänge organisationalen Wandels erfordert darum einige Umsicht. Weick tut sich hier hervor, wenn er in seinem umfassenden Ansatz zur soziokulturellen Evolution z. B. die (ziellose) Variation durch die (gezielte) Gestaltung ersetzt und so das „Organisieren als natürliche Auslese“ durch die Dreiheit Gestaltung — Selektion — Retention erfaßt. Die Feinheiten verschiedener Ansätze, den Evolutionsgedanken auf das organisationale Fortentwickeln zu übertragen, können hier nicht ausgeführt werden. Es soll an dieser Stelle genügen, die besondere Funktion des temporären Beratungssystems in der Organisationsentwicklung in diesem Zusammenhang hervorgehoben zu haben. Vgl. hierzu auch einführend: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, S. 34 ff.; Klimecki, R. u. a., Systementwicklung als Managementproblem, S. 112 ff, beide in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991); Kieser, A., Entstehung und Wandel von Organisationen, in: Bauer, L. u. a. (Hrsg.), Evolution — Organisation — Management (1989), S. 161 ff., sowie umfassend:Google Scholar
  344. 1642b.
    Weick, K. E., Der Prozeß des Organisierens (1995), S. 174 ff. Mit Blick auf den Zusammenhang von Evolutionskonzepten in der Managementlehre und UnternehmensberatungGoogle Scholar
  345. 1642c.
    vgl. z. B. Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 79 ff.Google Scholar
  346. 1643.
    Vgl. zu diesen Parallelen: Kirsch, W. u. a., DBW 1988, S. 491 ff., sowie ausführlich zum pragmatistischen Beratungsmodell: Habermas, J., Verwissenschaftlichte Politik in demokratischer Gesellschaft, in: Krauch, H. u. a. (Hrsg.), Forschungsplanung (1966), S. 133 ff.Google Scholar
  347. 1644.
    Habermas, J., Verwissenschaftlichte Politik in demokratischer Gesellschaft, in: Krauch, H. u. a. (Hrsg.), Forschungsplanung (1966), S. 134Google Scholar
  348. 1645.
    Habermas, J., Verwissenschaftlichte Politik in demokratischer Gesellschaft, in: Krauch, H. u. a. (Hrsg.), Forschungsplanung (1966), S. 141Google Scholar
  349. 1646.
    Habermas, J., Verwissenschaftlichte Politik in demokratischer Gesellschaft, in: Krauch, H. u. a. (Hrsg.), Forschungsplanung (1966), S. 139Google Scholar
  350. 1647.
    Vgl. hierzu und mit Blick auf das Kommende auch die Überlegungen von Kahle in: Kahle, E., Wie liest man eine Cognitive Map? (2000), S. 7 ff.Google Scholar
  351. 1648a.
    Vgl. zu den Problemen einer konsensfixierten Diskursethik einführend: Kirsch, W. u. a., DBW 1988, S. 494; Luhmann, N., Organisation, in: Küpper, W. u. a. (Hrsg.), Mikropolitik (1988), S. 183, sowie Fn. 595. Mit Blick auf den Diskurs im Betrieb hat sich Matthies dieser Problematik empirisch genähert und kommt in bezug auf dessen herrschaftsfreie Realisierung zu wenig ermutigenden Erkenntnissen. Vgl. hierzu: Matthies, H., Diskurs im Betrieb (1999), S. 44 f.,CrossRefGoogle Scholar
  352. 1648b.
    ???Matthies, H., Diskurs im Betrieb (1999)???251 ff.CrossRefGoogle Scholar
  353. 1649.
    Vgl. hierzu auch: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 360 f.Google Scholar
  354. 1650a.
    Vgl. einführend hierzu: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 384 und weiterhin:Google Scholar
  355. 1650b.
    Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 154 f.;Google Scholar
  356. 1650b.
    Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 62 ff.Google Scholar
  357. 1651.
    Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 286Google Scholar
  358. 1652a.
    Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 286 ff.;Google Scholar
  359. 1652a.
    Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 28 f.Google Scholar
  360. 1653.
    Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 298Google Scholar
  361. 1654a.
    Vgl.: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 41 ff.;Google Scholar
  362. 1654b.
    Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 300 ff.; Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 273 ff. und ferner: Maul, C., ZfB 1993, S. 721 f.,Google Scholar
  363. 1656.
    Vgl. hierzu auch einführend: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 59Google Scholar
  364. 1657.
    Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 86 f.Google Scholar
  365. 1658.
    Man muß sich immer wieder in Erinnerung rufen, daß alle Zurechnung auf Personen eine Vereinfachung darstellt. Vertrauen existiert symbolisch in der Kommunikation, und die Kommunikation greift auf dieses Medium zurück, um zu kommunizieren. Gerade, weil Vertrauen, im Gegensatz z. B. zu Macht und Unterwerfung, auf die Einheit der Selektion zurückführbar ist, liegt es so verführerisch nahe, Vertrauen komplett dem Kommunikanten zuzuschlagen, anstatt es als soziale Leistung zu verstehen. Deshalb diese gelegentlichen Hinweise. Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.3Google Scholar
  366. 1659.
    Die zugrundeliegenden Zusammenhänge wurden oben umfassend dargestellt. Vgl. Abschnitt 3.3.1.1 So kann man einem aufgeregt und aktionistisch agierenden Klientensystem einen anderen Blick auf eine anders gezügelte Umwelt irritierend kommunizieren, welcher dann zeigt, daß alles nicht so schlimm ist, und so dem Kunden die Erkenntnis ermöglichen, daß man sich selbst gegenseitig verrückt gemacht hat. Es gehört zu den schwierigsten Aufgaben innerhalb eines Beratungsmandates, die geeignete Balance zwischen stabilisierender und labilisierender Irritation zu finden. Gleichwohl: Es bleibt stets eine Irritation. Vgl. hierzu auch erneut Fn. 1546Google Scholar
  367. 1660.
    Vgl. hierzu erneut Abschnitt 3.3.4.2Google Scholar
  368. 1661.
    Vgl. Abschnitt 4Google Scholar
  369. 1662.
    Persönliches Vertrauen meint hier präzise formuliert das Vertrauen in das Wollen (und Können) der Form einer Person aufgrund des Zutrauens in diese Person. Da die theoretischen Zusammenhänge umfassend ausgearbeitet worden sind, erscheint eine vereinfachte zugunsten einer flüssigeren Darstellung hier vertretbar.Google Scholar
  370. 1663a.
    Vgl. für viele: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 123;Google Scholar
  371. 1663b.
    Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 171 ff.Google Scholar
  372. 1664a.
    Vgl. aus eher theoretischer Perspektive für viele: Wagner, R., Systeme und Unternehmensberater, in: Gripp-Hagelstange, H. (Hrsg.), Niklas Luhmanns Denken (2000), S. 213 f.,Google Scholar
  373. 1664b.
    sowie empirisch hierzu: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 26 f. und die dort angegebenen Quellen.Google Scholar
  374. 1665.
    Vgl. zu Folgendem: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 273 ff.Google Scholar
  375. 1666.
    Es deutet sich hier eine Erklärung an, weshalb man z. B. bei Steyrer festgestellt findet, daß die direkte, gewissermaßen Unsicherheit zu provozieren trachtende Akquisition durch den Berater, z. B. in Form einer kostenlosen Probeberatung, welche dann erste Schwachstellen offenlegen soll, nur recht selten zum Erfolg führt. „Es geht ja im Moment auch so noch weiter. Wozu also die Turbulenzen einer Beratung ins Haus holen? “, ist die naheliegende Reaktion des Umworbenen. Als dominanter Nachfragemotor ließen sich dementsprechend auch eher auf kurzfristigen Erfolg(sdruck) angelegte Beratungsziele identifizieren. Vgl.: Steyrer, J., „Unternehmensberatung“, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 26 ff.Google Scholar
  376. 1667.
    Die Nähe der systemischen Unternehmensberatung zu deutlicher sozialpsychologisch ausgerichteten Konzepten, wie z. B. zur Familientherapie, wird hier besonders deutlich.Google Scholar
  377. 1668a.
    Vgl. für viele: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 274, weiterhin einführend: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 238 f.,Google Scholar
  378. 1668b.
    sowie auf Basis eines Fallbeispiels: Heintel, P., u. a., Beratung als Projekt, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 140 ff.Google Scholar
  379. 1670a.
    Vgl. hierzu z. B.: Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 157;Google Scholar
  380. 1670b.
    Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 172;Google Scholar
  381. 1670c.
    Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 391, sowie Fn. 1666.Google Scholar
  382. 1671.
    Vgl. hierzu umfassend: Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, S. 355 ff; Titscher, S., Intervention, S. 316 ff., beide in: Homiann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), sowie ferner: Baecker, D., Die Form des Unternehmens (1993), S. 187 Wichtig ist in diesem Zusammenhang zu betonen, daß Symptome nicht per se etwas „Schlechtes“, dysfunktionales sind, denn sie halten angesichts der drohenden, nicht anschlußfähigen Differenzlosigkeit des Widerspruchs die Autopoiesis zunächst einmal aufrecht. Es fragt sich nur, wie lange das gutgeht. Am Rande bemerkt, folgt die hiesige, symptombezogene Argumentation der gleichen Vereinfachungslogik, wie die im Rahmen der Erörterungen zur Unternehmung als produktivem Sozialsystem diskutierten vereinfachten Zurechnungen auf einen Fugger, einen Gorbatschow usw. Vgl. erneut Abschnitt 4.2.1Google Scholar
  383. 1672.
    Vgl.: Bamberger, I. u. a., Konzeptionen der strategischen Unternehmensberatung, S. 21 f.; Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, S. 316 ff., beide in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002)Google Scholar
  384. 1673.
    Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Homiann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 355Google Scholar
  385. 1674.
    Watzlawick, P., Anleitung zum Unglücklichsein (1990), S. 15Google Scholar
  386. 1675.
    Vgl.: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 87Google Scholar
  387. 1676.
    Vgl. hierzu und zu Folgendem: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 246 f.Google Scholar
  388. 1677.
    Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 246Google Scholar
  389. 1678a.
    Vgl. hierzu z. B. Kirsch, W. u. a., Die Strategieberatung im Lichte einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, in: Bamberger, I. (Hrsg.), Strategische Unternehmensberatung (2002), S. 314 ff.Google Scholar
  390. 1678b.
    und ferner: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 205Google Scholar
  391. 1679.
    Und damit des Beraters an sich, was sein Können und sein Wollen gleichermaßen umfaßt. Der Berater, dessen Weltsicht im wesentlichen von auszunutzenden Opportunitäten bestimmt ist (Wollen), ist nicht weniger ungeeignet, als jener, dessen Weltsicht die Umwelt unangemessen stark trivialisiert (Wollen/Können).Google Scholar
  392. 1681.
    Vgl. einführend zu diesen Zusammenhängen z. B. Fritsch, M. u. a., Marktversagen und Wirtschaftspolitik (1993), S. 185 ff. und weiterhin: Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 391 f. Bei der Betrachtung des Zusammenwirkens von screening, signaling und Vertrauen muß man allerdings sehr genau differenzieren. Vertrauen kommt hier erst ins Spiel, wenn es an das Überziehen dieser zusätzlichen Informationen geht. Ein Garantieversprechen, daß den Kunden durch die Möglichkeit der Kaufpreiserstattung im Mangelfalle schadlos hält, läuft an der Kategorie des Vertrauens vorbei. Ein solcher Vorgang ist vielmehr rein über Geld und Recht geordnet. Die (überziehende) Erwartung von Kulanz auf Basis der Kenntnis eines umfangreichen Garantiepaketes hingegen ist unzweifelhaft ein vertrauensrelevanter Vorgang, der durch das signaling von Garantieleistungen möglich wurde.Google Scholar
  393. 1681.
    Vgl. hierzu: Elfgen, R. u. a., Unternehmensberatung (1987), S. 200 ff.Google Scholar
  394. 1682.
    Vgl. hierzu empirisch: Zündorf, L., Betriebsübergreifende Problembewältigung in der mittelständischen Industrie (1993), S. 84 ff.Google Scholar
  395. 1683.
    Vgl. hierzu einführend: Gierl, H., GfK 1999, S. 209 ff.Google Scholar
  396. 1684.
    Vgl. hierzu auch: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 194 f.Google Scholar
  397. 1685.
    Vgl. zur Bedeutung möglichst präziser vertraglicher Regelung der Beratungsinhalte und -rahmenbedingungen z. B. Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 89 f.;Google Scholar
  398. 1685a.
    Gabele, E., Unternehmensberatung, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe (1990), S. 392 f.;Google Scholar
  399. 1685b.
    Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 272;Google Scholar
  400. 1685c.
    Titscher, S., Intervention, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 324 f.Google Scholar
  401. 1686.
    Vgl. Fn. 1360Google Scholar
  402. 1687.
    Vgl.: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 274 f.;Google Scholar
  403. 1687a.
    Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 300 ff.Google Scholar
  404. 1688.
    Vgl. hierzu auch: Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), S. 164 ff.CrossRefGoogle Scholar
  405. 1689.
    Vgl. Abschnitt 4.4Google Scholar
  406. 1690.
    Wiederum deutet sich hier also an, daß Grenzen logisch gesehen etwas Drittes darstellen. Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.4 im Bereich der Fn. 741Google Scholar
  407. 1691.
    Vgl. Abschnitt 2.3Google Scholar
  408. 1692.
    Neuberger, O., Widersprüche in Ordnung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 163 f.Google Scholar
  409. 1693.
    Vgl. hierzu auch: Kasper, H., Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 69 f.Google Scholar
  410. 1694.
    Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 299 ff.Google Scholar
  411. 1695.
    Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.1, insbesondere im Bereich der Fn. 460, Abschnitt 3.3.1.2 f., sowie Fn. 1091Google Scholar
  412. 1696.
    Vgl. hierzu ähnlich: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 189 f.Google Scholar
  413. 1697.
    Vgl.: Elfgen, R., Systemische und kognitionstheoretische Perspektiven der Unternehmensberatung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 284. Auf Basis einer vergleichbaren Argumentation fordert Buchinger, am Rande bemerkt, bei der Gestaltung des Beratungsprozesses Fallsupervision und Teamsupervision auszudifferenzieren. Vgl.: Buchinger, K., Ist Teamsupervision Organisationsberatung?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 162 ff.Google Scholar
  414. 1698.
    Vgl., für viele andere, hierzu insbesondere: Heintel, P., u. a., Beratung als Projekt, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1992), S. 129 ff.;Google Scholar
  415. 1698a.
    Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baecker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 345 ff.;Google Scholar
  416. 1698b.
    Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 268 f.Google Scholar
  417. 1699.
    In diesem Zusammenhang sei am Rande daraufhingewiesen, daß regelmäßig gefordert wird, dem temporären Beratungssystem eine möglichst heterogene personelle Zusammensetzung zukommen zu lassen. Aus dieser Forderung folgt dann z. B. auch, Akteure aus der betrieblichen Umwelt, wie z. B. Kunden und Zulieferer, in umfassendem Maße einzubinden. Vgl. hierzu: Königswieser, R., Widerstände gegen systemische Unternehmensführung, S. 9; Exner, A., Unternehmensidentität, S.202 f., beide in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992)Google Scholar
  418. 1700.
    Vgl.: Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 88 ff.Google Scholar
  419. 1701.
    Vgl.: Maul, C., ZfB 1993, S. 721Google Scholar
  420. 1702.
    Vgl. hierzu auch: Titscher, S., Intervention, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 314, sowie Abschnitt 4.4.1Google Scholar
  421. 1703.
    Vgl.: Maul, C., ZfB 1993, S. 730 Im übrigen wird die identische funktionalistische Grundlage der hiesigen organisationstheoretischen Überlegungen und des Luhmannschen makrosoziologischen Betrachtungsfokus’ auf die funktional diversifizierte Gesellschaft an dieser Stelle noch einmal in besonderem Maße offenbar.Google Scholar
  422. 1704.
    Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.2.3 im Bereich der Fn. 679Google Scholar
  423. 1705.
    Wimmer, R., Was kann Beratung leisten?, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 89Google Scholar
  424. 1706.
    Vgl. hierzu ferner: Boos, F., Projektmanagement, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 76 f., sowie Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabs-stelle des Managements (1985), S. 198 ff. und Brüne, K., Implementierungsprobleme bei der Beratung kleiner und mittlerer Betriebe am Beispiel des Einzelhandels (1987), S. 90 ff., 210 f.Google Scholar
  425. 1707.
    Natürlich beschränken sich die Anforderungen an die Regelgestaltung nicht nur auf den Aspekt des Vertrauens. Eine umfassende und klare Kommunikation des zu Erwartenden in der Startphase eines Beratungsprojektes wirkt unsicherheitsreduzierend, ist mithin funktional äquivalent. Vgl. hierzu z. B.: Königswieser, R., Widerstände gegen systemische Unternehmensführung, S. 9; Boos, F., Projektmanagement, S. 77, beide in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992); Schober, H., Irritation und Bestätigung — Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 360 f. Allein, der konstruktive Umgang mit der Unsicherheit als funktionsnotwendiges Wesensmerkmal des Beratungsprozesses ist nur über den Rückgriff auf Vertrauen zu bewerkstelligen.Google Scholar
  426. 1708.
    „A high level of trust between exchange partners is said to incline them towards expanding the amount of knowledge they make available to each other […].“;Lane, C., Introduction, in: Lane, C. u. a. (Hrsg.), Trust Within and Between Organizations (1998), S. 20. Vgl. in engerem Zusammenhang mit dem Beratungsprozeß hierzu auch die frühen Überlegungen von Bartling in: Bartling, U., Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements (1985), S. 44 f.Google Scholar
  427. 1709.
    In diesem Zusammenhang ein kurzer Seitenblick auf § 2 Abs. 1 des Betriebsverfassungsgesetzes: „Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten […] vertrauensvoll […] zusammen.“Die Freiheiten des Vertrauenschenkens und — annehmens werden durch die Pressionswirkung des Rechtes zu im wahrsten Sinne „normativem Vertrauen“entstellt. Bereits weiter oben haben wir problematisiert, (normativ) eingefordertes Vertrauen als echtes Vertrauen gelten zu lassen. Vgl. erneut die Fn. 570, 1014 und 1038. Die Vorstellung eines z. B. geldlich oder per Macht, vielleicht sogar mithilfe von Gewalt eingeforderten Vertrauens unterstreicht diese Problematik.Google Scholar
  428. 1710.
    Sydow, J., Understanding the Constitution of Interorganizational Trust, in: Lane, C. u. a. (Hrsg.), Trust Within and Between Organizations (1998), S. 54Google Scholar
  429. 1711.
    Schober, H., Irritation und Bestätigung - Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 361. TRS steht bei Schober für „Temporäres Reflexionssystem” und dieses meint inhaltlich, was hier unter der Bezeichnung „Temporäres Beratungssystem“Eingang gefunden hat. Vgl. erneut Fn. 1630Google Scholar
  430. 1712.
    Man muß sich stets aufs Neue vergegenwärtigen, daß der beraterische Diskurs nicht einen finiten konsensualen Zustand anstrebt, sondern — deutlich bescheidener — lediglich gepflegte Inkongruenz prozessiert. Die zentrale Maxime systemischen Managements, das Balancieren über das Optimieren zu stellen, findet sich in diesem Aspekt systemischer Beratung unmittelbar wieder. Vgl. erneut Fn. 1648, sowie Abschnitt 4Google Scholar
  431. 1713.
    Natürlich ist die eufunktionale Wirkung diskursiven Kommunizierens nicht auf das Spielfeld des temporären Beratungssystems beschränkt. Auch im betrieblichen Alltag innerhalb des Klientensystems wäre eine Erhöhung der Möglichkeiten auf diesem Wege ohne Frage nicht selten sehr hilfreich. Allein, es muß diesbezüglich erneut auf die ernüchternden empirischen Erkenntnisse von Matthies verwiesen werden. Die, so dort wörtlich, „Vertrauensangelegenheit Diskurs“hat insbesondere in Konkurrenz zum in der betrieblichen Praxis hochvitalen Medium der Macht wenig Chancen zur Entfaltung. Vgl. erneut Fn. 1648Google Scholar
  432. 1714.
    Vgl.: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 275Google Scholar
  433. 1715.
    Vgl.: Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baecker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 334Google Scholar
  434. 1716.
    Was z. B. Schober allein schon durch die Überschrift seiner Überlegungen treffend zum Ausdruck bringt. Vgl. Schober, H., Irritation und Bestätigung - Die Provokation der systemischen Beratung, in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Unternehmensberatung (1991), S. 345 Die Wege der systemischen Beratungspraxis, diese Provokation zu erzielen, sind vielfältig. Die klassischste Form ist die Frage. Als bereits deutlich ausgefeiltere Methode ist z. B. die sogenannte paradoxe Intervention anzusehen: „Ihnen beiden rate ich, ihre jeweiligen Positionen dem anderen noch einmal in aller Deutlichkeit zu unterbreiten, damit klar wird, wie wichtig Ihnen die Durchsetzung ihres Standpunktes in dieser Sache ist. Und versuchen Sie bitte keinesfalls, sich diesbezüglich bis zu unserem nächsten Workshop zu einigen!“Die Provokation ist perfekt. Die paradoxe Intervention spricht die im System vorhandenen Widersprüche an und vitalisiert geschickt deren Alarmierungspotential zum Nutzen der weiteren Autopoiesis. Vgl. zu diesen Zusammenhängen: Kommescher, G. u. a., Organisationsentwicklung 1992, S. 29 ff.; Königswieser, R., Widerstände gegen systemische Unternehmensführung, S. 9, Hirsch, S., Fragen an den Meister (Interview), S. 90 f., beide in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), sowie ferner: Fatzer, G., Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre, in: Wimmer, R. (Hrsg.), Organisationsberatung (1995), S. 123Google Scholar
  435. 1717.
    Vgl.: Königswieser, R., Widerstände gegen systemische Unternehmensführung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 8 In diesem Begriff tritt der oben angesprochene zirkuläre Charakter der beratenden Kommunikation im übrigen noch einmal recht deutlich zu Tage.Google Scholar
  436. 1718.
    Vgl.: Luhmann, N., Fragen an Niklas Luhmann (Interview), in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 107Google Scholar
  437. 1719.
    Gerade hier wird deutlich, wie bedeutend Vertrauen als stabilisierendes Moment des Beratungsprozesses ist. Es ist nämlich keine übermäßig realitätsfern konstruierte Vorstellung, daß ohne Vertrauen in die Sinnhaftig-keit der Kooperation der Klient in Reaktion auf Äußerungen von der Qualität der zitierten Luhmanns schlichtweg erbost den Raum verläßt.Google Scholar
  438. 1720.
    Corsi, G., Wahrheit, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 203Google Scholar
  439. 1721.
    Vgl. ähnlich: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 240Google Scholar
  440. 1722.
    Vgl. erneut Fn. 664 und ferner Abschnitt 3.1.1 und in diesem Zusammenhang abermals: Luhmann, N., Vertrautheit, Zuversicht, Vertrauen: Probleme und Alternativen, in: Hartmann, M. u. a. (Hrsg.), Vertrauen (2001), S. 145 f.Google Scholar
  441. 1723.
    Vgl. erneut: Vgl.: Luhmann, N., Kommunikationssperren in der Unternehmensberatung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 245Google Scholar
  442. 1724.
    Vgl. erneut die Abschnitte 2.2.4.3.1, 2.2.4.3.3.2.3, sowie 3.1.1Google Scholar
  443. 1725.
    Wiederum wird deutlich: Wahrheit ist niemals absolut, sondern immer eine Konstruktion. Das gilt auch für die Wahrheit bezüglich irgendwelcher betrieblichen Probleme. Vgl. erneut die Fn. 170, 1600Google Scholar
  444. 1726.
    Vgl. Abschnitt 4.3.1.2Google Scholar
  445. 1727.
    Vgl. hierzu: Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 173Google Scholar
  446. 1728.
    Während Theorien den Sinnzusammenhang über die Systemgrenze hinweg, also die Fremdreferenz ordnend gestalten, steuern Methoden die Sinnzusammenhänge über die (System-)Zeit hinweg immer gleich durch messen, zählen, wiegen, das Schrifttum lesen oder sonstwie. Methodisch ändert sich im Laufe der (System-)Zeit nur etwas über die Erkenntnistheorie. Vgl. hierzu erneut: Corsi, G., Wahrheit, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 203, sowie Abschnitt 4.3.1.2, insbesondere im Bereich der Fn. 1601Google Scholar
  447. 1729.
    Daß die Wahrheit im temporären Beratungssystem natürlich auch empirisch programmiert ist, wird damit nicht bestritten.Google Scholar
  448. 1730.
    Vgl. explizit: Corsi, G., Wahrheit, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 203Google Scholar
  449. 1731.
    Vgl. hierzu erneut Abschnitt 2.2.4.3.1, insbesondere im Bereich der Fn. 466, sowie Abschnitt 2.2.4.3.3.2.1 im Bereich der Fn. 607Google Scholar
  450. 1732.
    Freilich, ohne diesen jemals erreichen zu können. Die Hintergründe sind bekannt.Google Scholar
  451. 1733.
    Bezogen auf den Effekt, daß die klientenseitig symptomfixierte Einstellung, ein Beratungsergebnis zu erzielen, das den Pelz nicht naßmacht, im Diskurs schneller ihr Ende zu finden droht, als dem Klientensystem lieb ist.Google Scholar
  452. 1734.
    Vgl.: Titscher, S., Intervention, S. 314Google Scholar
  453. 1735.
    Vgl.: Nicolai, A. T., Die Strategie-Industrie (2000), S. 164 ff., wobei auf Basis der hiesigen Argumentation genaugenommen von einem „Nebenmedium“gesprochen werden muß. Zum Ineinanderfließen der begrifflichen Kategorien im Luhmannschen Gedankengebäude, insbesondere was Codes und Medien betrifft, wurde weiter oben bereits etwas gesagt. Vgl. erneut Fn. 655CrossRefGoogle Scholar
  454. 1736.
    Vgl.: Corsi, G., Wahrheit, in: Baraldi, C. u. a., GLU (1998), S. 202Google Scholar
  455. 1737.
    Vgl.: Luhmann, N., Was tut ein Manager in einem sich selbst organisierenden System?, gdi impuls 1990, S. 15Google Scholar
  456. 1738.
    Die Dinge liegen sicherlich deutlich anders, wenn man an die asymmetrische Beratungsleistung z. B. eines Steuerberaters denkt. Die entsprechende Differenzierung zu Beginn dieses Hauptabschnittes war also von einiger Bedeutung. Vgl. erneut Abschnitt 4.1 im Bereich der Fn. 1453Google Scholar
  457. 1739.
    Auch und gerade in der Wissenschaft findet man diese Forderung besonders nachdrücklich verwirklicht. Aus gutem Grund verzichtet z. B. das Bewertungsprocedere im Rahmen eines „Call-for-papers“nicht darauf, die eingereichten Manuskripte einem blinden Begutachtungsprozeß von, meist mehreren, Fachgutachtern zu unterwerfen. Je weniger Möglichkeiten der reputierten Wahrheit a priori eingeräumt werden, desto besser die Chancen für die „richtige“, sich durchzusetzen. Sicherlich wird nicht selten a posteriori die „richtige“der reputierten Wahrheit entsprechen, aber man hat erfolgreich vermieden, sich im Wissenschaftsbetrieb dem Paradoxon normativen Wissens, dem (personenfixierten) Dogmatismus, anzunähern, welchen der gängige Begriff des (z. B. Marketing-)papstes sehr plastisch zu illustrieren vermag. Vgl. hierzu auch erneut Abschnitt 4.3.1Google Scholar
  458. 1740.
    Vgl.: Luhmann, N., Vertrauen (1989), S. 57 f.Google Scholar
  459. 1741.
    Vgl. erneut Fn. 283Google Scholar
  460. 1742.
    Vgl. Abschnitt 4.4.3 im Bereich der Fn. 1717Google Scholar
  461. 1743.
    Vgl. hierzu für viele andere z. B. Titscher, S., Intervention, S. 314; Hofmann, M., Tiefenpsychologische Aspekte der Berater/Klienten-Beziehung, S. 219, beide in: Hofmann, M. (Hrsg.), Theorie und Praxis der Untemehmensberatung (1991), S. 314 Außerhalb des systemischen Denkens ist eher strittig, ob der Berater in Implementierungsaktivitäten einbezogen werden sollte oder nicht. Vgl. hierzu einführend: Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 188; Elfgen, R. u. a., Untemehmensberatung (1987), S. 62 ff., 110 ff., S. 70 Fn 1; Meffert, H., DBW 1990, S. 191, 196, sowie das Folgende.Google Scholar
  462. 1744.
    Vgl. explizit: Exner, A. u. a., DBW 1987, S. 275Google Scholar
  463. 1745.
    Vgl. für viele: Wilharm, S., Manager Magazin 1994, S. 201ff. Man wird dieses umfassende Bedürfnis nach Erfahrung irgendeiner Output-Kausalität hinsichtlich des Investments in eine Beratungsleistung problemlos im Zusammenhang mit dessen Vertrauensgutcharakter sehen können.Google Scholar
  464. 1746.
    Vgl. erneut Abschnitt 4.1Google Scholar
  465. 1747.
    Vgl. zum Themenbegriff ggf. erneut die Fn. 588 und 1171Google Scholar
  466. 1748.
    Man kann die Kategorien des geplanten und ungeplanten Wandels in Weicks Unterscheidung von Variation und Gestaltung wiederfinden, und hier insbesondere, daß sie mit Blick auf die Vorgänge im Klientensystem keine Differenz bilden. Der „natürlichen“Variation, z. B. durch einen explodierten Ölpreis, womit wir ein kartelliertes Vorgehen (OPEC) hier einmal ausschließen, begegnet die Autopoiesis durch fremdreferentielles Einbeziehen in ihre Sinnstruktur, mithin über Fremdbeobachtung, und nichts anderes passiert im Rahmen einer (beraterisch) „gestalteten“Variation. Das Resultat mag in zweitem Fall einigermaßen dem entsprechen, was irgendeine planende Instanz erwartet hat, die funktionalen Vorgänge sind jedoch identisch. Das läßt sich dadurch noch verdeutlichen, daß man im Falle des Ölpreises und der OPEC problemlos Variation durch Gestaltung ersetzen kann, ohne daß sich im Klientensystem funktional (nicht inhaltlich) darum irgendetwas anderes abspielte. Vgl. hierzu erneut Fn. 1642, sowie Kahle, E., Vertrauen als Voraussetzung für bestimmte Formen organisatorischen Wandels (1999), S. 10 ff.; Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 37 ff.Google Scholar
  467. 1749.
    Womit wir die intermediäre Funktion des temporären Beratungssystems hier einmal etwas in den Hintergrund stellen.Google Scholar
  468. 1750.
    Wie bereits geschildert, ist es sogar denkbar, Implementierung schon vollzogen zu sehen, bevor das begonnen hat, was man intuitiv als Teil des Beratungsvorganges anzuerkennen geneigt wäre. Die bloße Aufnahme von Verhandlungen mit einer Beratungsgesellschaft und deren aufrüttelnde Wirkung wurde hier beispielhaft angeführt. Vgl. erneut Abschnitt 4.4 im Bereich der Fn. 1636Google Scholar
  469. 1751.
    Vgl. hierzu erneut Abschnitt 4.4 im Bereich der Fn. 1649, sowie die grundlegenden Ausführungen in Abschnitt 2.2.4.3.3.3Google Scholar
  470. 1752.
    Häufig findet man in der Auseinandersetzung mit der Implementierung von Beratungsergebnissen Promotorenmodelle diskutiert, in welchen dem Machtpromotor neben dem Fachpromotor regelmäßig eine überaus bedeutende Rolle zugestanden wird. Vgl. z. B. Stutz, H. R., Management-Consulting (1988), S. 157 ff.;Google Scholar
  471. 1752a.
    Thomas, K.-G., Die mittelständische Unternehmung im Entwicklungsprozeß (1994), S. 190 ff. Ferner sehr grundlegend hierzu: Keill, E., Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland (1980), S. 147 ff.Google Scholar
  472. 1753.
    Bereits in der allerersten Annäherung an das beraterische Wesensmerkmal der Externalität haben wir die Frage problematisiert, ob ein Manager in Ausübung seiner Funktion beratend im Sinne einer Unternehmensberatung tätig ist oder nicht. Hier haben wir nun Hinweise auf eine funktionale Antwort. Vgl. erneut Abschnitt 4.1 im Bereich der Fn. 1406Google Scholar
  473. 1754.
    Vgl.: Schreyögg, G., Der Managementprozeß — neu gesehen, in: Staehle, W. H. u. a., Managementforschung 1 (1991), S. 264 f., 269 ff.Google Scholar
  474. 1755.
    Vgl. erneut explizit hierzu: Willke, H., Strategien der Intervention in autonome Systeme, in: Baecker, D. u. a., Theorie als Passion (1987), S. 349Google Scholar
  475. 1756.
    Wir blenden hier aus, daß Wandel natürlich auch stets durch inkrementales Prozessieren im Rahmen „gewöhnlicher“fremdreferentieller, sinnfortschreibender Modifikation der Ratio erfolgt. Diesen verkürzten, auf eher revolutionäre Änderungen und Änderungsbedarfe fokussierten Wandel-BegrifT hier zugrunde zu legen, scheint gerechtfertigt, weil die hiesigen Überlegungen auf der Zugrundelegung eines Management-Beratungsproblems fußen, mithin auf mehr, als auf dem eher bescheidenen Irritationsmaß „normaler“Umweltvorgänge, denen gegenüber die Sinnstruktur der Organisation gepflegte Öffnung und evolutive Selbst-Anpassung erlaubt. Es wird also unterstellt, daß der Wandel an sich als semantische Einheit (sozial) bemerkbar, also kommunikatibel ist. Vgl. hierzu auch: Kahle, E., Voraussetzungen und Möglichkeiten organisationalen Lernens aus kognitionswissenschaftlicher Sicht (1997), S. 27Google Scholar
  476. 1757.
    Vgl. zur Programmierung des Mediums Geld einführend Krause, D., Luhmann-Lexikon (1996), S. 37 f., sowie Luhmann, N., Die Wirtschaft der Gesellschaft (1988), S. 139 f., 249 f.Google Scholar
  477. 1758.
    Man erinnere sich diesbezüglich nur des Beispiels, daß eine Zelle leben kann, weil sie von allem Möglichen, gerade den Sauerstoff der Umwelt zu entnehmen weiß. Zugleich jedoch birgt diese Prozeßinvarianz das Problem, nicht einfach auf Schwefel umsteigen zu können, wenn Sauerstoff knapp wird. Die Prozeßinvarianz, man könnte auch sagen, mangelnde Varietät, verkörpert also zugleich eine latente Existenzgefährdung. Vgl. erneut die Abschnitte 2.2.4.3 und 2.2.4.3.1Google Scholar
  478. 1759.
    Vgl. erneut Abschnitt 3 im Bereich der Fn. 848Google Scholar
  479. 1760.
    Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 181 f.Google Scholar
  480. 1761.
    Vgl. einführend hierzu z. B.: Bleicher, K., Gablers Magazin 1994, S. 14 ff.; derselbe, zfo 1995, S. 390 ff.; Kahle, E., Vertrauensbasierte Netzwerke als Chancen für kleine und mittlere Unternehmen, in: Pleitner, H.-J. (Hrsg.), Renaissance der KMU in einer globalisierten Wirtschaft (1998), S. 535 ff.; Bierhoff, H. W., Vertrauen in Führungs- und Kooperationsbeziehungen, in: Kieser, A. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung (1987), Sp. 2028 ff.; Krystek, U. u. a., Planung und Vertrauen (1993), S. 105 ff.; Nieder, P., Erfolg durch Vertrauen (1997), S. 57 ff.; Neubauer, W., Interpersonales Vertrauen als Management-Aufgabe in Organisationen, S. 105 ff; Heisig, U., Vertrauensbeziehungen in der Arbeitsorganisation, S. 121 ff., beide in: Schweer, M. (Hrsg.), Interpersonales Vertrauen (1997); Bouncken, R., Vertrauen — Kundenbindung — Erfolg, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Kundenbeziehungen im Dienstleistungsbereich (2000), S. 10 ff; Krell, G., Organisationsentwicklung 1988, S. 35 ff; Ghéczy, M. C., io Management Zeitschrift 1993, S. 30 ff; Grunwald. W., io Management Zeitschrift 1995, S. 73 ff.; Zündorf, L., Macht, Einfluß, Vertrauen und Verständigung, in: Seltz, R. (Hrsg.), Organisation als soziales System (1986), S. 33 ff.Google Scholar
  481. 1762.
    Vgl.: Kahle, E., Vertrauen als Voraussetzung für bestimmte Formen organisatorischen Wandels (1999), S. 10 ff.; Bleicher, K, zfo 1995, S. 390 ff.Google Scholar
  482. 1763.
    Vgl.: Capra, F. u. a., Veränderung im Management — Management der Veränderung, in: Königswieser, R. u. a. (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management (1992), S. 118Google Scholar
  483. 1764.
    Vgl. erneut Fn. 1671Google Scholar
  484. 1765.
    Vgl. Abschnitt 4.1Google Scholar
  485. 1766.
    Vgl. Abschnitt 4.2Google Scholar
  486. 1767.
    Vgl. Abschnitt 4.3Google Scholar
  487. 1768.
    Vgl. Abschnitt 4.4Google Scholar
  488. 1769.
    Vgl. Abschnitt 2.3Google Scholar
  489. 1770.
    Vgl. erneut Abschnitt 4.2.2.2 im Bereich der Fn. 1560Google Scholar
  490. 1771.
    vgl. erneut Fn. 1504Google Scholar
  491. 1772.
    Vgl. Abschnitt 3.5Google Scholar
  492. 1773.
    Natürlich kann man auch die Norm festschreiben, daß man sachlich mit den Widersprüchen des Alter umzugehen habe, auch wenn man z. B. mächtiger ist. Und natürlich kann man dem Ego Geld versprechen, wenn er sich dafür dann fair und konstruktiv verhält. Allein, es wird offensichtlich, daß der Rückgriff auf Vertrauen hier schlicht einfacher ist, denn es verarbeitet Sozialdimensionales in der Form der Person. Es ist besser, weiles besser funktioniert, und das heißt nicht, daß die Dinge nur mit Vertrauen laufen.Google Scholar
  493. 1774.
    Vgl. zum Folgenden gegebenenfalls noch einmal die Ausführungen in den Abschnitten 3.3.1.1 f.Google Scholar
  494. 1775.
    Luhmann, N., Soziale Systeme (1984), S. 493Google Scholar
  495. 1776.
    Vgl. erneut Abschnitt 2.2.4.3.3.2Google Scholar
  496. 1777.
    Den auf die Form der Einheit des Widerspruchs, nicht den auf die Inhalte der Widerspruchslage. Über diese kann man dann ja diskutieren.Google Scholar
  497. 1778.
    Vgl. z. B.: Gambetta, D., Can We Trust Trust?, in: Gambetta, D. (Hrsg.), Trust (1988), S. 214;Google Scholar
  498. 1778a.
    Luhmann, N., Vertrauen (1989), S. 94 ff.;Google Scholar
  499. 1778b.
    Kern, H., Vertrauensverlust und blindes Vertrauen, in: Hradil, S., Differenz und Integration (1996), S. 280 f., sowie Fn. 1318Google Scholar
  500. 1779.
    Wie weiter oben umfassend dargestellt, ist mit dem Ereignis des Widerspruchs natürlich nicht alles an Sinnhistorie über Bord geworfen. Nachdem Buridans Esel wahrgenommen hat, daß nicht zwei Haufen, sondern beide Haufen als widersprüchliche Einheit sein Problem gewesen sind, fängt er schließlich an zu fressen, knüpft also an Vergangenes an. „Der Widerspruch zerstört nur für einen Augenblick die Gesamtprätention des Systems. Aber zugleich hat der Widerspruch genug Form, um die Anschlußfähigkeit des kommunikativen Prozessierens von Sinn doch noch zu garantieren. Die Reproduktion von Sinn wird nur auf andere Bahnen gelenkt.“, hieß es dazu mit Luhmann. Vgl. hierzu erneut Abschnitt 3.3.1.2, insbesondere im Bereich der Fn. 1068.Google Scholar
  501. 1780.
    Popper, K., Objektive Erkenntnis (1974), S. 207 f.Google Scholar

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© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2005

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