Zusammenfassung
Eine zentrale Herausforderung zur Sicherung eines Unternehmens ist die Absicherung eines nachhaltigen Wachstums im Sinne der Erhaltung bestehender sowie der Erschließung neuer Wettbewerbsvorteile. Insbesondere der zunehmende Druck der Kapitalmärkte zwingt Unternehmen, den eigenen Wert kontinuierlich zu steigern. Die größten Wertsteigerungen werden dabei durch solche Unternehmen erzielt, denen es gelingt, ein profitables Wachstum zu realisieren. Ein zentrales Element der Wertsteigerung stellt das Wachstum über Ausweitung des Leistungsprogrammes dar, das zur Stärkung der eigenen Position im Markt unerläßlich ist.1
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Literatur
Vgl. hierzu Kröger et al. (2000). Heuskel erklärt die Notwendigkeit zum Wachstum mit der zunehmenden Dominanz des Kapitalmarktes, der in der Wachstumsstärke einen entscheidenden Faktor für die Bewertung von Unternehmen sieht. Vgl. Heuskel (1999), S. 175. Vgl. auch Gertz/Baptista (1996), S. 27ff.
Vgl. bspw. De Chernatony/McDonald (1992), S. 9, Cobb-Walgreen et al. (1995), S. 25ff.
Sattler (2001), S. 19.
Olins konstatiert bspw. „[...] CEOs are increasingly drawn into concerns that only a few years before they would have regarded as peripherical, or even entirely irrelevant to their interests.“ Olins (2000), S. 60, ähnlich vgl. Aaker/Joachimsthaler (2000a), S. 18ff., Esch/Wicke (2001), S. 54. Auch auf Seiten der Praxis wird die Bedeutung der Marken hervorgehoben. So konstatiert Nestlé’s CEO Brabeck: „Everybody talks about making it the focal point of strategy. [...] Nestlé is about people, products, and brands — that’s it.“ Vgl. Wetlaufer (2001), S. 115, vgl. desweiteren Kindervater (2001), S. 231. Bei Sara Lee stellt der Aufbau von Markenwert eines der Hauptziele auf Unternehmensebene dar. Vgl. Shocker et al. (1994), S. 154.
Coca-Cola definiert den eigenen Unternehmenszweck im Geschäftsbericht 2001 folgendermaßen um: „... We redefine ourselves as the world’s leading marketing and brand-building enterprise“. Coca-Cola (2001), S. 1.
Dies darf nicht darüber hinwegtäuschen, daß weiterhin der Aufbau erfolgreicher Marken möglich ist, wie Red Bull, Lexus oder Intel beweisen.
In einer Untersuchung von Sullivan lagen die Flopraten von Neumarkenstrategien bei einem späten Produkteinführungszeitpunkt mit 25% signifikant über den Flopraten von Markentransferstrategien. Vgl. Sullivan (1992), S. 799f.
Vgl. Aaker (1990), S. 47, Rangaswamy et al. (1993), S. 63. Aaker spricht an anderer Stelle von Markendehnungen als „the core of strategic growth for a variety of firms during the past decade“. Aaker (1996a), S. 208. Vgl. ausführlich zur Darstellung von internen Wachstumsoptionen Schiele (1999).
Die 80er Jahre werden oft auch als das Jahrzehnt der Markentransfers beschrieben. So betrug der prozentuale Anteil an Markendehnungen bei Neuprodukteinführungen in den USA Mitte der 80er Jahre ca. 40% und steigerte sich bis 1991 auf 90% der Neuprodukteinführungen. Vgl. Aaker/Keller (1990), S. 27, Rangaswamy et al. (1993), S. 63. Auch im deutschen Umfeld reduzierte sich der Anteil erfolgreicher Produktneueinführungen mittels Neumarken im Lebensmittelhandel zwischen 1989 und 1994 kontinuierlich auf unter 10%. Vgl. Esch et al. (2001), S. 759f.
Vgl. Quelch/Kenny (1994), S. 153ff.
Eine solche Akquisitionsstrategie wurde bspw. während der letzten 15 Jahre vom Luxus- und Modekonzern LVMH verfolgt. Vgl. Wetlaufer (2001), S. 118. Aus Perspektive des Res source-based View stellen Akquisitionen ganzer Unternehmen, je nach Umweltkonstellation, die einzig verbliebene Option dar, wenn sich aufgrund ineffizienter Faktormärkte für Kompetenzen eine ‚Punktlandung‘ in Form einer isolierten Kompetenztransaktion nicht realisieren läßt. Vgl. Rasche (2001), S. 71.
Vgl. Kapferer (1992), S. 1. Gregory unterstreicht die Bedeutung der Marken für eine Akquisition und konstatiert: „Failure to understand and articulate the brand will likely lead to failure of the merger itself.“ Gregory (1999), S. 5.
Vgl. Keller (1998), S. 561. Vgl. hierzu und weiteren Beispielen Barwise/Robertson (1992), S. 278.
Vgl. Kapferer (1992), S. 1. Für einen Überblick von Übernahmen in der Konsumgüterindustrie während der 80er Jahre vgl. Berger (1989), S. 118f., Sander (1994), S. 51. Daneben reihen sich weitere Autoren ein wie bspw. Sattler, der den Erwerb von Markenrechten vielfach als Hauptgrund für Akquisitionen bei den Übernahmen von Asbach durch United Distillers, Blendax durch Procter & Gamble, Boss durch Leyton House, Dr. Dralle durch L’Oreal, Salomon durch Adidas sieht. Vgl. Sattler (1999), S. 146. Esch/Wicke sehen im Kauf von Volvo durch Ford ebenfalls Markenaspekte im Vordergrund. Vgl. Esch/Wicke (2001), S. 8. Als weitere Beispiele können die Akquisitionen des Volkwagenkonzerns herangezogen werden, der sich in den 90er Jahren speziell im Luxussegment mehrere Automobilmarken sicherte.
Vgl. Rangaswamy et al. (1993), S. 61.
Jenner kritisiert, daß der Markentransfer auf die A-Klasse zwar erfolgreich durchgeführt wurde, die Markendehnung jedoch nicht die Kernwerte der Marke Mercedes-Benz akzentuiert. Vgl. Jenner (2001), S.62. Mercedes Benz ist nach erheblicher Ausweitung der eigenen Marke auch in weniger exklusive Bereiche an Wachstumsgrenzen gestoßen. Vgl. o.V. (2000a).
Vgl. Pausenberger (1989), Sp. 19.
So unterstützte Volkswagen nach Akquisitionen speziell schwächere Marken wie bspw. die Seat-Marke im deutschen Markt durch die gleichzeitige Nennung der Muttermarke.
Vgl. Barwise/Robertson (1992), S. 278ff. So zählt Beiersdorf zu den „Spitzenkandidaten auf der Shoppingliste“ des Konsumgüterherstellers Procter & Gamble. Dieser kommt jedoch nicht zum Zug, da die Eigentümer von Beiersdorf an einem solchen Verkauf nicht interessiert sind. Vgl. Raithel (1996), S. 66. Im Automobilmarkt existierten Anfang 2000 mit Porsche und Honda lediglich zwei Hersteller, die nicht in einen übergeordneten Konzernportfolio integriert sind. Vgl. Mercer Management Consulting (2001), S. 26.
Vgl. Feislachen (2000), S. 16.
Barwise/Robertson (1992), S. 278.
Vgl. Washburn et al. (2000), Adamson (2001), S. 1, Janiszewski et al. (2001), S. 1. Stewart konstatiert „Co-branding is just starting in Europe“. Stewart (1995), S. 5.
Vgl. Keller (1998), S. 283, Bugdahl (1998), S. 208, Simonin/Ruth (1998), S. 30, Davies/Prince (2001), S. 357.
Vgl. Binder (1996), S. 58.
Vgl. Aaker (1996a), S. 300.
Binder (1996), S. 58.
Vizjak(1990), S. 3.
Barwise/Robertson sehen Markenallianzen als „an emerging form of developing global brand portfolios“. Barwise/Robertson (1992), S. 280. Janiszewski et al. unterstreichen die Bedeutung für Wachstumsstrategien: „Brand managers form brand alliances with other brand managers in order to achieve development and growth objectives.“ Janiszewski et al. (2001), S. 1. Baden-Fuller/Ang konstatieren: „Alliances can help build a reputation; and reputation in one sphere can generate success in another“. Baden-Fuller/Ang (2002), S. 743. Thompson sieht ebenfalls Vorteile in kooperativen Markenstrategien: „cobranding is going to continue to grow because it makes good business sense to have more than one equity directed at the customer“. Thompson (1998), S. 26. Shocker sieht im „co-branding [...] a fruitful area of additional inquiry.“ Shocker (1995), S. 433. Vgl. auch Rao et al. (1999), Batra/Ljungberg (1998), Dudenhöffer (1998), S. 123, Cooke/Ryan (2000), S. 336ff., Decker/Schlifter (2001), S. 38ff. Keller, als einer der Protagonisten auf der Theorieseite, optiert für eine gezieltere Hebelung bestehender Marken und konstatiert:. „[...] marketers must shrewdly leverage brand partnerships and appropriately borrow equity from other entities [...]“. Keller (2001b), S. X. Meffert spricht ebenfalls innerhalb einer Auflistung von 13 Zukunftsaspekten der Markenführung kooperativen Markenstrategien einen wachsenden Stellenwert zu. Vgl. Meffert (2002), S. 672.
Varadarajan/Rajaratnam unterscheiden: „[...] in general internal development, acquisitions, mergers, and symbiotic relationships constitute the basic entry strategies open to a firm“. Varadarajan/Rajaratnam (1986), S. 8.
Vgl. Uggla (2002), S. 7.
Vgl. Wiezorek/Wallinger (1997), S. 51.
Spethmann/Benezra (1994), S. 21.
Binder (1996), S. 54.
Mohamad (2000), S. 16.
Knudsen et al. (1997), S. 190.
In ihrer ‘Automotive Study 2001’ wird von Seiten J.D.Power festgehalten: „As automotive manufacturers strive to tailor their vehicles to meet their customers’ personalities and lifestyles, co-branding could be their trump card“ und „Automotive manufacturers are increasingly co-branding their vehicles with companies associated with high quality, safety consciousness or distinct personal styles“. Power (2000), S. 1.
Thompson (1998), S. 23 (Eigene Hervorhebung).
Vgl. Davies/Prince (2001), S. 357. Auch De Chernatony konstatiert hierzu: „Much has been written about strategic alliances and joint ventures, but little has been written about cobranding“. De Chernatony (1999), S. IX. Swaminathan/Reddy konstatieren: „Although a number of studies have focused on strategic alliances in general and marketing alliances in particular, little has been written specifically about alliances in which the primary goal is to leverage the brand name or goodwill of a partner“. Swaminathan/Reddy (2000), S. 382.
Die Markentechnik ist ein instrumenteil geprägter Ansatz der Markenführung, der Grundregeln aufstellt, über die der Erfolg erreicht werden soll. Die Markentechnik rückt dabei bis heute die operative Markenführung, die auch als originäre Aufgabenfelder des Produktmanagers verstanden werden, in den Mittelpunkt und konzentriert sich auf die Auseinandersetzung mit Namensfindung und -gestaltung, Verpackungsform und dem Einsatz der klassischen Werbung. Vgl. zur Markentechnik grundlegend Domizlaff (1992). Vgl. weitergehend Hartmann (1966), S. 15ff. Brandmeyer/Deichsel konstatieren in dieser Tradition ebenfalls: „[Markentechnik] lenkt den Blick auf das Tagesgeschäft.“ Brandmeyer/Deichsel (1997), S. 5. Vgl. Bruhn (1994), S.20.
Vgl. zu den Kritikpunkten Hätty (1989), S. 1ff.
Vgl. Baden-Fuller/Ang (2002), S. 743, Shocker (1995), S. 433, Rao et al. (1999), Batra/Ljungberg (1998), Cooke/Ryan (2000), S. 336ff., Decker/Schlifter (2001), S. 38ff., Thompson (1998), S. 26, Dudenhöffer (1998), S. 123.
Varadarajan /Rajaratnam unterscheiden: „[...] in general internal development, acquisitions, mergers, and symbiotic relationships constitute the basic entry strategies open to a firm“. Varadarajan/Rajaratnam (1986), S. 8. Barwise/Robertson (1992), S. 280. Meffert spricht ebenfalls innerhalb eines Ausblicks über die Zukunftsthemen der Markenführung kooperativen Markenstrategien insbesondere im Kontext von Internationalisierungsstrategien einen wachsenden Stellenwert zu. Vgl. Meffert (2002), S. 672. Darüberhinaus ist aber auch allgemein eine wachsende Bedeutung von Koalitionen im Marketing zu erwarten. In einer aktuellen Befragung unter 151 Schweizer Unternehmen nimmt das Thema der Marketing-Koalitionen eine herausragende Bedeutung als eines der Top-5 Themen für die Jahre 2001–2005 ein. Vgl. Belz (2002), S. 245.
Vgl. Rao/Ruekert (1994), Hillyer/Tikoo (1995), Ohlwein /Schiele (1994), Park et al. (1996), Venkatesh/Mahajan (1997), Freter/Baumgarth (2001), Baumgarth (2000b), Simonin/Ruth (1998), Washburn et al. (2000), Voss/Tansuhaj (1999), Samu et al. (1999), Rao et al. (1999), Venkatesh et al. (2000), Levin et al. (1996), Vaidyanathan/Aggarwal (2000), Janiszewski et al. (2001), Andres (2003) und Studien aus den eher operativ orientierten Bereichen der kooperativen Kommunikation Palupski/Bohmann (1994), Varadarajan (1986), Varadarajan/Rajaratnam (1986), Joergensen et al. (2000), Grossman (1997), Schröter/Waschek (1996), Bergen/John (1997), Young/Greyser (1983).
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Spengel, A. (2005). Einführung. In: Allianzen in der Markenführung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82115-7_1
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