Zusammenfassung
Die internationale Werbebudgetplanung eines multinationalen Unternehmens ist wesentlich von seiner Organisationsform abhängig. Man unterscheidet ethnozentrische, polyzentrische, regiozentrische und geozentrische Unternehmensorganisationen.1 Bei ethnozentrische Orientierung stellt das Marketing-Konzept im Heimatland das unternehmenspolitische Leitkonzept dar. Ein im Inland erfolgreiches Konzept wird weitgehend unverändert auf ausländische Märkte übertragen. Die Auslandsaktivitäten erfolgen überwiegend als Exportgeschäft und sind von untergeordneter Bedeutung. Ziel ist die Sicherung des inländischen Unternehmensbestandes durch die Wahrung lukrativer Auslandsgeschäfte.2 Bei polyzentrischer Organisation erfolgen die Auslandsaktivitäten über internationale Produktionsstätten. Die weitgehend autonomen Tochtergesellschaften orientieren sich primär an den Besonderheiten beziehungsweise den Erfordernissen des jeweiligen nationalen Marktes und streben nach länderspezifischer Gewinnorientierung.3 Die Festlegung des Werbebudgets kann dezentral durch die Manager der einzelnen Tochtergesellschaften erfolgen oder zentral durch die Muttergesellschaft.4 Im Rahmen der regiozentrischen Orientierung werden mehrere Länder zu übergeordneten Ländern zusammengefasst, die als zusammengehörig angesehen werden. Ziel ist die Entwicklung einer integrierten, länderübergreifenden Marktbearbeitungsstrategie. Gefördert wird diese Haltung durch die Bildung gemeinsamer Märkte, zum Beispiel in Form von Freihandelszonen oder Wirtschafts- und Währungsunionen.
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Literatur
Ausgangspunkt des E.P.R.G.-Modells war es, drei Länderphilosophien zu unterscheiden (vgl. Perlmutter, 1969), die später um die regiozentrische Ausrichtung erweitert wurden (vgl. Heenan, 1975; Heenan/Perlmutter, 1979; Lingenfelder, 1996). Vgl. zu einem Überblick auch Kutschker/Schmid, 2004, S. 279 ff. und Müller/Kornmeier, 2001, S. 317 ff.
Vgl. Meffert/Bolz, 1998, S. 25.
Ein typischer Vertreter im Konsumgüterbereich ist Unilever, dessen ausländische Tochtergesellschaften teilweise sowohl unter dem ursprünglichen Firmennamen als auch unter Verwendung eigener Marken operieren.
Vgl. Benz, 1981, S. 10.
Vgl. Meffert, 1989, S. 447.
Vgl. zur Analyse polyzentrischer und geozentrischer Organisationen Cansier, 2004, S. 141 ff.
Vgl. Töpfer, 1995, S. 19.
Dieses Vorgehen ist in der Literatur durchaus üblich. Vgl. Anctil, 1996.
Vgl. zum degressiv ansteigenden Verlauf beispielsweise Naert/Leeflang, 1987, S. 74. Vgl. zur empirischen Belegung dieser Hypothese beispielsweise Ringbeck, 1987, S. 25. Der Verlauf impliziert auch das Werbeertragsgesetz.
Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 531.
Vgl. hierzu beispielsweise das Weitzman-Schema (vgl. Weitzman, 1976) oder das Anreizschema nach Osband und Reichelstein (vgl. Reichelstein/Osband, 1984; Osband/ Reichelstein, 1985; Reichelstein, 1992).
Wenn eine Tochtergesellschaft als Investment Center geführt wird, überlässt die Muttergesellschafl der Tochter die Investitionsentscheidungen, während sie selbst die Finanzierung regelt. Vgl. beispielsweise Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 459.
Wenn eine Tochtergesellschaft als Profit Center geführt wird, liegen die Investitions- und Finanzierungsentscheidungen bei der Muttergesellschaft. Vgl. beispielsweise Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 459.
Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 567 ff.
Eine Zuteilung beispielsweise nach dem „Windhundverfahren“ würde offensichtlich zu Fehlallokationen fuhren, weil die Mittelzuteilung nicht auf Marktdaten gestützt ist.
Vgl. beispielsweise Arbeitskreis „Finanzierung“, 1994, S. 899 ff.; Bamberg/Locarek, 1992, S. 657 ff.; Banker/Datar, 1992, S. 329 ff.; Budde/Göx/Luhmer, 1998, S. 3 ff.; Cohen/Loeb, 1984, S. 20 ff.; Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 567 f.; Groves, 1973, S. 617 ff.; Groves, 1976, S. 65 ff.; Groves/Loeb, 1975, S. 211 ff., Groves/Loeb, 1979, S. 221 ff.; Harris/Kriebel/ Raviv, 1982, S. 604 ff.; Kunz/Pfeiffer, 1999, S. 203 ff.; Locarek/Bamberg, 1994, S. 10 ff.; Loeb/Magat, 1978, S. 103 ff.; Pfaff, 1993a; Pfaff, 1993b, S. 137 ff; Radner, 1986, S. 1 ff
Die wahrheitsgemäße Berichterstattung stellt eine dominante Strategie dar. Vgl. Groves/Loeb, 1975, S. 216.
Bei unverzerrter Berichterstattung wird das Groves-Schema zu einem Profit-Sharing-System. Vgl. Bamberg/ Locarek, 1992, S. 662. Zu einem Vergleich zwischen Groves-Schema und Profit-Sharing-System vgl. Laux, 1995, S. 534; Pfaff/Leuz, 1995, S. 670 ff.
Vgl. Groves/Loeb, 1979, S. 228.
Vgl. auch Banker/Datar, 1992; Pfaff, 1994, S. 67. Ein weiteres Problem besteht darin, dass es auch für die Muttergesellschaft Anreize zu Absprachen mit einer oder mehreren Tochtergesellschaften gibt. Vgl. Eswaran/Kotwal, 1984, S. 578 ff. Aus diesem Grund wird der Einsatz des Groves-Mechanismus kontrovers diskutiert. Vgl. Budde/Göz/Luhmer, 1998, S. 3 ff.; Pfaff/Leuz, 1995, S. 661 ff.
Vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander, 2003, S. 12.
Vgl. Kloock/Sabel/Schuhmann, 1987, S. 25.
Vgl. Coenenberg, 1999, S. 199 ff.; Kloock/Sabel/Schuhmann, 1987, S. 3 ff.
Es handelt sich um den Sonderfall der Darstellung \( \frac{{dK}}{{dX}} = \frac{{dK(1)}}{{dX}} \cdot {X^{{\frac{{\log \left( {1 - \alpha } \right)}}{{\log 2}}}}} \), wobei X: kumulierte Produktionsmenge, α: Lernrate in Prozent. \( \frac{{dK}}{{dX}} \) bezeichnet die Werbegrenzkosten des X-ten Stückes. Entsprechend zur Erfahrungskurve wird von der Hypothese ausgegangen, dass sich die Stückkosten mit einer Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge um einen bestimmten Faktor (Lernrate a) verringern. Vgl. Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 166 f.
Vgl. Root, 1987, S. 57 f. und Quack, 1995, S. 109.
Vgl. Jain, 1989, S. 71 ff.
Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth, 2001, S. 156.
Führungskräfte ethnozentischer Unternehmensorganisationen sind Inländer, die aus der Muttergesellschaft stammen. Vgl. Welge/Holtbrügge, 2001, S. 234.
Diese duale Werbebudgetstratgie kann als Sonderfall der von Moran 1963, S. 28 vorgestellten Verteilung auf Absatzgebiete betrachtet werden: Dem besten Absatzgebiet (hier dem Heimatmarkt) wird soviel Geld wie möglich gegeben, die anderen Märkte (hier der Auslandsmarkt) erhalten den Rest.
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Cansier, A. (2005). Internationale Werbebudgetierung bei unterschiedlichen Unternehmensorganisationen. In: Spezialprobleme der internationalen Werbebudgetierung. nbf neue betriebswirtschaftliche forschung, vol 342. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82030-3_2
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