Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund der in der Literatur beklagten theoretischen Defizite ist zunächst zu erörtern, welcher Netzwerkbegriff als Arbeitsgrundlage dienen soll. Die Analyse der mittlerweile umfangreichen Literatur zum Thema Unternehmensnetzwerke zeigt jedoch, dass man von einem einheitlichen Begriffsverständnis im Hinblick auf Netzwerke bzw. Unternehmensnetzwerke noch weit entfernt ist.79 Diese Begriffsvielfalt verwundert bei näherer Betrachtung nicht, denn ein Unternehmensnetzwerk ist zunächst einmal nichts anderes als eine methodische Konstruktion des Forschers, der ein Erfahrungsobjekt abzugrenzen versucht.80 Vor allem das jeweilige Erkenntnisobjekt der Forschungsarbeit determiniert, wie der Forscher den Netzwerkbegriff auslegt und mit welchen Attributen er Unternehmensnetzwerke beschreibt. Diese Erkenntnis ist zwar im ersten Moment nicht sehr hilfreich für die Klärung des Erfahrungsobjekts „Unternehmensnetzwerke“. Sie verdeutlicht aber, dass es keine richtige oder falsche Definition dessen gibt, was darunter zu verstehen ist. Eine begriffliche Abgrenzung ist nur mehr oder weniger sinnvoll, je nachdem, inwiefern sie geeignet erscheint, das Untersuchungsziel der Arbeit sinnvoll zu unterstützen
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Literatur
Zur Verdeutlichung der herrschenden Vielfalt hinsichtlich des Netzwerkbegriffs vgl. Kreikebaum/ Gilbert/Reinhardt 2002; Picot/Reichwald/Wigand 2001; Windeler 2001; Renz 1998.
Vgl. Richter 1999, S. 11; Sydow 1992, S. 75.
Hinweise darauf finden sich bei Klein 1996, S. 35–37; Kutschker/Schmid 1995, S. 7.
Jay 1964, S. 138.
Beispiele für Netzwerke sind Forschungsnetzwerke, Nachbarschaftsnetzwerke, Vereinsnetzwerke oder Alumni-Netzwerke von Absolventen derselben Universität. Vgl. Padberg 2000, S. 159–160.
Diese Sichtweise entspringt der Theoriekonzeption des methodologischen Individualismus. Die Erklärung sozialer Phänomene muss danach stets am Verhalten von Individuen ansetzen, da nur diese handeln können, nicht jedoch die kollektiven Akteure alleine (z. B. Unternehmen). Auch eine vermeintlich kollektive Handlung kann sich letztlich nur durch Handlungen eines das Kollektiv repräsentierenden Individuums entfalten. Aus dieser Annahme folgt gleichwohl nicht, dass Akteure ausschließlich als vereinzelte Individuen zu betrachten sind. Individuelle Handlungen bewirken durch Koordination durchaus Handlungen, die kollektiven Akteuren zuzuschreiben sind. Ein kollektiver Akteur ist insofern als ein von Individuen gemeinsam verfolgtes Gefüge von Normen und Werten anzusehen. Vgl. Picot/Fiedler 2002, S. 256; Enderle 1993, S. 210–211; Enderle 1991, S. 182–183; Herms 1991, S. 69–102.
Vgl. Kutschker/Schmid 1995, S. 22–23. Zur Problematik von intersubjektiv unterschiedlichen Wahrnehmungen und ihren Folgen vgl. Gilbert 1998, S. 72–77.
Erstmals taucht der Begriff Unternehmensnetzwerk bereits bei Richardson 1972, S. 883 auf.
Zu intraorganisatorischen Unternehmensnetzwerken siehe insbesondere Kreikebaum/Gilbert/ Reinhardt 2002, S. 147–152; Wolf 1997, S. 145–169.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 194–196.
Einen Überblick über das Konzept des „Transnationalen Unternehmens“bieten Bartlett/Ghoshal 2000; Bartlett/Ghoshal 1993; Bartlett/Ghoshal 1990. Ausführliche Beschreibungen des „Heterar-chie-Modells“, der „Ideal Diversified Multinational Corporation“und der „Horizontalen Organisation“finden sich bei Schmid/Schurig/Kutschker 2002, S. 45–72; Böttcher 1996, S. 77–94.
Vgl. Zahn/Foschiani 2002, S. 266.
Vgl. Das/Teng 2002; Windeler 2001; Gilbert/Metten 2001; Picot/Reichwald/Wigand 2001; Renz 1998; Windeler 1998. Einen umfassenden Überblick über alternative Definitionsversuche von Unternehmensnetzwerken gibt Klein 1996, S. 87–88.
Sydow 1992, S. 79. Zur Herleitung dieser begrifflichen Abgrenzung siehe Sydow 1991a.
Vgl. Siebert 1991, S. 293.
Vgl. Windeler 2001, S. 233.
Die entstehenden Wettbewerbsvorteile lassen sich u. a. auf Kosten- und Flexibilitätsvorteile, Optionen zum Eintritt in neue Märkte, Reduzierung der Wettbewerbsintensität sowie Wissensund Lerneffekte zurückführen. Vgl. dazu ausführlich Zahn/Foschiani 2002, S. 269–271; Snodgrass 1993, S. 41.
Vgl. Windeler 2001, S. 233. In fast allen sozialen Systemen wird die Norm der Reziprozität als grundlegend anerkannt. Diese besagt, dass ein sozialer Austausch immer zu einem sofortigen oder späteren Gegenaustausch führt. Vgl. dazu insbesondere Kapitel 8.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. Sydow 2001, S. 280; Sydow 1991a, S. 12; Siebert 1991, S. 293–299.
Zum Begriff des Polyzentrismus vgl. insbesondere Kirsch 2001, S. 434–443.
Sydow/Windeler 2001; Sydow 2000 und Sydow/Windeler 2000 geben einen umfassenden Überblick über die Steuerungsproblematik in Unternehmensnetzwerken und deren Implikationen für das Management komplexer Systeme.
Vgl. Sydow 1992, S. 79–80.
Vgl. Corsten 2001, S.29.
Vgl. Williamson 1985; Sydow 1992.
Siehe dazu insbesondere Powell 1990 sowie die rechtswissenschaftlich fundierte Diskussion bei Teubner 2000. Die Ansicht, dass Netzwerke eine eigenständige Form zur Koordination ökonomischer Transaktionen darstellen, vertreten auch Gerum/Achenbach/Opelt 1998, Li 1998; Sem-linger 1993; Semlinger 1991. Ein kritischer Vergleich findet sich bei Klein 1996, S. 90–91. Es sei angemerkt, dass Renz noch eine weitere Perspektive in die Diskussion einführt, die für diese Arbeit nur eine untergeordnete Bedeutung hat. Er bezeichnet sie als sog. „Realistische Position“. Diese geht davon aus, dass es den „Markt“, so wie er idealtypisch propagiert wird, nicht gibt. Netzwerke werden in dieser Sichtweise nicht zwischen oder neben Markt und Hierarchie verortet, sondern sie sind gleich Märkten. Renz bezieht sich bei seinem Ansatz auf die Vertreter der IMP Group an den Universitäten Uppsala und Stockholm. Sie begreifen „Markets as Networks“. Zum Schwedischen Netzwerkansatz vgl. Hosmer 1998; Håkansson/Snehota 1995; Hedlund 1994; Hedlund/Kogut 1993; Håkansson 1992; Hedlund/ Rolander 1990; Håkansson 1989; Håkansson 1987; Håkansson 1982
Vgl. Renz 1998, S. 8–14; Klein 1996, S. 89–93; Krebs/Rock 1994, S. 322–345.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 153–154; Sydow 2001, S. 280.
Eine ausführliche Diskussion der Koordinationsmedien Preis, Hierarchie und Vertrauen findet sich bei Adler 2001, S. 215–234; Bradach/Eccles 1989, S. 97–118.
Einen Überblick geben Windeler 2001, S. 19–24; Dyer/Singh 1998, S. 660–679; Ring/Van de Ven 1992, S. 483–498.
Vgl. Commons 1931, S. 652–654.
Vgl. Kappelhoff 2000, S. 42–43.
Zum Begriff der Transaktion und den damit untrennbar verbundenen Transaktionskosten vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001, S. 50–51; Mattmüller/Tunder 1999, S. 438–440; Picot 1982, S. 267–284.
Vgl. Bruhn/Bunge 1994, S. 49 und 58.
Vgl. Van Well 2001, S. 74; Giddens 1990a, S. 302.
Ballantine 1998, S. 275.
Vgl. Bruhn/Bunge 1994.
Insbesondere Thorelli betont die langfristige Perspektive von Netzwerkbeziehungen: „Links are based on relationships over time. Relationships differ from individual transactions“Thorelli 1986, S.41.
Vgl. Schulte-Zurhausen 1999, S. 28–29; Möller/Wilson 1994, S. 62.
Während die sichtbaren Konstellationen der Beziehungen zwischen Akteuren die Oberflächenstruktur in einem Netzwerk darstellen (z. B. Lieferung von Zulieferprodukten an den Netzwerkpartner oder ein gemeinsames Logo als Symbol der Netzwerkkooperation), versteht man unter der Tiefenstruktur die Beobachtungen, Erfahrungen, Normen und Werte, die in einem Netzwerk bestehen. Eine kritische Diskussion der Unterschiede zwischen Oberflächen- und Tiefenstruktur findet sich bei Schein 1985.
Vgl. Eggert/Stief 1999.
Vgl.Windeler2001,S.91.
Vgl. Rowley 1997, S. 890–894.
Granovetter 1992, S. 33 (Hervorhebung im Original).
Vgl. Rowley 1997, S. 894; Sydow 1995b, S. 629.
Diese Darstellungsweise beruht auf Erkenntnissen der strukturellen Netzwerkanalyse. Vgl. dazu ausführlich Windeler 2001, S. 96–123; Renz 1998, S. 38–59. Die Untersuchung der Beziehungsinhalte, d. h. die Frage nach den sog. „Kanteninhalten“ist Gegenstand vieler Arbeiten der Netzwerkforschung. Tichy/Tushman/Fombrun unterscheiden beispielsweise vier mögliche Kanteninhalte: (1) Flüsse von Gütern und Dienstleistungen, (2) Informations- und Kommunikationsflüsse, (3) Macht- und Einflussbeziehungen sowie (4) „Affect and Liking“„ d. h. emotionale Inhalte wie Sympathie, Verständnis und auch Vertrauen. Vgl. Tichy/Tushman/Fombrun 1979, S. 507–519. Eine ähnliche Systematik findet sich bei Kutschker/Schmid. Sie unterscheiden die Kanteninhalte danach, ob es sich um Informations-, Vertrauens-, Transaktions- oder Machtbeziehungen handelt. Vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 760; Kutschker/Schmid 1995, S. 4.
Vgl. Jarillo 1993, S. 97–123; Sydow 1992, S. 79; Thorelli 1986, S. 37.
Beispielsweise sind Lieferanten aus der Automobilindustrie oftmals als Netzwerkpartner in unterschiedliche Unternehmensnetzwerke der großen Automobilkonzerne eingebunden. Vgl. Sabel/ Kern/Herrigel 1991.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 153–154; Sydow 2001, S. 280; Rowley/Behrens/ Krackhardt 2000, S. 369–386.
Vgl. Sydow 2001,S.281.
Vgl. Sydow/Windeler 2001, S. 133–134; Windeler 1998, S. 18–25 und 102.
Diese Erkenntnis findet sich bereits bei Radcliffe-Brown 1957; Radcliffe-Brown 1940.
Die relationale Perspektive diskutieren auch Dyer/Singh in ihrem vielzitierten Artikel. Sie gehen sogar so weit, mit dem sog. „Relational View“eine neue Sichtweise im Strategischen Management etablieren zu wollen und stellen diesen auf eine Stufe mit dem „Market-Based-View“und dem „Resource-Based-View“. Vgl. Dyer/Singh 1998. Zur relationalen Perspektive und ihren Auswirkungen auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen siehe auch Hinterhuber/Hinterhuber 2002; Zahn/Foschiani 2002; Gulati/Nohria/Zaheer 2000. Die verstärkte Fokussierung der Beziehungen in Netzwerken geht einher mit einer Bedeutungszunahme des „Beziehungsmanagements“in der Betriebswirtschaftslehre. Dies wird beispielsweise deutlich in der Vielzahl der Veröffentlichungen zum Customer Relationship Management. Vgl. Fließ 1999; Backhaus 1998; Madhock 1995
Vgl. Granovetter 1985.
Granovetter 1985, S. 501.
Embeddedness bedeutet Einbettung bzw. Verwurzelung. Zum Begriff „Embeddedness“siehe insbesondere Granovetter 1985. Auf den Umstand, dass Austauschbeziehungen am Markt und Kooperationen zwischen Akteuren immer sowohl eine soziale als auch eine ökonomische Dimension aufweisen, weist vor allem die „Social Exchange Theory hin. Vgl. Perry-Smith/Shalley 2003; Das/Teng 2002. Erste Hinweise auf diese Theorieströmung finden sich bereits bei Blau 1964 sowie Homans 1961. Eine ausführliche Diskussion der ebenfalls in dieser Tradition stehenden „Social Network Analysis“findet sich bei Böttcher 1996, S. 101–119. Von entscheidender Bedeutung in diesem Kontext ist die Intensität der Beziehungen zwischen den Akteuren des Netzwerks. Je intensiver diese sind und je größer ihre Bedeutung für das ökonomische Kalkül der einzelnen Akteure ist, desto höher ist der sog. „Grad der Verwurzelung’. Ein hoher Grad der Verwurzelung würde sich beispielsweise in einer über lange Zeit bestehenden Beziehung zweier Akteure mit großem Vertrauen zwischen den Partnern, einer Vielzahl positiver Erfahrungen, spezifischen Netzwerkinvestitionen und starker gegenseitiger ökonomischer Abhängigkeit ausdrücken. Der Grad der Verwurzelung gilt als Indikator für Konfliktpotentiale im Netzwerk sowie die Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit möglicher Netzwerkpartner. Bei der Analyse der Beziehungszusammenhänge ist stets zu berücksichtigen, wie stark fokale Unternehmen und periphere Netzwerkpartner in ihren jeweiligen intra- und interorganisatorischen Netzwerken verwurzelt sind. Vgl. dazu ausführlicher Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 169–171
Vgl. Kreis-Hoyer/Grünberg 2002; Uzzi 1997; Gulati 1995; Granovetter 1985.
Vgl. Piore 1992, S. 430–432 und 443.
Vgl. Sydow/Windeler 2001, S. 133; Windeler 2001, S. 300–301; Klein 1996, S. 37.
Vgl. Gulati/Nohria/Zaheer 2000, S. 204.
Vgl. Freygang 1999, S. 46; Klein 1996, S. 112–115; Granovetter 1985, S. 486. Die geschichtliche Verwobenheit sozialer Beziehungen bezeichnet Granovetter als „Historical Embeddedness“. Zur Bedeutung vergangener Erfahrungen in Beziehungszusammenhängen vgl. Granovetter 1985, S. 490–491.
Vgl. Bartelt 2002; Uzzi 1997; Gerlach 1992; Smitka 1991.
Vgl. die empirischen Ergebnisse bei Uzzi 1997, S. 35–67. Die Embeddedness äußert sich auch darin, dass Beziehungen zwischen Netzwerkakteuren oftmals weiter Bestand haben, wenn ökonomische Transaktionen zwischen ihnen bereits beendet sind. Vgl. Uzzi 1997, S. 56.
Vgl. Granovetter 1985 S. 497. Neben der hier vorgenommenen begrifflichen Abgrenzung zwischen ökonomischen und sozialen Beziehungen findet sich in der Literatur eine Vielzahl weiterer Ausdifferenzierungen des Beziehungsbegriffs, auf die an dieser Stelle nicht näher eingegangen wird. Danach können Beziehungen z. B. intendiert oder unintendiert entstehen, latent oder manifester Art sein und formell oder informell organisiert werden. Vgl. Miroschedji 2002; Peitz 2002; Windeler 2001.
Vgl. Sydow/Windeler 2000, S. 4–5.
Als Beispiel sei auf die Situation in der Luftfahrtindustrie verwiesen. Dort konkurrieren große internationale Netzwerkverbünde — z. B. Star Alliance, Wings, Sky Team und One World — miteinander. Eine ausführliche Beschreibung der Kooperationsbeziehungen in der Star Alliance und ihr Verhältnis zu anderen Netzwerken findet sich bei Schwerk 2000, S. 389–434. Vgl. außerdem Das/Teng 2002, S. 452; Welge/Holtbrügge 2001, S. 116–117; Bartlett/Ghoshal 2000, S. 538–551; Beck 1998, S. 271–276.
Vgl. Alt 2001, S. 294; Ortmann/Zimmer 2001, S. 310.
Vgl. Krebs/Rock 1994, S. 323.
Vgl. Sydow/Windeler 2000, S. 5.
Der Begriff der Boundary Spanners geht zurück auf Adams. Vgl. Adams 1980, S. 321–355; Adams 1976, S. 1175–1199 und Kapitel 9.1 dieser Arbeit.
Es finden sich empirische Evidenzen dafür, dass Individuen zunächst auf institutioneller Ebene zusammenarbeiten, bevor sich persönliche Beziehungen ergeben. Vgl. Ring/Van de Ven 1994, S. 95–97.
Ein Ansatz zur Beeinflussung institutioneller Kontexte findet sich bei Ortmann/Zimmer 2001.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 154.
Vgl. Sydow 2001b, S. 298–299; Sydow 1995, Sp. 1625–1632; Sydow 1992a, S. 248–254.
Vgl. Sydow 2001a, S. 82; Sydow 2001b, S. 300.
Hedlund hat eine Vielzahl internationaler Unternehmen identifiziert, die sich seines Erachtens durch eine heterarchische (Netzwerk-)Struktur auszeichnen. Vgl. Hedlund 1996; Hedlund 1994; Hedlund/Rolander 1990.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 155.
Vgl. Kreikebaum 2002, S. 186.
Vgl. Sydow 2001b, S. 300–302.
Vgl. Sydow 2001, S. 282; Sydow 2001b, S. 301.
Vgl. Henzler 2001, S. 127; Padberg 2000, S. 171.
Vgl. Porter 2002, S. 20–25; Sydow 1995b, S. 630; Powell 1990, S. 309–314. Bei einer genaueren Analyse der Begriffe regionales Netzwerk, Industrial District und Cluster sind durchaus Unterschiede identifizierbar, die für diese Arbeit jedoch keine Relevanz haben. Zu den Unterschieden siehe Howaldt/Kopp/Martens 2001, S. 8–13.
Vgl. Behnam/Gilbert 2002, S. 713. Empirische Hinweise auf Kooperationsstrategien kleiner und mittlerer Unternehmen finden sich bei Bassen/Behnam/Gilbert 2001, S. 418–423; Behnam/Gilbert 2001, S.106.
Vgl. Zimmer/Ortmann 2001, S. 40–41; Sydow 1992a, S. 251.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 158.
Vgl. Padberg 2000, S. 171–172; Tödtling 1994, S. 68–83; Powell 1990, S. 310–314. Eine ausführliche Darstellung der regionalen Netzwerke in Baden-Württemberg und der Emilia-Romagna findet sich bei Cooke/Morgan 1994, S. 91–115. Für weitere Beispiele sowie eine weiterführende Diskussion dieses Netzwerktypus sei auf Flocken 2001; Howaldt 2001; Howaldt/Kopp/Martens 2001; Weißbach 2001 und Hahn et al. 1995 verwiesen
Vgl. Wildemann 1998, S. 94.
Vgl. Padberg 2000, S. 173.
Vgl. Behnam/Gilbert 2002, S. 713; Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 158.
Vgl. Sydow/Windeler/Wirth 2002, S. 463; Picker 2001, S. 42–43; Windeler/Lutz/Wirth 2000, S. 181–182.
Eine empirische Analyse von Filmprojekten unternimmt Picker 2001. Ein illustratives Beispiel für
die Produktion von Fernsehserien in Projektnetzwerken findet sich bei Windeler/Lutz/Wirth 2000. 169 Vgl. Sydow 2001, S. 283.
Vgl. Davidow/Malone 1992; Mowshowitz 1985. Im Hinblick auf die begriffliche Abgrenzung von virtuellen Unternehmensnetzwerken findet sich eine kontroverse Diskussion in der Literatur, die an dieser Stelle nicht vertieft wird. Vgl. dazu Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 178–188. Einen tabellarischen Überblick über die unterschiedlichen Begriffsumschreibungen ausgewählter Autoren geben Wüthrich/Phillip/Frentz 1997, S. 94–95.
Vgl. Wüthrich/Phillip/Frentz, 1997, S. 46–48.
Vgl. Behnam/Gilbert 2002, S. 713–714; Sydow 2001b, S. 303.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 178; Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 340.
Vgl. Kirkman et al. 2002, S. 67–79; Bellmann 2001, S. 36–45; Scholz 1997, S. 347
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 180–188.
Vgl. Bartelt 2002, S. 23.
Vgl. Krystek/Redel/Reppegather 1997, S. 196.
Analog zum Begriff des fokalen Unternehmens finden sich in der Literatur folgende Bezeichnungen: fokaler Akteur, Broker, Hub Firm, Schaltbrettunternehmung, Dominant Partner, Central Controller, Server, Team Leader oder Strategic Center. Vgl. dazu Krystek/Redel/Reppegather 1997, S. 196; Lorenzoni/Baden-Fuller 1995, S. 147
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 159.
Vgl. Sydow 1992, S. 81; Sydow 1991a, S. 24–25.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 170; Sydow 1992, S. 81. Zur Entwicklung kollektiver Strategien vgl. Bresser 1989; Bresser 1988; Bresser/Harl 1986; Astley/Fombrun 1983.
Vgl. Winkler 1999, S. 27; Snodgrass 1993, S. 42.
Vgl. Sydow 1992, S. 82.
Vgl. Sydow 1991, S. 239–240.
Vgl. Wildemann 1997, S. 419.
Eine ausführliche Beschreibung der strategischen Netzwerke, in denen Smart (MCC), MLP sowie die Fraport AG als fokale Akteure eingebunden sind, findet sich bei Duschek 2002, S. 324–330; Duschek 2001a, S. 173–189; Sydow 2000, S. 115–116; Duschek 1998, S. 230–236.
Jarillo 1988, S. 33. Siehe auch Jarillo 1993, S. 149; Jarillo 1990, S. 497–499.
Sydow 1992, S. 82.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 160–161.
In einer Untersuchung des Fraunhofer-Instituts für Systemforschung zeigt sich, dass von rund 1600 untersuchten Unternehmen 24% in vertikale Kooperationen eingebunden sind. Dazu gehören insbesondere Hersteller von Geräten zur Elektrizitätserzeugung und -Verteilung sowie der Maschinenbau. Vgl. o. V. 2002, S. 22.
Vgl. Hinterhuber/Hinterhuber 2002; Pöck 2002; Pieper 2000; Wildemann 1998; Sydow 1991a.
Vgl. Bartelt 2002, S. 23; Kreikebaum 2002, S. 186; Binder/Lux 1997, S. 497–509; Haussmann 1997, S. 471–472.
In der bereits genannten Untersuchung des Fraunhofer-Instituts für Systemforschung zeigt sich, dass von den rund 1600 untersuchten Unternehmen 36% horizontale Kooperationen eingehen. Darunter sind überdurchschnittlich viele Gummi- und Kunststoffproduzenten. Vgl. o. V. 2002, S. 22.
Vgl. Rall 1997, S. 674.
Vgl. Macharzina 1999, S. 374–375; Nooteboom 1999, S. 65; Grandke 1999, S. 11–12; Sydow 1994, S. 99–100; Sydow 1992, S. 103–104.
Vgl. Krystek/Redel/Reppegather 1997, S. 198; Sydow 1992, S. 87.
Die folgende Klassifizierung der konstituierenden Eigenschaften strategischer Unternehmensnetzwerke bezieht sich auf Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 168; Gilbert/Metten 2001, S. 18–20; Winkler 1999, S. 28–59; Sydow 1992, S. 78–96.
Diese Position wird insbesondere in systemtheoretischen Ansätzen vertreten. Erläuterungen dazu finden sich bei Malik 2002, S. 48–79; Kirsch 2001, S. 422–425; Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 379–385; Kieser 1994, S. 203; Malik 1993, S. 164; Kirsch 1992, S. 346–350.
Vgl. Kirsch 1992, S. 346. Die eingeschränkte Einflussnahme auf die Systementwicklung kann beispielsweise aus der begrenzten Informationsverarbeitungsfähigkeit von Managern oder dem schwer einzuschätzenden Einfluss der Unternehmensgeschichte resultieren.
Vgl. Loose 2001, S. 255; Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 382–383.
Vgl. Kasper/Mayrhofer/Meyer 1999, S. 198.
Vgl. Macharzina 1999, S. 374–376; Wildemann 1997, S. 423.
Vgl. Gulati/Nohria/Zaheer 2000, S. 211–212; Sydow 1992, S. 93–94.
Vgl. Sjurts 2000, S. 51.
Vgl. Bellmann 2001, S. 49; Chrobok 1998, S. 242; Hippe 1997, S. 39–40.
Vgl. Kreikebaum 2002, S. 185–186; Windeler 2001, S. 233.
Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 222–224; Wildemann 1997, S. 419; Sydow 1992, S. 79 und 94.
Vgl. Hippe 1997, S. 44–46.
Zum Begriff Coopetition vgl. Sjurts 2000, S. 61–67; Beck 1998, S. 271–276; Reiß 1998, S. 226. Vor allem die Spieltheorie beschäftigt sich intensiv mit dem Begriff Coopetition. Vgl. dazu u. a. Dixit/Nalebuff 1997; Nalebuff/Brandenburger 1996. Ein Beispiel für Coopetition findet sich in den Beziehungen zwischen Gruner + Jahr und dem Fernsehwerbevermarkter IP, die in der Marktforschung kooperieren, im Bereich der Werbung aber konkurrieren.
Vgl. Sjurts 2000. Gleichwohl besteht jederzeit die Gefahr, dass einzelne Netzwerkakteure zu Lasten der Partner ihren Gewinn maximieren. Vgl. Barth/Kiefel/Wille 2002, S. 22.
Vgl. Scholz 1997, S. 146; Sydow 1992, S. 82.
Vgl. Backhaus/Meyer 1993, S. 333.
Unter Kernkompetenzen versteht man spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens innerhalb eines bestimmten Bereiches (z. B. im Marketing, in der Produktion oder in guten Kundenbeziehungen), die für den Kunden wertvoll sind. Kernkompetenzen müssen von den Kunden auch als solche wahrgenommen und honoriert werden. Außerdem sollten sie (idealerweise) einmalig gegenüber der Konkurrenz sein. Kernkompetenzen dürfen nur schwer und unter erheblichem Zeit-und Kostenaufwand imitierbar sein. In der Regel eröffnen sie den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten. Im Gegensatz zu Kernkompetenzen bezeichnet das Kerngeschäft Produkt-Markt-Kombinationen, für die ein Unternehmen die erforderlichen Kernkompetenzen besitzt. Zum Kernkompetenzen-Konzept siehe insbesondere Hamel/Prahalad 1994, S. 223–259. Vgl. auch Picot/Reich-wald/Wigand 2001, S. 244–246; Bartlett/Ghoshal 2000, S. 362–387; Gomez 1992, S. 169–170.
Vgl. Kreikebaum 2002, S. 186. Durch dieses Vorgehen verringert sich die Fertigungstiefe der Unternehmen. Scholl vergleicht die Fertigungstiefe von Ford, die früher 100% betragen hat (sogar Bäume, die nötig waren, um das Papier der Autohandbücher zu produzieren, wurden von Ford selbst angebaut), mit der aktuellen Fertigungstiefe in der Smart-Fabrik von 8%. Vgl. Scholl 2000.
Vgl. Sydow 1992, S. 95.
Vgl. Hippe 1997, S. 36. Durch Redundanz gelangt ein zusätzliches Leistungspotential in das Netzwerk, welches für das kurzfristige Funktionieren nicht unmittelbar notwendig ist. Dieser Potentialüberschuss ermöglicht es jedoch, flexibel zu handeln und Innovationen zu entwickeln, weil freie Kapazitäten und Mehrfachqualifikationen genutzt werden können, um Ideen parallel zu entfalten. Außerdem vergrößert ein hinreichendes Reservoir an Redundanzen den Spielraum für die Bewältigung unerwarteter Veränderungen. Die Notwendigkeit, bestimmte Redundanzen in organisatorischen Prozessen aufzubauen, wird von Cyert/March auch als „Slack“bezeichnet. Vgl. March 1994, S. 29–32; Cyert/March 1992, S. 228. Siehe dazu außerdem Klimecki/Probst/Eberl 1994, S. 74–75.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 166; Teubner 2000, S. 129; Winkler 1999, S. 49–51.
Vgl. Hillig 1997, S. 116; Bieber/Sauer 1991, S. 228–254.
Der Begriff Autonomie kommt aus dem Griechischen und bezeichnet Selbstgesetzlichkeit. Dabei bedeutet „autos“soviel wie „selbst“und „nomos“steht für den Begriff Gesetz. Der Grad der Autonomie eines Subsystems drückt sich in der Wahrscheinlichkeit aus, mit der es eine Trennung vom übergeordneten System überleben könnte. Vgl. Hippe 1997, S. 54. Eine ausführliche Diskussion zum Verhältnis von Autonomie und Abhängigkeit findet sich bei Weber 1994.
Vgl. Siebert 1991, S. 295–296.
Vgl. Staber 2000, S. 65; Winkler 1999, S. 50.
Vgl. Hillig 1997, S. 116–118; Hippe 1997, S. 46–53; Hippe 1996, S. 28–34.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 167; Winkler 1999, S. 185; Bromiley/Cummings 1995, S. 233.
Vgl. Wildemann 1997, S. 433.
Vgl. Sydow/Windeler 2000, S. 13; Brütsch/Frigo-Mosca 1996, S. 34; Ring/Van de Ven 1994, S. 92–93; Siebert 1991, S. 296; Thorelli 1986, S. 44.
Vgl. dazu bereits Deutsch 1962, S. 302. Sabel drückt diesen Zusammenhang pointiert aus: „If trust is absent, no one will risk moving first, and all will sacrifice the gains of cooperation to the safe, if less remunerative, autonomous pursuit of self-interest.“Sabel 1993, S. 1134.
Vgl. Sydow 2001b, S. 318–319.
Einen ausführlichen Überblick über diese Ansätze vermitteln Sydow 2001b, S. 293–339; Sydow 1992, S. 127–235; Renz 1998, S. 103–263.
Vgl. Renz 1998, S. 59–210.
Vgl. die tabellarische Übersicht im Anhang, S. 337–346.
Vgl. Sydow 1992, S. 18.
Vgl. Jarillo 1988.
Vgl. Jarillo 1988, S. 31–41. Diese Position betont bereits Thorelli, begründet sie jedoch nur unzureichend. Vgl. Thorelli 1986, S. 37–51.
Vgl. Jarillo 1990, S. 498.
Vgl. Jarillo 1993, S. 12–15 und 128–149.
Vgl. Jarillo 1988.
Vgl. Miles/Snow 1986.
Vgl. Miles/Snow 1986, S. 62–66.
Vgl. Miles/Snow 1986, S. 64.
Vgl. Miles/Snow 1995; Snow/Miles/Coleman 1992. Bei dem „Internal Network“nach Miles/Snow handelt es sich streng genommen um ein intraorganisatorisches Netzwerk.
Zu den unterschiedlichen Rollen des fokalen Akteurs siehe Snow/Miles/Coleman 1992, S. 14–19.
Vgl. dazu auch die kritische Diskussion bei Renz 1998, S. 194–195.
Vgl. Miles/Snow 1992; Miles/Snow 1986.
Vgl. D’Cruz/Rugman 1996; D’Cruz/Rugman 1996a; D’Cruz/Rugman 1994; D’Cruz/Rugman 1994a. Die Autoren bezeichnen ihr Konzept auch mit dem Namen „Five Partners Model’
Folgendes Zitat unterstreicht die wesentlichen Merkmale des „Flagship Models“: „There are two key features of such a system: one, the presence of a flagship firm that pulls the network together and provides leadership for the strategic management of the network as a whole; and two, the existence of firms that have established key relationships with that flagship.“D’Cruz/Rugman 1996a, S. 404.
Vgl. D’Cruz/Rugman 1996, S. 665–687; D’Cruz/Rugman 1994, S. 59–66.
Vgl. D’Cruz/Rugman 1994, S. 60.
Vgl. dazu auch die kritische Diskussion bei Renz 1998, S. 195–197.
Vgl. Gulati/Nohria/Zaheer 2000.
Vgl. Gulati/Nohria/Zaheer 2000, S. 203.
Vgl. Gulati/Nohria/Zaheer 2000, S. 203–205.
Vgl. Gulati/Nohria/Zaheer 2000, S. 204. Zur Analyse von Branchenstrukturen siehe insbesondere Porter 1999.
Vgl u. a. Sydow 2001, 2001a, 2001b, 1998, 1994, 1992, 1992a, 1991, 1991a und Sydow/Windeler 2001; Sydow/Windeler 2000.
Vgl. Sydow 1992.
Vgl. Sydow 1992, S. 98–102; Sydow 1992a, S. 239–245.
Vgl. Sydow 1992, S. 78–82.
Vgl. Sydow 2001b, S. 295–297; Sydow 1992, S. 105–110.
Vgl. Sydow 2001b, S. 311.
Vgl. Sydow 1992, S. 267–314.
Vgl. Sydow 2001a; Sydow/Windeler 2001.
Vgl. Bellmann/Hippe 1996; Bellmann/Hippe 1996a; Hippe 1996.
Vgl. Bellmann/Hippe 1996a, S. 60–73.
Vgl. Hippe 1997.
Vgl. Winkler 1999.
Vgl. Winkler 1999, S. 47.
Vgl. Winkler 1999, S. 243.
Vgl. Padberg 2000.
Zu den einzelnen Typen siehe Padberg 2000, S. 251–298.
Wie bereits angedeutet, gilt dies nicht für die neueren Arbeiten von Sydow und seinen Mitarbeitern, die größtenteils auf die Strukturationstheorie als erkenntnisleitende Theorie zurückgreifen. Ihre Erkenntnisse bieten insofern eine Reihe von Anknüpfungspunkten für diese Arbeit.
Es sei angemerkt, dass Williamson in seiner transaktionskostentheoretisch orientierten Analyse ursprünglich nicht den Terminus „Netzwerk“für die hybriden Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie verwendet. Gleichwohl nennt er mit Joint Ventures und Franchising typische Repräsentanten für diesen Modus interorganisatorischer Beziehungen. Vgl. Williamson 1985. Lediglich Winkler vertritt die Auffassung, dass strategische Netzwerke als eine eigenständige Koordinationsform neben Markt und Hierarchie zu begreifen sind. Diese Sichtweise wird von der Verfasserin zwar begründet, unklar bleibt allerdings, welche Konsequenzen sich aus dieser Position für ihr Konzept ergeben. Vgl. Winkler 1999. Zur Transaktionskostentheorie vgl. auch Coase 1988;Coase 1937.
Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 188–189.
Einen umfassenden Überblick über die Transaktionskostenvorteile strategischer Netzwerke vermittelt Sydow 1992, S. 140–144.
Vgl. Murray 2001, S. 41–42; Giger 2000, S. 194.
Vgl. Padberg 2000; Winkler 1999; D’Cruz/Rugman 1996; Sydow 1992; Jarillo 1990; Miles/Snow 1986.
Vgl. Miles/Snow 1992; Jarillo 1990; Miles/Snow 1986.
Vgl. Roberts/Greenwood 1997; Rößl 1996.
Vgl. Williamson 1993a, S. 97–102.
Vgl. Rößl 1996, S. 313.
Vgl. Kaas 1992, S. 884–885.
Vgl. Rößl 1996, S. 314.
Vgl. Sydow 1992, S. 147.
Vgl. Klein 1996, S. 83.
„The assumption of opportunism can become a self-fullfilling prophecy whereby opportunistic behavior will increase with sanctions and incentives imposed to curtail it, thus creating the need for even stronger and more elaborate sanctions and incentives.“Ghoshal/Moran 1996, S. 14.
Vgl. Roberts/Greenwood 1997, S. 349; Klein 1996, S. 83–84; Sydow 1992, S. 145.
Ghoshal/Moran 1996, S. 40.
Vgl. Pirker 2000, S. 78; Schwerk 2000, S. 176–177.
Vgl. Jarillo 1990, S. 498.
Vgl. Eberl 2001a, S. 204–208; Klein 1996, S. 83; Rößl 1996; S. 323.
Vgl. Eberl 2001a, S. 204; Lyons/Mehta 1997, S. 245–246. An dieser Stelle gilt es allerdings auf die Arbeit von Ripperger hinzuweisen. Sie beschäftigt sich ausführlich mit dem Verhältnis von Vertrauen und Opportunismus, eine Übertragung ihrer Erkenntnisse auf die spezifischen Probleme von Unternehmensnetzwerken steht bislang allerdings noch aus. Zudem löst sich auch in der von Ripperger entwickelten „Ökonomik des Vertrauens“das Spannungsverhältnis zwischen Opportunismus und Vertrauen nicht gänzlich auf. Vgl. Ripperger 1998 und Kapitel 3.1 dieser Arbeit.
Zur Prinzipal-Agent-Theorie siehe Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt 2002, S. 34–35; Kaas 1992, S. 888–897.
Vgl. Eberl 2001, S. 7; Ripperger 1998, S. 70; Klein 1996, S. 83; Ghoshal/Moran 1996, S. 14.
Vgl. Klein 1996, S. 83–84.
Auf diesen Aspekt ökonomischer Kooperationen weist bereits Barnard hin und bezeichnet ihn als sog. „Moral Factor“. Dieser gilt als eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung für kooperatives Handeln: „The most important general consequence of cooperation, rarely sought for and occasionally recognized while in process, is the social conditioning of all who participate and often those who do not. In this way the motives of men are constantly being modified by cooperation, which itself thereby altered as the factors of efficiency.“Barnard 1938, S. 45. Siehe außerdem die Kritik von Granovetter 1985
Vgl. Miroschedji 2002, S. 24–25; Eberl 2001a, S. 204; Gulati/Nohria/Zaheer 2000, S. 204; Meyer 1996, S. 124–125; Klein 1996, S. 84; Ghoshal/Moran 1996, S. 21.
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Gilbert, D.U. (2003). Strategische Unternehmensnetzwerke als Gegenstand der ökonomischen Theorie. In: Vertrauen in strategischen Unternehmensnetzwerken. nbf neue betriebswirtschaftliche forschung, vol 320. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82007-5_2
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