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Instrumente für das Netzwerkcontrolling

  • Thomas Hess
Part of the nbf Neue Betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 298)

Zusammenfassung

Mit Abschnitt drei wurden Ansatzpunkte für die Ausgestaltung des Controlling in Unternehmensnetzwerken herausgearbeitet. Das Ziel des nachfolgenden Abschnitts ist es, auf Basis dieser Vorarbeiten konkrete Instrumente für das Controlling in Unternehmensnetzwerken zu entwickeln. Dazu findet sich in Abschnitt 4.1 die Diskussion der Instrumente für die auftragsbezogene Ebene und in Abschnitt 4.2 für die auftragsübergreifende Ebene. In Abschnitt 4.3 werden drei aktuelle Fallbeispiele vorgestellt.

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Literatur

  1. 38.
    Zur Definition von (Teil-)Aufgaben und (Teil-)Aufträgen vgl. Abschnitt 2.1.2.2.Google Scholar
  2. 39.
    Auch die Pianungstheorie hat das Problem unter dem Oberbegriff der Problemdekomposition aufgegriffen. Auf diese Perspektive wird in Abschnitt 4.1.2.1.1 näher eingegangen.Google Scholar
  3. 40.
    In der Literatur werden Auktionen, bei denen mehrere Anbieter um den Zuschlag eines Nachfragers konkurrieren, auch als „Reverse-Auctions“oder Ausschreibungen bezeichnet (vgl. im Überblick Reichwald/Her-mann/Bieberbach 2000, S. 542). Da diese Bezeichnung aber nicht einheitlich verwendet wird, sei an dieser Stelle darauf verzichtet.Google Scholar
  4. 41.
    Im Sinne der Principal-Agent-Theorie handelt es sich damit um einen Mechanismus zur Self Selection. Bei der Self Selection handelt es sich um ein weiteres Instrument zur Reduktion des Moral-Hazard, das in Abschnitt 3.1.1 nicht explizit behandelt wurde.Google Scholar
  5. 42.
    Erfahrungen aus Netzwerken der Automobilzulieferindustrie zeigen die negativen Effekte kurzfristiger Optimierungen durch den fokalen Partner (vgl. Lehmann 1996, S. 385–387).Google Scholar
  6. 43.
    Genauso wie mit den klassischen Kalkulationsverfahren kann die Betrachtung pro Auftrag oder pro produzierter Einheit erfolgen.Google Scholar
  7. 44.
    Wichtig ist, dass eine Offenlegung von Gemeinkosten bzw. fixer Kostenanteile keinesfalls dazu führen muss, dass diese Kosten unberücksichtigt bleiben.Google Scholar
  8. 45.
    Nach § 279 III Satz 1 HGB, ist der Konzemabschluss im Sinne der Einheitstheorie in der Weise aufzustellen, als ob die einbezogenen Konzemuntemehmen ein einziges wären. So sind beispielsweise die im Rahmen der Kostenrechnung zu ermittelnden Konzernherstellungskosten um Zwischengewinne zu bereinigen (vgl. Rein 1993, S. 478).Google Scholar
  9. 46.
    Alternativ ist auch denkbar, dass der Auftragskoordinator diese Verhandlungen zusammen mit dem Unternehmen führt, das den größten Teil des geplanten Auftragsvolumens auf sich vereint. Eine derartige Lösung findet sich z. B. in der bereits erwähnten virtuellen Fabrik Nordwestschweiz/Mittelland.Google Scholar
  10. 47.
    Daraus folgt, dass für ein Netzwerk sowohl eine Kostenrechnung als auch eine Leistungsrechnung notwendig ist. Eine Leistungsrechnung sollte, dem neueren Begriffsverständnis folgend (vgl. Hummel/Männel 1986, S. 83; Weber 1990), sich nicht auf die wert-, sondern auf die mengenmäßige Bewertung der Ergebnisse der Produktion im Netzwerk konzentrieren.Google Scholar
  11. 48.
    Daneben fallen auf Unternehmensebene ebenfalls Kosten an, so z. B. für die Anpassung der eigenen Systeme an das Electronic-Shop-System eines Netzwerkes. Vereinfachend sei nachfolgend davon ausgegangen, dass diese Kosten von den einzelnen Unternehmen allokiert werden und auf Netzwerkebene ohne Bedeutung sind.Google Scholar
  12. 49.
    Damit werden mit der Erfolgsbewertung eines Netzwerkes grundlegend andere Funktionen als mit der Bilanzierung in einem Unternehmen verfolgt (zu den Funktionen eines Jahresabschlusses vgl. Eisele 1997, S. 376–385). Analog zum Konzernabschluss steht die Informationsfunktion im Mittelpunkt, während eine Zahlungsbemessungsfunktion nicht besteht. In Abschnitt 4.1 wurde bereits mehrfach darauf hingewiesen, dass die Verrechnung von Kosten und Leistungen in einem Netzwerk nur auftrags(-typ-)bezogen erfolgen kann.Google Scholar
  13. 50.
    Insbesondere in den 70er Jahren wurde die Ergänzung ökonomischer durch nicht-ökonomische Unternehmensziele intensiv diskutiert (vgl. im Überblick Heinen 1992, S. 105–115). Letztendlich und insbesondere auch im Kontext der Shareholder-Value-Diskussion in den 90er Jahren (vgl. Abschnitt 2.2.2.2) setzte sich die Meinung durch, dass nicht-ökonomische Ziele den ökonomischen Zielen unterzuordnen sind, entweder durch ihre Berücksichtigung als Nebenbedingung oder als vorauslaufende Größen (vgl. auch Hahn 1996, S. 16).Google Scholar
  14. 51.
    Zum Stand der Praxis hierzu siehe auch die empirische Untersuchung von Wildemann (vgl. Wildemann 2000, S. 235).Google Scholar
  15. 52.
    Kennzahlen werden bei dieser Auswertung noch nicht betrachtet. Sie wurden aber mit dem vorangehenden Schritt bereits definiert, um die Partnerunternehmen zu einer Konkretisierung ihrer Zielvorstellungen zu veranlassen.Google Scholar
  16. 53.
    Lässt sich eine Zuordnungsfunktion grundsätzlich nicht definieren oder steht die dafür erforderliche Zeit nicht zur Verfügung, kann der Erfüllungsgrad ersatzweise auch von den Partnerunternehmen direkt festgelegt werden.Google Scholar
  17. 54.
    Diese Aufgabe könnte auch der auftragsbezogenen Ebene zugeordnet werden, ist aber dort aufgrund der Nähe zur Planung von geringerem Interesse.Google Scholar
  18. 55.
    Männel verwendet den Begriff des Kooperationsfeldes mit ähnlicher Intention (vgl. Männel 1996, S. 149–154).Google Scholar
  19. 56.
    Alternativ besteht an dieser Stelle auch die Möglichkeit, ausschließlich ressourcenorientierte Aspekte zu berücksichtigen und/oder — analog zum dargestellten Marktportfolio — zwischen der aktuellen und der zukünftigen Situation zu unterscheiden. Beide Varianten wurden verworfen. Der erste Weg erscheint zu einseitig auf den ressourcenorientierten Ansatz der Unternehmensführung fokussiert, der in dieser Strenge nicht mehr der aktuellen Diskussion entspricht (vgl. z. B. Steinle 2000). Mit dem zweiten Weg würde der erst später, im Rahmen der Erstellung des Gesamtportfolios noch zu treffenden Entscheidung vorgegriffen werden.Google Scholar
  20. 57.
    Wünschenswert wäre an dieser Stelle natürlich, den verstärkenden oder relativierenden Einfluss der Zusam-menbarbeit auf Netzwerkebene objektiv herauszuarbeiten. Instrumenteil ist diese Frage aber bisher nicht gelöst.Google Scholar
  21. 58.
    Bisher ist die Frage nach den Einflussfaktoren auf die Entstehung von Vertrauen noch nicht abschließend beantwortet. In Netzwerken stellt sich z. B. die spezielle Frage, ob bei häufigen Veränderungen im Partnerpool überhaupt Vertrauen aufgebaut werden kann (vgl. Weibler/Deeg 1998, S. 113).Google Scholar
  22. 59.
    Müller-Tengelmann nennt als weitere Ansatzpunkte noch die Herstellung von Kompatibilität und den Aufbau eines kollektiven Diensteangebots. Da diese Aspekte aber nur beim untersuchten Problemfeld von besonderer Bedeutung sind, werden sie an dieser Stelle vernachlässigt.Google Scholar
  23. 60.
    Aus diesem Grund sind vor allem vertikale Netzwerke (sog. Wertschöpfungspartnerschaften), etwa in der Automobilindustrie, fokaler Art (vgl. Sydow 1992, S. 81–82; Wildemann 1997, S. 423).Google Scholar
  24. 61.
    Von dieser Möglichkeit machen beispielsweise die Kernunternehmen japanischer Keiretsus Gebrauch, indem sie Ranghierarchien ihrer Subkontraktoren bilden. Je höher ein Unternehmen im Rang eingestuft wird, desto größer und technologisch hochwertiger wird sein Lieferkontingent. Vgl. dazu Pfaffmann (1998), S. 453.Google Scholar
  25. 62.
    Hinsichtlich der Verteilung der Planungsaufgaben sei auf die Überlegungen in Abschnitt 2.1.2.2 verwiesen. Dort wurde dargestellt, dass die Rolle des Netzwerkkoordinators (und damit des Organisators der Planung auf Netzwerkebene) bei fokalen Unternehmen in der Regel vom fokalen Partner besetzt wird.Google Scholar
  26. 63.
    Definitionsgemäß bleibt das Kosten-Nutzen-Kalkül des aufzunehmenden Partners an dieser Stelle außer Betracht.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Thomas Hess

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