Zusammenfassung
Den betriebswirtschaftlichen Herausforderungen, die sich aus der Turbulenz und diskontinuierlichen Veränderlichkeit der Unternehmensumwelt ergeben, hat sich Drucker in seiner Monographie „The Age of Discontinuity“259 bereits 1969 gewidmet. Insofern läßt sich die Auseinandersetzung mit den Grundproblemen des Strategiewechsels zumindest bis in die 60er Jahre zurückverfolgen. Nachdem im vorangegangenen Kapitel der Aufbau von Handlungspotentialen zur Anpassung an Veränderungen der Unternehmenssituation untersucht wurde, steht in diesem Teil der Arbeit die Ausschöpfung der Handlungspotentiale für eine Veränderung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens im Mittelpunkt.
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Literatur
Vgl. Drucker, P., The Age of Discontinuity. Guideline to Our Changing Society, London 1969.
Vgl. zu dieser Beurteilung die gleichlautende Feststellung bei Kirsch, W., Knyphausen, D. zu, Strategische Unternehmensführung, in: Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung. Zu einer Realtheorie der Unternehmung, Hauschildt, J., Grün, O. (Hrsg.), Stuttgart 1993, S. 85 und
Leker, J., Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, Tübingen 2000, S. 80 f.
Vgl. Rajagopalan, M., Spreitzer, G.M., Toward a theory of strategic change: A multi-lens perspective and integrative framework, in: AMR, Vol. 22, 1996, S. 48 – 79;
Leker, J., Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, Tübingen 2000, S. 80 – 130.
Vgl. hierzu die ausgezeichnete Arbeit von Rajagopalan, N., Spreitzer, G.M., Toward a theory of strategic change: A multi-lens perspective and integrative framework, a.a.O.,
Vgl. Bracker, J., The Historical Development of the Strategic Management Concept, in: The AMR, Vol. 5, 1980, No. 2, S. 219.
Knyphausen-Aufsess, D.zu, Theorie der strategischen Unternehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven, Wiesbaden 1995, S. 15.
Welge, M., Al-Laham, A., Strategisches Management, a.a.O., S. 12.
Vgl. Chandler, A.D., Strategy and Structure. Chapters in the History of Industrial Enterprise, Cambridge (Mass.) 1962;
Ansoff, H.I., Corporate Strategy, New York 1965;
Learned, E., Christensen, C., Andrews, K.R., Guth, W., Business Policy: Text and Cases, Homewood 1965;
Andrews, K.R., The Concept of Corporate Strategy, Homewood 1971.
Chandler, A.D., Strategy and Structure. Chapters in the History of Industrial Enterprise, a.a.O., S. 23.
Vgl. zur Verbreitung dieses Strategieverständnisses in der strategischen Managementforschung Welge, M., Al-Laham, A., Strategisches Management, a.a.O., S. 13,
Vgl. zur Verbreitung dieses Strategieverständnisses in der strategischen Managementforschung Welge, M., Al-Laham, A., Strategisches Management, Grundlagen — Prozess — Implementierung, 2. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 23 sowie für eine umfassende Analyse.des Strategiebegriffs
Schewe, G., Strategie und Struktur, Tübingen 1998, S. 16–39.
Vgl. Meffert, H., a.a.O., S. 62.
Welge, M., Al-Laham, A., Strategisches Management, a.a.O., S. 19.
Vgl. Schendel, D.E., Hatten, K., Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline, Paper Submitted to the Academy of Management National Meeting, Division of Business Policy and Planning, August 1972 (zitiert nach Knyphausen-Aufsess, D.zu, Theorie der strategischen Unternehmensführung, a.a.O., S.15);
Ansoff, H.J., Declerk, R., Hayes, R. (Hrsg.), From Strategic Planning to Strategic Management, New York 1976;
Schendel, D.E., Hofer, C.W., Strategie Management: A New view of Business Policy and Planning, Boston 1979.
Vgl. zur Entwicklungsgeschichte strategischen Denkens im Überblick Welge, M., Al-Laham, A., Strategisches Management, a.a.O., S. 8 ff..
Mintzberg, H., Waters, J.A., Of Strategies, Deliberate and Emergent, in: SMJ, Vol. 6, 1985, S. 258.
Mintzberg, H., Waters, J.A., Of Strategies, Deliberate and Emergent, a.a.O., S. 258.
„We would expect the purely emergent strategy to be as rare as the purely deliberate one.“(Mintzberg, H., Waters, J.A., Of Strategies, Deliberate and Emergent, a.a.O., 258). Dieses Ergebnis wurde später auch für Unternehmenskulturen belegt.
Vgl. Kowalczyk, S.J., Giusti, G.W., The H-P Way: An Application Using Deliberate and Emergent Corporate Cultures to Analyze Strategic Competitive Advantage, in: Strategic Flexibility. Managing in turbulent Times, Hamel, G., Prahalad, C.K., Thomas, H., O’Neal, D. (Hrsg.), Chichester 1998; S. 77 – 91.
Mintzberg, H., Waters, J.A., Of Strategies, Deliberate and Emergent, a.a.O., 270.
Mintzberg, H., Patterns in Strategy Formation, in: MS, Vol. 24, 1978, S. 945.
Mintzberg, H., Waters, J.A., Of Strategies, Deliberate and Emergent, a.a.O., S. 257.
Vgl. zu einer typischen Event-Studie zur Erklärung der Marktbewertung von Unternehmen Subramani, M., Walden, E., The Dot Com Effect: The Impact of E-Commerce Announcements on the Market Value of Firms, Paper presented at the 20th International Conference on Information Systems (ICIS), Charlotte 1999 zugleich Working Paper, Carlson School of Management, University of Minnesota, Minneapolis 1999.
Vgl. hierzu auch Schrader, S., Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg, Tübingen 1995, S. 19–23.
Vor allem in empirischen Untersuchungen über das strategische Management kommt dieser von Mintzberg vorgeschlagenen Erweiterung des traditionellen, planungsorientierten Strategieverständnisses um emergente Aspekte eine hohe Bedeutung zu. Vgl. Welge, M., Al-Laham, A., Strategisches Management, a.a.O., S. 18.
Vgl. zur Bildung von Mustern allgemein Bateson, G., Geist und Natur, 5. Taschenbuchauflage, Frankfurt/Main 1997, S. 15 – 28;
zur Musterbildung in nichtlinearen Systemen Deser, F., Chaos und Ordnung im Unternehmen. Chaosforschung als Beitrag zum besseren Verständnis von Unternehmen als Nichtlineare Dynamische Systeme, Heidelberg 1997, S. 32 ff.; zur Musterbildung in der Biologie Kauffman, S.A., The Origins od Order, a.a.O., S. 594 – 614.
Vgl. zu einer systematischen Aufarbeitung dieser Probleme Brockhoff, K., Strategieidentifikation und Strategiewechsel, in: Unternehmensführung, Ethik und Umwelt, Wagner, G.R. (Hrsg.), Wiesbaden 1999, S. 10 – 225.
Vgl. zu diesem Fazit Mintzberg, H., Crafting Strategy, in: HBR, Vol. 65, 1987, July-Aug., S. 69;
Stoelhorst, J.W., In Search of a Dynamic Theory of the Firm, University of Twente 1997, S. 88;
Welge, M., Al-Laham, A., Strategisches Management, a.a.O., S. 18.
Vgl. Brown, S.I., Eisenhart, K.M., Competing on the Edge. Strategy as Structured Chaos,, Boston 1998.
Vgl. Ansoff, H.I., Corporate Strategy, a.a.O., S. 8;
Hofer, C., SchendelD.E., Strategy Formulation: Analytical Concepts, a.a.O., S. 23 ff..
Vgl. zu dieser Aufstellung auch Welge, M., Al-Laham, A., Strategisches Management, a.a.O., S. 19. Deutlich wird an dieser Stelle, daß bereits Ansoff, Hofer und Schendel eine Verknüpfung des „market-based-views“und des „resource-based-views“im strategischen Management für notwendig und sinnvoll erachteten.
Kirsch, W., Stetter, T., Die Möglichkeit einer strategischen Führung, in: Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, 2. Aufl., Wartaweil 1997, S. 247.
Kirsch, W., Die Thematisierung der Fähigkeiten, in: Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, 2. Aufl., Wartaweil 1997, S. 205.
Kirsch bezieht sich dabei explizit auf Gälweiler, dem er die erstmalige Verwendung des Begriffes zuschreibt. Vgl. Gälweiler, A., Untemehmensplanung. Grundlagen und Praxis, Frankfurt/Main 1974.
Vgl. zu dieser Strategiedefinition auch den Beitrag zum „State-of-the-Art“der Marketing-Strategieforschung von Varadarajan, P.R., Jayachandran, S., Marketing Strategy: An Assessment of the State of the Field and Outlook, in: Journal of the Academy of Marketing Sciences, Vol. 27, 1999, No. 2, S. 120 – 143.
Vgl. zur ressourcentheoretischen Fundierung dieser Operationalisierung Kap. D.1 sowie zu einem auf die Generierung organisational Fähigkeiten ausgerichteten Strategiebegriff Collis, D.J., Organizational Capability as a Source of Profit, a.a.O., S. 155;
Wheelwright, S.C., Product development: The essence of business strategy planning in high-tech environments, Harvard Business School Working Paper, Boston 1994.
Knyphausen unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen sog. strategischen Manövern, die für Unternehmensexterne sichtbar sind und Strategien als interne Handlungsorientierungen, die nur für Unternehmensinterne beobachtbar sind. Vgl. Knyphausen-Aufsess, D. zu, Theorie der strategischen Unternehmensführung, a.a.O., S. 362.
Unternehmensinterne Organisationseinheiten werden als strategische Geschäftseinheiten bezeichnet, wenn sie eigene strategische Ziele verfolgen, eine von anderen Organisationseinheiten unabhängige Marktaufgabe zu erfüllen haben, in der Verfügung über Ressourcen, die zur Strategierealisation benötigt werden, weitgehend unabhängig sind und ein von anderen Organisationseinheiten klar unterscheidbares Wettbewerbsumfeld vorzuweisen haben. Vgl. hierzu beispielsweise Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 6. Aufl., Stuttgart 1997, S, 196–198.
Vgl. z.B. Meffert, H., Marketing-Management, a.a.O., S. 124.
Vgl. zur Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 238.
Hayek, F.A., The Use of Knowledge in Society, in: The American Economic Review, Vol. 35, 1945, No. 4 (Wiederabdruck in: Knowledge Management and Organizational Design, Myers, P.S. (Hrsg.), Boston 1996, S. 7 – 15, hier S.10).
Schendel, D.E., Hofer, C.W., Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning, a.a.O., S. 10.
Vgl. zu einem guten Überblick der verschiedenen theoretischen Zugangsweisen zum strategischen Management Knudsen, C., Theories of the Firm, Strategic Management, and Leadership, in: Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, Montgomery, C.A. (Hrsg.), Boston 1995, S. 179 – 217.
Gersick, C.J.G., Pacing Strategic Change: The Case of a New Venture, in: Vol. 37, 1994, AMJ, Vol.37, 1994, No. 1, S. 9.
Zajac, E.J., Kraatz, M.S., Bresser, R.K., Modeling the Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change, a.a.O. S. 429.
Vgl. zu einem umfassenden Überblick Venkatraman, N., The concept of fit in strategy research: Toward verbal and statistical correspondence, in: AMR, Vol. 14, 1989, S. 423 – 444.
Vgl. Zajac, E.J., Kraatz, M.S., Bresser, R.K., Modeling the Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change, a.a.O. S. 429 f.
Zajac, E.J., Kraatz, M.S., Bresser, R.K., Modeling the Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change, a.a.O. S. 433 (leicht modifiziert).
Vgl. Selznik, P., Foundations of the theory of organization, in: American Sociological review, Vol. 13, 1948, S. 25 – 45;
Miles, R.E., Cameron, K.C., Coffin Nails and Corporate Strategies, Englewood Cliffs, 1982, S. 237.
Vgl. u.a. Van de Ven, A.H., Drazin, R., The concept of fit in contingency theory, in: Cummings, L.L., Staw, B.M., (Hrsg.), Research in Organizational Behavior, Vol. 7, 1985, Greenwich, Connecticut, S. 333 – 365;
Miller, D., Friesen, P.H., Organizations: A Quantum View, Englewood Cliffs, 1984.
Meffert, H., Die Flexibilität in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, a.a.O., S. 106.
Vgl. Burmann, C., Wissensmanagement entscheidet über den Erfolg im Internet, in: F.A.Z., Nr. 285 vom 7.12.2000, S. 31; Rupp, J., Neue Wirtschaft — Neues Management? Überlegungen zum deutschen Management in der New Economy, in: Aus Politik und Zeitgeschehen -Beilage der Wochenzeitung Das Parlament vom 23. Februar 2001, B 9/2001, S. 28 f..
In einer aktuellen empirischen Studie über die Unternehmen am Neuen Markt konnten Schießer et al. zeigen, daß es am Neuen Markt bei einer länger andauernden Underperformance der Aktien eines Unternehmen im Vergleich zum jeweiligen Börsensegment häufig zu einem Wechsel im Vorstand und durchgreifenden Veränderungen der Unternehmensstrategie kommt. In der überwiegenden Mehrzahl der Fälle war damit jedoch innerhalb des ersten Amtsjahres der neuen Vorstandsmitglieder keine Verbesserung der unterdurchschnittlichen Aktienperformance verbunden. Vgl. Schießer, S., Frasch, M., Herlinghaus, A., GZ-Research: Aktien — Neuer Markt, GZ-Bank (Hrsg.), Ausgabe Februar, Frankfurt 2001.
Vgl. Schendel, D.E., Introduction to the Winter 1992 Special Issues on Fundamental Themes in Strategy Process Research, in: SMJ, Vol. 13, 1992, Special Issue Winter 1992, S. 1 – 3. Als theoretisches Fundament wird in der Strategieprozeß-Forschung zumeist auf die Organisationstheorie zurückgegriffen.
Vgl. Chandler, A.D., Strategy and Structure. Chapters in the History of Industrial Enterprise, Cambridge (Mass.) 1962
Vgl. Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 9. Aufl., Frankfurt/Main 1997;
Porter, M.E., Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 4. Aufl., Frankfurt/Main 1996; Meffert, M., Marketing-Management, a.a.O., S. 109 ff;
Becker, J., Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Managements, 6. Aufl., München 1998, S. 135 ff..
Die Begriffe organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen werden hier synonym verwendet. Vgl. Burmann, C., Strategische Flexibilität und Strategiewechsel in turbulenten Märkten. Neuere theoretische Ansätze zur Unternehmensflexibilität, in: Die Betriebswirtschaft, 61. Jg., 2001, Heft 2, S. 174 f. sowie Kapitel D.2.11.
Dieses Ergebnis kann nicht überraschen, weil der Wechsel des Strategieinhaltes erst dann in konsistenter Weise untersucht werden kann, wenn Einigkeit darüber besteht, welche inhaltlichen Strategieoptionen einem Unternehmen zur Verfügung stehen und wie diese Strategieinhalte zu erfassen sind. Diesbezüglich zeigt sich in der Literatur jedoch ein sehr heterogenes Bild. Es besteht weder Konsens über die Systematisierung generischer Strategien noch über die zweckmäßige Erfassung von Strategieinhalten. Vgl. zu diesem Problem Venkatraman, N., Strategic orientation of business enterprises: The construct, dimensionality, and measurement, in: MS, Vol. 35, 1989, No. 8, S. 942 – 962;
Brockhoff, K., Strategieidentifikation und Strategiewechsel, a.a.O., S. 211 ff.;
Champbell-Hunt, C., What have we learned about generic competitive strategy? A meta-analysis, in: SMJ, Vol. 21, 2000, S. 127 – 154.
Vgl. u.a. Moriarty, R.T., Kosnik, T.J., High-Tech-Marketing: Concepts, Continuity, and Change, in: SMR, Vol. 30, 1989, No. 4, S. S. 7 – 17;
Göttgens, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten. Instrumente einer erfolgreichen Unternehmenspolitik, Frankfurt/Mein 1996;
Ohlsen, G., Marketing-Strategien in stagnierenden Märkten. Eine empirische Untersuchung des Verhaltens von Unternehmen im deutschen Markt für elektrische Haushaltsgroßgeräte, Münster 1985.
Vgl. Gilbert, X., Strebel, P., Outpacing Strategies, in: Journal of Business Strategy, Summer 1987, S. 28 – 36;
Ginsberg, A., Measuring and Modelling Changes in Strategy: Theoretical Foundations and empirical Directions, in: SMJ, Vol. 9, 1988, S. 559 – 575;
Zajac, E.J., Shortell, S.M., Changing generic strategies: Likelihood, direction, and performance implications, in: SMJ, Vol. 10, 1989, S. 413 – 430;
Goodstein, J., Boecker, W., Turbulence at the top: A new perspective on governance structure changes and strategic change, in: AMJ, Vol. 34, 1991, S. 306 – 330 sowie zu einem umfassenden Überblick die Meta-Studie (über Strategiewechsel in der Strategieinhalts- und in der Strategieprozeßforschung)
von Rajagopalan, N., Spreitzer, G.M., Toward a theory of strategic change: A multi-lens perspective and integrative framework, in: AMR, Vol. 22, 1996, S. 48 – 79.
Vgl. Wernerfelt, B., Montgomery, C., Tobin’s q and the importance of focus in firm performance, in: American Economic Review, Vol. 78, 1988, No. 1, S. 246 – 250.
Vgl. hierzu das Ergebnis der vergleichenden Analyse von Ginsberg, A., Measuring and modelling changes in strategy: Theoretical foundations and empirical directions, a.a.O., S. 568;
Rajagopalan, N., Spreitzer, G.M., Toward a theory of strategic change: A multi-lens perspective and integrative framework, in: a.a.O., S. 48 ff..
Vgl. Selznik, P., Foundations of the theory of organization, in: American Sociological Review, Vol. 13, 1948, S. 25 – 45;
Selznik, P., Leadership in Administration, New York 1957.
Ginsberg, A., Measuring and modelling changes in strategy: Theoretical foundations and empirical directions, a.a.O., S. 568.
Vgl. hierzu umfassend Kap. D.2 sowie stellvertretend Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: SMJ, Vol. 18, 1997, S. 509 – 533.
Vgl. zu der Grundstruktur dieser Systematik auch Macintosh, R., Maclean, D., Conditioned emergence: A dissipative structures approach to transformation, in: SMJ, Vol. 20, 1999, S. 297–316.
Vgl. u.a. Huff, A.S., Reger, R.K., A Review of Strategic Process Research, in: Journal of Management, Vol. 13, 1987, No. 2, S. 211 – 236;
Mintzberg, H., Lampel, J., Reflecting on the strategy process, in: SMR, Spring 1999, S. 21 – 30.
Vgl. Pettigrew, A.M., The character and significance of of strategy process research, in: SMJ, Vol. 13, 1992, Winter Special Issue, S. 5 – 16.
Vgl. u.a. Prahalad, C.K., Bettis, R.A. The Dominat Logic. A New Linkage between Diversity and Performance, in: SMJ, Vol. 7, 1986, S. 485 – 501;
Stubbart, C.I., Managerial Cognition: A missing link in strategic management research, in: Journal of Management Studies, Vol. 26, 1989, No. 4, S. 325 – 347;
Zajac, E.J., Bazerman, M.H., Blind spots in industry and Vol. 16, 1991, No.1, S. 37 – 56;
Bettis, R.A., Prahalad, C.K., The Dominat Logic: Retrospective and Extension, in: SMJ, Vol. 16, 1995, S. 5 – 14;
Weick, K.E., Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks (CA) 1995;
Walsh, J.P., Managerial and Organizational Cognition: Notes from a Trip down Memory Lane, in: OS, Vol. 6, 1995, No. 3, S. 280 – 321;
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Vgl. u.a. Cyert, R.M., March, J.G., Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs 1963;
Cohen, M.D., March, J.G., Olson, J.P., A garbage-can model of organizations choice, in: ASQ, Vol. 17, 1972, S. 1 – 25;
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Vgl. Dutton, J.E., Duncan, R.B., The Creation of Momentum for Change through the Process of Strategic Issue Diagnosis, a.a.O., S. 282
Die Abbildung basiert auf den verbalen Ausführungen von Dutton, J.E., Duncan, R.B., The Creation of Momentum for Change through the Process of Strategic Issue Diagnosis, a.a.O., S. 281 und
Die Abbildung basiert auf den verbalen Ausführungen von Dutton, J.E., Duncan, R.B., The Creation of Momentum for Change through the Process of Strategic Issue Diagnosis, in: SMJ, Vol. 8, 1987, 285.
Vgl. Kiesler, S., Sproul, L., Managerial Responses to Changing Environments: Perspectives on Problem Sensing from Social Cognition, in: ASQ, Vol. 27, 1982, S. 548 – 570;
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Vgl. Kieser, A., Woywode, M., Evolutionstheoretische Ansätze, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, 3. Aufl., Stuttgart 1999, S. 253 – 285,
Vgl. Kieser, A., Woywode, M., Evolutionstheoretische Ansätze, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, 3. Aufl., Stuttgart 1999, hier S. 269.
Miller, D., Chen, M.J., Sources and Consequences of Competitive Inertia: A Study of the U.S. Airline Industry, in: ASQ, Vol. 39, 1994, March, S. 1 – 23,
Miller, D., Chen, M.J., Sources and Consequences of Competitive Inertia: A Study of the U.S. Airline Industry, in: ASQ, Vol. 39, 1994, March, hier S. 1.
Vgl. u.a. Miller, D., Friesen, P.H., Momentum and revolution in organizational adaptation, in: AMJ, Vol. 23, 1980, S. 591 – 614;
Staw, B.M., Sandelands, L.E., Dutton, J.E., Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis, in: ASQ, Vol. 26, 1981, S. 501 – 524;
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Vgl. Miller, D., Chen, M.J., Sources and Consequences of Competitive Inertia: A Study of the U.S. Airline Industry, in: ASQ, Vol. 39, 1994, March, S. 1 – 23.
Vgl. Leonhardt-Barton, D., Core-Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, in: SMJ, Vol. 13, 1992, Summer Special Issue, S. 111 – 126; Christensen, C.M., The Innovator’s Dilemma, a.a.O.;
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Tripsas, M., Gavetti, G., Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging, in: SMJ, Vol. 21, 2000, Special Issue Oct.-Nov., S. 1147.
Vgl. zu einer Meta-Studie über die empirische Restrukturierungsforschung Bowman, E.H., Singh, H., Useem, M., Bhadury, R., When does Restructuring improve economic Performance, in: CMR, Vol. 41, 1999, No. 2, S. 33 – 54
sowie Miller, D., Friesen, P.H., Archetypes of organizational transition, in: ASQ, Vol. 25, 1980, June, S. 268 – 299;
Miles, R.E., Leading Corporate Transformation. A Blueprint for Business renewal, San Francisco 1997;
Leker, J., Strategic dynamics and corporate performance: A longitudinal assessment, in: The Dynamics of Innovation. Strategic and Managerial Implications, Brockhoff, K., Chakrabarthi, A.K., Hauschildt, J. (Hrsg.), Berlin 1999, S. 81 – 103;
Doppler, K., Lauterburg, C., Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, 8. Aufl., Frankfurt/Main 1999;
Picot, A., Freudenberg, H., Garner, W., Management von Reorganisationen. Maßschneidern als Konzept für den Wandel, Wiesbaden 1999;
Beer, M., Nohria, N., Cracking the Code of Change, in: HBR, Vol. 78, 2000, May-June, S. 133 – 141;
Gattermeyer, W., Al-Ani, A., Change Management und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 2000;
Krüger, W. (Hrsg.), Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung, Wiesbaden 2000;
Lott, C.U., Kluges Reorgaisieren verringert die Komplexität, in: HBM, Heft 1, 2001, S. 20 – 31.
Vgl. Leker, J., Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, Tübingen 2000;
Leker, J., Reorientation in a Competitive Environment: An Analysis of Strategic Change, in: Schmalen-bach Business Review/ZfbF, 53. Jg, 2001, Heft 1, S. 41 – 55.
Vgl. Lewin, K., Group decision and social change, in: Readings in Social Psychology, Maccoby, E.E., Newcomb, T.M., Hartley, E.L. (Hrsg.), 3. Aufl., New York 1958, S. 197–211.
Vgl. z.B. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York 1994
Greiner, L.E., Evolution and revolution as organizations grow, in: HBR, Vol. 50, 1972, July-August, S. 37 – 46,
Greiner, L.E., Evolution and revolution as organizations grow, in: HBR, Vol. 50, 1972, July-August, hier S. 41.
Vgl. Tushman, M.L., Newman, W.H., Romanelli, S., Convergence and Upheaval: Managing the unsteady pace of organizational evolution, in: CMR, Vol. 28, 1986, Nr. 1, S. 29 – 44.
Vgl. zu diesem Paradigma umfassend Gersick, C.J.G., Revolutionary change theories: A multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm, in AMR, Vol. 16, 1991, No.1, S. 10 – 36.;
Abrahamson, E., Unternehmenswandel ohne Schmerzen, in: HBM, 2001, Heft 1, S. 95–99.
Vgl. u.a. Miller, D., Friesen, P.H., Organizations: A Quantum View, Englewood Cliffs 1984;
Perich, P., Unternehmnsdynamik, Bern 1992;
Hurst, D.K., Crisis and Renewal. Meeting the Challenge of Organizational Change, Boston 1995.
Vgl. Schreyögg, G., Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden 1996, S. 505 f.
Vgl. Nelson, R.R., Recent Evolutionary Theorizing about Economic Change, in: Journal of Economic Literature, in: Journal of Economic Literature, Vol. 33, 1995, March, S. 51.
Vgl. zu den Forschungsergebnissen über strategische Gruppen z.B. Daems, H., Thomas, H. (Hrsg.), Strategic Groups, Strategic Moves and Performance, Oxford 1994.
Vgl. Schendel, D., Editor’s Introduction to the 1996 Summer Special Issue: Evolutionary Perspectives on Strategy, in: SMJ, Vol. 17, 1996, Summer Special Issue, S. 1 f.
Vgl. u.a. Nelson, R.R., Winter, S., An evolutionary theory of economic change, Cambridge (Mass.) 1982;
Simon, H.A., Strategy and Organizational Evolution, in: SMJ, Vol. 14, 1993, S. 131 – 142;
Nelson, R.R., Recent Evolutionary Theorizing about Economic Change, a.a.O., S. 48 – 90;
Barnett, W.P., Burgelmann, R.A., Evolutionary Perspectives on Strategy, in: SMJ, Vol. 17, 1996, S. 5 – 19;
Kieser, A., Woywode, M., Evolutionstheoretische Ansätze, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, 3. Aufl., Stuttgart 1999, S. 253 – 285
Kieser, A., Woywode, M., Evolutionstheoretische Ansätze, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, 3. Aufl., Stuttgart 1999, 360 Vgl. Kap. D.1.33.
Vgl. Carroll, G.R., Harrison, J.R., On the historical efficiency of competition between organizational populations, in: American Journal of Sociology, Vol. 100, 1994, S. 720 – 749;
Barnett, W.P., Burgelmann, R.A., Evolutionary Perspectives on Strategy, a.a.O., S. 6
Vgl. z.B. Johnson, E.J., Russo, J.E., Coevolution: Toward a third frame for analyzing competitive decsision making, in: Wharton on Dynamic Competitive Strategy, Day, G.S., Reibstein, D.J. (Hrsg.), New York 1997, S. 177 – 197. Eine „zufällige Variation“mit Bezug zu Strategiewechseln liegt z.B. dann vor, wenn ein Außendienstmitarbeiter bei seinen Kunden auf ein neues Anwendungsfeld seiner Produkte aufmerksam wird, er einen Vorschlag zur Produktdifferenzierung entwickelt, dieser Vorschlag später von der Unternehmensleitung selektiert wird und aufgrund seines Markterfolges langfristig zu einer Veränderung der Unternehmensstrategie führt.
Vgl. Simon, H.A., Strategy and Organizational Evolution, a.a.O., S. 141. Während die klassische Entscheidungstheorie i.d.R. von gegebenen Entscheidungsalternativen ausgeht und diese entsprechend der Zielsetzung des Entscheiders zu bewerten versucht, beschäftigen sich die evolutorischen Ansätze im strategischen Management stärker mit den Mechanismen zur laufenden Generierung strategischer Handlungsalternativen.
Vgl. Barnett, W.P., Burgelmann, R.A., Evolutionary Perspectives on Strategy, a.a.O., S. 7.
Vgl. z.B. Klepper, S., Simons, K.L., Dominance by Birthright: Entry of Radio Producers and Competitive Ramnifications in the U.S. Television Receiver Industry, in: SMJ, Vol. 21, 2000, Special Issue Oct.-Nov., S. 997 – 1016.
Vgl. Lovas, S., Ghoshal, S., Strategy as guided evolution, INSEAD Working Paper No. 98/37/SM, Fontainebleau 1998.
Vgl. Kieser, A., Fremdorganisation, Selbstorganisation und evolutionäres Management, in: ZfbF, 46. Jg., 1994, S. 199 – 228.
Vgl. Burgelman, R.A., A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Context, and the Concept of Strategy, in: AMR, Vol. 8, 1983, No. 1, S. 61 – 70;
Burgelman, R.A., A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm, in: ASQ, Vol. 28, 1983, S. 223 – 244;
Burgelman, R.A., Strategy making and organizational ecology: A conceptual integration, in: Organizational Evolution: New Directions, Singh, J.V., (Hrsg.), Newbury Park (CA) 1990, S. 164 – 181;
Burgelman, R.A., Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments, in: ASQ, Vol. 39, 1994, S. 24 – 56;
Burgelman, R.A., Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research, a.a.O.;
Burgelman, R.A., A process model of strategic business exit: Implications for an evolutionary perspective on strategy, in: SMJ, Vol. 17, 1996, S. 193 – 214;
Barnett, W.P., Burgelmann, R.A., Evolutionary Perspectives on Strategy, a.a.O.;
Burgelman, R.A., Grove, A.S., Strategic Dissonance, in: CMR, Vol. 38, 1996, No. 2 (Winter), S. 8 – 28.
Vgl. Burgelman, R.A., A process model of strategic business exit: Implications for an evolutionary perspective on strategy, a.a.O., S. 209.
In enger Anlehnung an Burgelman, R.A., Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments, a.a.O., S. 31
und Burgelman, R.A., Grove, A.S., Strategic Dissonance, a.a.O., S. 8 f.
Vgl. Burgelman, R.A., Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments, a.a.O., S. 50;
Burgelman, R.A., A process model of strategic business exit: Implications for an evolutionary perspective on strategy, a.a.O., S. 207.
Zu den wichtigsten Merkmalen des Variations- und Selektionsumfeldes gehört es, daß sich unterschiedliche strategische Geschäftseinheiten eines Unternehmens dieselben Fertigungseinrichtungen teilen und daß vor, während und nach einem Strategiewechsel dasselbe grundlegende Investitionskriterium zur Anwendung kommt (bei Intel die sog. „maximize-margin-per-wafer-start rule“), damit eine Mindeststeuerung der „strategic actions“im unteren und mittleren Management sichergestellt ist. Vgl. Burgelman, R.A., Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments, a.a.O., S. 43
Burgelman, R.A., Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments, in: ASQ, Vol. 39, 1994 und 49.
Vgl. Lovas, S., Ghoshal, S., Strategy as guided evolution, INSEAD Working Paper No. 98/37/SM, Fontainebleau 1998.
Vgl. u.a. Argyris, O., Schön, D.A., Organizational Learning: A theory of action perspective, Reading (Mass.) 1978;
Senge, P., The fifth discipline. The art and practice of the learning organization, New York 1990
Argyris, C., Schön, D.A., Organizational Learning II. Theory, Method, and Practice, Reading (Mass.) 1996 sowie Kapitel D.4.2.
In Anlehnung an Schreyögg, G., Noss, C., Organisatorischer Wandel: Von der Organisationsentwicklung zur lernenden Organisation, in: DBW, 55. Jg., 1995, S. 179.
Rajagopalan, M., Spreitzer, G.M., Toward a theory of strategic change: A multi-lens perspective and integrative framework, a.a.O., S. 74.
Vgl. Kogut, B., Zander, U., What Firms Do? — Coordination, Identity, and Learning, in: OS, Vol. 7, 1996, No. 5, S. 502 – 516;
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: SMJ, Vol. 18, 1997, S. 509 – 533;
Teece, D.J., Capturing Value from Knowledge Assets, in: CMR, Vol. 40, Spring 1998, No. 3, S. 55 – 79 sowie Kap. D.3.
Vgl. Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, 2. Aufl.,Wiesbaden 1992, S. 183.
Rajagopalan, M., Spreitzer, G.M., Toward a theory of strategic change: A multi-lens perspective and integrative framework, a.a.O., S. 49.
Vgl. zu dieser Einschätzung auch Al-Laham, A., Strategieprozesse in deutschen Unternehmungen, a.a.O., S. 56.
Vgl. Brockhoff, K., Strategieidentifikation und Strategiewechsel, a.a.O., S. 221.
Vgl. Brockhoff, K., Leker, J., Zur Identifikation von Unternehmensstrategien, in: ZfB, 68. J., 1998, Heft 11, S. 1201–1223.
Vgl. Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 67.
Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 351 f.
Vgl. zu einer Übersicht beispielsweise Fleck, A. Hybride Wettbewerbsstrategien. Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen, Wiesbaden 1995, S. 9 f.
Vgl. Venkatraman, N., Strategic orientation of business enterprises: The construct, dimensionality, and measurement, a.a.O.;
Champbell-Hunt, C., What have we learned about generic competitive strategy? A meta-analysis, in: SMJ, Vol. 21, 2000, S. 127 – 154.
Vgl. Brockhoff, K., Schnittstellen-Management. Abstimmungsprobleme zwischen Marketing und Forschung und Entwicklung, Stuttgart 1989, S. 1 f.;
Weisenfeld-Schenk, U., Marketing-und Technologiestrategien: Unternehmen der Biotechnologie im internationalen Vergleich, Stuttgart 1995, S. 156 ff.;
Brockhoff, K., Leker, J., Zur Identifikation von Unternehmensstrategien, a.a.O., S. 1204;
Leker, J., Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, a.a.O., S. 103 ff.
Vgl. Miles, R.E., Snow, C.C., Organizational Strategy, Structure, and Process, New York 1978.
Vgl. Galbraith, C., Schendel, D., An Empirical Analysis of Strategy Types, in: SMJ, Vol. 4, 1983, S. 153–173.
Die Abbildung basiert auf den verbalen Ausführungen bei Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 235 ff.
Vgl. u.a. Venohr, B., „Marktgesetze“und strategische Unternehmensführung: Eine kritische Analyse des PIMS-Programms, Wiesbaden 1988;
Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, a.a.O., S. 116 f.;
Sheth, J.N., Sisodia, R.S., Revisiting Marketing’s Lawlike Generalizations, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 27, 1999, Winter, S. 71 – 87.
Die Dimension „Datenerhebungsart“basiert auf Snow, C.C., Hambrick, D., Measuring Organizational Strategies: Some Theoretical and Methodological Problems, in: AMR, Vol. 5, 1980, S. 527 – 538.
Die Diemnsion „Operationalisierungsansatz“ auf Brockhoff, K., Leker, J., Zur Identifikation von Unternehmensstrategien, a.a.O., S. 1204.
Vgl. Abell, D.F., Defining the Business. The Starting Point of Strategic planning, Englewood Cliffs 1980;
Barney, J.B., Firm resources and sustained competitive advantage, a.a.O., in: Journal of Management, Vol. 17, 1991,
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O. in: SMJ, Vol. 18, 1997;
Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 67; Ansoff, H.I., Management-Strategie, a.a.O.. Vgl. zur genauen Formulierung der entsprechenden Variablen den Fragebogen im Anhang und Kap. D.3.26 und D.6.
Vgl. Brockhoff, K., Leker, J., Zur Identifikation von Unternehmensstrategien, a.a.O..
Die Autoren selbst klammern den Aspekt der externen Validität ihres Meßansatzes explizit aus ihren Überlegungen aus. Vgl. Brockhoff, K., Leker, J., Zur Identifikation von Unternehmensstrategien, a.a.O., S. 1209.
Vgl. Brockhoff, K., Strategieidentifikation und Strategiewechsel, a.a.O., S. 212 f..
Vgl. zu diesem Vorgehen Meffert, H., Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 233 f..
Vgl. Ansoff, I.H., Corporate Strategy, a.a.O., S. 109 f.
Vgl. Parnell, J.A., Strategic Consistency versus Flexibility: Does Strategic Change Really enhance Performance?, in: American Business Review, 1994, May, S. 22 – 29.
Vgl. hierzu im Überblick Leker, J., Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, a.a.O., S. 69 f..
Vgl. Leker, J., Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, a.a.O., S. 77.
Vgl. beispielhaft zu einer mehr oder weniger willkürlichen Grenzziehung zwischen verschiedenen Wechsel-Typen Evans, J.S., Strategic Flexibility for High-tech Manoeuvres: A Conceptual Framework, in: Journal of Management Studies, Vol. 28, 1991, No. 1, S. 69 – 89.
Vgl. z.B. Nadler, D.A., Organizational Frame Bending: Types of Change in the Complex Organization, in: Corporate Transformation, Kilmann, R.H., Covin, T.J. (Hrsg.), San Francisco 1988, S. 64–83.
Vgl. u.a. Romanelli, E., Tushman, M.L., Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test, in: AMJ, Vol. 37, S. 1141 – 1166;
Meyer, A.D., Goes, J.B., Brooks, G.R., Organizations reacting to Hyperturbulence, in: Organizational Change and Redesign. Ideas and Insights for Improving Performance, Huber, G.P., Glick, W.H. (Hrsg.), New York 1995, S. 66 – 111;
Denham, M., Dickhout, R., Blackwell, N.R., Current Reserach: Shaping a strategy for change, in: McKinsey Quarterly, 1995, No. 2, S. 181 – 183.
Vgl. Huff, J.O., Huff, A.S., Thomas, H., Strategic renewal and the interaction of cumulative stress and inertia, a.a.O..
Vgl. z.B. Romanelli, E., Tushman, M.L., Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test, a.a.O.; Stoelhorst, J.W., In Search of a Dynamic Theory of the Firm, a.a.O., S. 114 f.
Vgl. zu Strategiewechsel-Typologien, a.a.O., S. 64 f..
In Anlehnung an Burgelman, R.A., Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field research, a.a.O.;
vgl. ähnlich bei Abell. D.F., Competing Today While Preparing for Tomorrow, in: SMR, 1999, Spring, S. 75.
Vgl. Zajac, E.J., Kraatz, M.S., Bresser, R.F., Modeling the Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change, a.a.O., S. 436 f.
Vgl. Karim, S., Mitchell, W., Path-dependent and path-breaking change: Reconfiguring Business Resources following acquisitions in the U.S.Medical Sector, 1978–1995, a.a.O..
Vgl. Capron, L., Mitchell, W., Bilateral resource redeployment following horizontal acquisitions: A multi-dimensional study of business reconfigurations, in: Industry and Corporate Change, Vol. 7, 1998, S. 453 – 484;
Capron, L., Dussauge, P., Mitchell, W., Resource redeployment following horizontal acquisitions in Europe and North America 1988 – 1992, in: SMJ, Vol. 19, 1998, S. 631–661.
Vgl. Ginsberg, A., Measuring and modelling changes in strategy: Theoretical foundations and empirical directions, a.a.O., S. 560.
Als Konsequenz des vorangegangenen Kapitels wird im folgenden nur dann der Begriff des Strategiewechsels verwendet, wenn Strategieveränderungen mit hoher Veränderungsintensität angesprochen werden. Der Begriff Strategieveränderung bezieht sich demgegenüber auf alle Intensitätsgrade.
Vgl. z.B. Klien, W., Wertsteigerungsanalyse und Messung von Managementleistungen. Technik, Logik und Anwendungen, a.a.O.; Peschke, M.A., Wertorientierte Strategiebewertung. Modell, Konzeption und Umsetzung, a.a.O.; Hayn, M., Bewertung junger Unternehmen, a.a.O., S. 191 ff.;
Copeland, T., Koller, T., Murrin, J., Unternehmenswert, Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, a.a.O.. Die strategische Flexibilität und Strategieveränderungen als Einflußfaktoren des Marktwertes von Unternehmen werden im Rahmen der Literatur über die Werttreiber des Shareholder Value jedoch nicht untersucht.
Dieses Vorgehen erscheint auch vor dem Hintergrund der umfassenden Kritik an kontin-genztheoretisch angelegten Studien im Rahmen der strategischen Managementforschung zweckmäßig. Vgl. die kritische Meta-Analyse bei Ginsberg, A., Venkatraman, N., Contingency Perspectives of Organizational Strategy: A Critical Review of the Empirical Research, in: AMR, Vol. 10, 1985, No. 3, S. 421 – 434.
Vgl. zu einer Übersicht weiterer Kontextfaktoren des Strategiewechsels Leker, J., Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, a.a.O., S. 34 f..
Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G., Understanding corporate coherence: Theory and evidence, a.a.O. S. 4.
Foss, N.J., Knudsen, C., Montgomery, C.A., An Exploration of Common Ground: Integrating Evolutionary and Strategic Theories of the Firm, in: Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, Montgomery, C.A. (Hrsg.), Boston 1995, S. 13 f. Vgl. auch Langlois, R.N., Capabilities and Coherence in Firms and Markets, a.a.O., S. 71.
Teece et al. übernehmen die Definition organisational Lernens von Simon, der feststellt: „All learning takes place inside individual human heads; an organization learns in only two ways: (a) by learning of its members, or (b) by ingesting new members who have knowledge the organization didn’t previously have.“, Simon, H.A., Bounded rationality and organizational learning, in: OS, Vol. 2, 1991, Februar, S. 125. Diese Definition stimmt mit dem Verständnis organisational Lernens von Penrose überein (vgl. Kap. A.2), auch wenn Penrose selbst keine explizite Definition organisationalen Lernens entwickelt.
In Abb. 25 wird unterstellt, daß es im Rahmen von Strategieveränderungen zur Aufnahme neuer, zusätzlicher Unternehmensaktivitäten bei gleichzeitiger Fortführung bereits vorhandener Unternehmensaktivitäten kommt. Bei Gültigkeit dieser Prämisse kommt der strategischen Flexibilität in der hier entwickelten Operationalisierungsform (vgl. Kap. A.2 und D) eine besondere Bedeutung zu. Der Fall einer reinen Finanzholding, die sich im Zuge einer Strategieveränderung durch den Verkauf aller Unternehmensbereiche komplett aus ihren bisherigen Märkten zurückzieht und im Anschluß daran neue Firmen in anderen Märkten akquiriert, wird hier aus der Betrachtung ausgeschlossen. Vgl. zu weiteren empirischen Studien über die Kohärenz im Sinne von Teece et al. z.B. Helfat, C.E., Know-how and asset complementarity and dynamic capability accumulation: The case of R&D, in: SMJ, Vol. 18, 1997, S. 339 – 360.
Leicht modifiziert übernommen von Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G., Understanding corporate coherence: Theory and evidence, a.a.O., S. 18.
Vgl. zu dieser Interpretation von Effektivität im Zusammenhang mit Strategieveränderungen Christensen, J.F., Foss, N.J., Dynamic Corporate Coherence and Competence-based Competition: Theoretical Foundations and Strategic Implications, in: Competence-based Strategic Management, Heene, A., Sanchez, R. (Hrsg.), Chichester 1997, S. 288 – 312.
Dieser Zusammenhang wird beim „dynamic corporate coherence“Konstrukt von Christensen und Foss (“We conceptualized dynamic corporate coherence as the corporate capacity to exploit and explore synergies or new combinations from a diversity of competences, capabilities, and assets.” S. 309) deutlich, wenngleich die Autoren ihn nicht explizit ansprechen. Strategieveränderungen können demnach nur dann effektiv sein, wenn sie im wesentlichen auf den vorhandenen Ressourcen eines Unternehmens („competences, capabilities and assets“) aufbauen. Im Mittelpunkt ihres Kohärenzkonstruktes stehen Komplementaritäten bzw. Synergien bei der gemeinsamen Nutzung von zwei und mehr Ressourcen. Die physikalisch-technische Ähnlichkeit der gemeinsam genutzten Ressourcen, bei anderen Autoren ein wichtiges Kriterium zur konkreten Bestimmung der Kohärenz, spielt demgegenüber bei Christensen und Foss keine Rolle. Vgl. Christensen, J.F., Foss, N.J., Dynamic Corporate Coherence and Competence-based Competition: Theoretical Foundations and Strategic Implications, a.a.O., S. 295 f..
Vgl. u.a. Dierickx, I., Cool, K., Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, a.a.O.;
Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, a.a.O., S. 522 f.;
Karim, S., Mitchell, W., Path-dependent and path-breaking change: Reconfiguring Business Resources following acquisitions in the U.S.Medical Sector, 1978–1995, a.a.O., S. 1067 f..
Vgl. Teece, D.J., Technological Change and the nature of the firm, in. Technical change and Economic Theory, Dosi, G., Freeman, C., Nelson, R., Silverberg, G., Soete, L. (Hrsg.), London 1988, S. 265 f.;
Arthur, B., Competing technologies: an overview, in. Technical change and Economic Theory, Dosi, G., Freeman, C., Nelson, R., Silverberg, G., Soete, L. (Hrsg.), London 1988, S. 597 f.;
Nelson, R.R., Four Rs of Profitability: Rents, Resources, Routines and Replication, in: Resource-based and evolutionary Theories of the Firm — Towards a Synthesis, Montgomery, C.A. (Hrsg.), Boston 1995, S. 152 f..
Teece, D.J., Rumelt, R.P., Dosi, G., Winter, S.G., Understanding corporate coherence: Theory and evidence, a.a.O., S. 17.
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Burmann, C. (2002). Ausschöpfung strategischer Handlungspotentiale durch Strategiewechsel. In: Strategische Flexibilität und Strategiewechsel als Determinanten des Unternehmenswertes. nbf neue betriebswirtschaftliche forschung, vol 292. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81984-0_3
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