Zusammenfassung
“There is no single, universally accepted, definition of a crisis, although there is general agreement that a crisis is an event that can destroy or affect an entire organization“ (Mitroff, Pearson, Harrington 1996, S. 6). Im Gegensatz zu dieser Auffassung bezeichnet das altgriechische „krisis“ lediglich den Bruch einer kontinuierlichen Entwicklung sowie i. e. S. den Wende- bzw. Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung und der damit einhergehenden Entscheidungssituation. Im Verständnis Krysteks (1987, S. 3) stellt eine Krise zudem eine Situation mit extrem ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten dar. Nach Pearson und Clair verkörpert eine Krise wiederum „(...) a low probability, high impact situation that is perceived by critical stakeholders to threaten the viability of the organization“ (1998, S. 66).
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Notes
Im Jahre 1979 waren Unternehmenskrisen bereits ein Schwerpunktthema unter Hochschullehrern der Betriebswirtschaftslehre (Bratschitsch, Schnellinger 1979).
Die Begriffe Katastrophe, Störung und Konflikt werden vielfach im Kontext mit Unternehmenskrisen verwendet. Deren begriffliche Abgrenzung findet sich z. B. bei Krystek (1987, S. 9).
Dabei werden einzelne Phasen in sich wiederum als Teilprozesse bezeichnet (Linde 1994, S. 9).
Unterbilanzen, Zahlungsstockungen sowie negative Entwicklungen der Umsätze, Rentabilitäten und Deckungsbeiträge sind bspw. klassische Symptome einer Krise (Linde 1994, S. 10).
Bspw. können Konsumenten ihren Rinderkonsum auch durch andere Fleischarten substituieren ohne gänzlich auf einen Fleischkonsum verzichten zu müssen.
Eine begriffliche Abgrenzung der in der Betriebswirtschaftslehre häufig synonym verwandten Begriffe Sanierung, Restrukturierung bzw. Reorganisation und Turnaround zum Begriff Krisenmanagement findet sich bei Bergauer (2001, S. 7ff). Eine Vertiefung des spezifischen Turnaround Management kann u.a. bei Khandwalla (1992), Kibel (1982) oder Slatter (1984) erfolgen.
Dabei handelt es sich um die Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung.
Der Zustand, dass krisenrelevante Informationen innerhalb des Lösungssystems in ausreichendem Maße vorhanden und verarbeitbar sind, wird in diesem Kontext als Informationsgerechtigkeit bezeichnet.
Mangelnde Berücksichtigung der Interessen von Entscheidungsbetroffenen, fehlende Nutzung von Entscheidungspotenzialen oder unzureichender Realitätsbezug können als Beispiel hierfür aufgeführt werden (Remer 1989, S. 144).
Dabei werden u. a. auch psychologische Aspekte berücksichtigt. Psychologische Auswirkungen von Krisen können bspw. bei Horowitz (1983) eingesehen werden.
Eine spezielle Studie zu Topmanagern in Krisen findet sich bei D’Aveni und MacMillan (1990).
“An external change generates a crisis for top managers but not necessary for organizational members at a lower echelon” (Kim 1998, S. 509).
Dies kann mitunter eine zielgerichtete Reaktion auf eine externe Krise darstellen, wenn dadurch das Organisationelle Lernen eines speziellen Teams im Unternehmen beschleunigt werden soll (Kim 1998, S. 510).
Je stärker eine Krise bei Betroffenen und in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird, desto schneller sollte die Unternehmensleitung eine aktive Rolle in der Bewältigung verkörpern (Töpfer 1999, S. 39).
„A counter to stress and fatigue — and the dangerous impact they can have on judgement — is the of a tight schedule of activity“ (Seymour, Moore 2000, S. 38).
Neben steigendem Aktivitätsniveau kann das Verhalten bspw. unterbrochen, eingestellt oder stereotype Verhaltensweisen annehmen.
Beispiele dieser Ebene sind Ausgebranntheitsgefühle, Angst oder Wut.
Neben der Planung oder Neubewertung kann bspw. die Wahrnehmung eingeschränkt werden.
Diese Ebene kann durch eine gestiegene Alarmbereitschaft, Krankheitsanfälligkeit oder Erschöpfung charakterisiert werden.
Dies trifft bspw. zu, wenn ein leistungsmotivierter Mitarbeiter zur Krisenbewältigung seine Leistung erhöht (Luthans 1995, S. 272).
Bspw. kann ein Konkurrent das in einen Skandal verwickelte Unternehmen mit öffentlichen Statements zusätzlich schaden und dadurch die Wettbewerberinteraktion nachhaltig belasten.
„(…) Crisis (…) change the familiar working environnent and place huge demands on ressources, strenght, and time“ (Seymour, Moore 2000, S. 36f).
Rights and permissions
Copyright information
© 2004 Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Fürst, R.A. (2004). Grundlagen der Krisentheorie. In: Preiswettbewerb in Krisen. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81838-6_4
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-81838-6_4
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-8200-9
Online ISBN: 978-3-322-81838-6
eBook Packages: Springer Book Archive