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Ansätze zur Konzeptualisierung und Operationalisierung der Unternehmenskultur

  • Andreas Unterreitmeier

Zusammenfassung

Die Operationalisierung und Messung von Unternehmenskultur wurde erstmals Ende der siebziger Jahre erforscht. Im Laufe der achtziger und neunziger Jahre kamen verschiedene und vielfältige Ansätze hinzu, die sich durch das jeweilige Kulturverständnis der Autoren und die Methodik der Erhebung deutlich unterscheiden. Das Gebiet der Unternehmenskulturforschung wird insbesondere von qualitativen Forschungsansätzen dominiert. Dagegen ist die Anzahl quantitativer Untersuchungen zu diesem Thema sowohl in den Anfängen der Unternehmenskulturforschung als auch in neuerer Zeit überschaubar (vgl. z.B. Glick 1985, S. 612; Scholz 1988, S. 264; Sandner 1988, S. 667; Pettigrew 1990, S. 416f.; Gabele 1993, S. 131; Detert et al. 2000, S. 850; Ernst 2003, S. 23). Vertreter beider Forschungsrichtungen betonen die Vorzüge der jeweiligen Herangehensweise und äußern Zweifel an der Qualität anderer Ansätze. Es ist daher nicht verwunderlich, dass nur wenig Übereinstimmung darüber besteht, welche Dimensionen das Konstrukt Unternehmenskultur umfasst und wie diese gemessen werden können (vgl. z.B. Rousseau 1990, S. 166f.; O’Reilly et al. 1991, S. 493; rnst 2003, S. 27f).

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Notes

  1. 41.
    Beispielsweise könnten Ergebnisse quantitativer Studien dadurch verfälscht sein, dass nicht der Adressat, sondern eine andere Person den Fragebogen beantwortete. Dieses Problem ist insbesondere bei Befragungen von Führungskräften zu erwarten (vgl. Jauch et al. 1980, S. 518).Google Scholar
  2. 42.
    Da fur qualitative Forschungsergebnisse keine objektiven Bewertungsmaßstäbe existieren, wird die Qualität insbesondere der frühen Arbeiten auf diesem Gebiet häufig angezweifelt. So stellten Ouchi und Wilkins (1985, S. 478) beispielsweise fest: „Although rarely written in journal articles, it is often said by those who are statistically inclined that organizational culture has become the refuge of the untrained and the incompetent, who will degrade this new field if they are not rooted out.“Google Scholar
  3. 43.
    Eine Rating-Skala ist „ein Kontinuum von äquidistant aneinandergereihten Zahlen …, in der eine Testperson die von ihr bezüglich eines Merkmals wahrgenommene Ausprägung einträgt“ (Schwaiger 1997, S. 66). Zur ausfhrlichen Behandlung von Rating-Skalen vgl. z.B. Bortz/Döring 2002, S. 175ff; Berekoven et al. 2001, S. 72ff.; Nieschlag et al. 1997, S. 693f.; Green/Tull 1982, S. 162ff.Google Scholar
  4. 44.
    Gleichbedeutend wird nachfolgend auch theoretisches Konzept oder theoretischer Begriff verwendet.Google Scholar
  5. 45.
    Synonym finden sich auch Konstrukt- und Konzeptspezifikation (vgl. z.B. Churchill 1979, S. 67; Schnell et al. 1999, S. 122).Google Scholar
  6. 46.
    Unter einem Item versteht man das grundlegende Element einer Skala, z.B. eine Frage, eine Aussage (Statement) oder eine Meinung. Ein Indikator ist dagegen als physische Reaktion von Auskunftspersonen auf Items definiert, z.B. als Grad der Zustimmung/Ablehnung auf eine Aussage (vgl. Nieschlag et al. 1997, S. 690). Zur Vereinfachung wird in Anlehnung an Nieschlag et al. (1997, S. 690) nachfolgend als Indikator das „mit einem vorgegebenen Spektrum möglicher Reaktionen (mindestens zwei) versehene Item“ bezeichnet. Synonym wird auch der Begriff Variable verwendet.Google Scholar
  7. 47.
    Auf eine Expertenbefragung zur Operationalisierung der Dimensionen wurde verzichtet, da eine solche bereits in mehreren nachfolgend beschriebenen Ansätzen durchgeführt wurde und der Autor von einer erneuten Expertenbefragung zum Thema Unternehmenskultur keine neuartigen Erkenntnisse erwartete.Google Scholar
  8. 48.
    Vgl. z.B. den Organizational Climate Questionnaire von Litwin/Stringer (1968, S. 204ff).Google Scholar
  9. 49.
    Die ursprüngliche Anzahl der Indikatoren sowie Gütemaße und relevante Kennzahlen für die Faktoren-und Clusteranalyse wurden nicht veröffentlicht. Das vollständige Messinstrument ist im Anhang auf Seite 182f. abgebildet.Google Scholar
  10. 50.
    Vgl. z.B. folgendes Item: „To what extent does the current reporting structure facilitate or hinder implementation of the organization’s strategies?“ (Gordon/Cummins 1979, S. 177).Google Scholar
  11. 51.
    Über die Entstehung dieses Fragenkataloges werden keine Angaben gemacht.Google Scholar
  12. 52.
    Das Messinstrument ist im Anhang auf Seite 184 dargestellt.Google Scholar
  13. 53.
    Die Originalquelle ist nicht zugänglich. Da zu diesem Erhebungsinstrument nur die Ausruhrungen von Kern (1991, S. 41ff.) und Xenikou/Furnham (1996, S. 355) vorliegen, kann eine tiefergehende Analyse und Bewertung nicht erfolgen.Google Scholar
  14. 54.
    Beispielsweise wird der Bereich „Task Innovation“ u.a. durch folgendes Normenpaar erhoben: „Laß alles beim alten“ und „Verändere die Dinge“ (vgl. Kern 1991, S. 41).Google Scholar
  15. 55.
    Die Originalquelle ist nicht zugänglich. Da zu diesem Erhebungsinstrument nur die knappen Ausführungen von Xenikou/Furnham (1996, S. 355) vorliegen, kann eine tiefergehende Analyse und Bewertung nicht erfolgen.Google Scholar
  16. 56.
    Die Originalquelle ist nicht zugänglich. Da zu diesem Erhebungsinstrument nur die knappen Ausführungen von Xenikou/Furnham (1996, S. 355) vorliegen, kann eine tiefergehende Analyse und Bewertung nicht erfolgen.Google Scholar
  17. 57.
    Die Originalquelle ist nicht zugänglich. Da zu diesem Erhebungsinstrument nur die knappen Ausführungen von Xenikou/Furnham (1996, S. 354f.) und Althauser/Tonscheidt-Göstl (1999, S. 40f.) vorliegen, kann eine tiefergehende Analyse und Bewertung nicht erfolgen.Google Scholar
  18. 58.
    Die zwölf Skalen werden zu drei Faktoren gebündelt (65 % Varianzaufklärung): People/Security, Satisfaction und Task/Security (vgl. Cooke/Rousseau 1988, S. 260).Google Scholar
  19. 59.
    Vgl. hierzu die Ausführungen zum Cronbachschen Alpha in Abschnitt 4.2.2 (Seite 118f.).Google Scholar
  20. 60.
    Hierbei handelt es sich um eine sternförmige Anordnung von Kulturdimensionen und die Erstellung eines Spinnennetz-Diagramms durch Verbindung der Merkmalsausprägungen. Anschließend können die Diagramme zweier Unternehmen übereinander gelegt und verglichen werden. Ursprünglich schlug Clarke eine Visualisierung der Kulturausprägungen von zwei Unternehmen anhand der sechs Dimensionen Average Age of Board, Use of Formal Job Grading Systems, Average Percentage of Salaries Paid as Bonuses, Number of Management Levels, Degree of Direct Customer Contact by Senior Management und Percentage of Promotions from Within vor (vgl. Clarke 1987, S. 17). Die Dimensionen sind nicht aus der Theorie abgeleitet. Es werden nur relativ „harte“ Fakten erhoben, die für eine ganzheitliche Erfassung von Unternehmenskultur nicht geeignet sind.Google Scholar
  21. 61.
    Vgl. die Beschreibung des Ansatzes von Hofstede (1980a) auf Seite 61f.Google Scholar
  22. 62.
    Das reduzierte Messinstrument ist im Anhang auf Seite 185f. abgebildet.Google Scholar
  23. 63.
    Zwar sind die Ergebnisse der Faktorenanalyse unabhängig von der Stichprobengröße, da lediglich die Korrelationen zwischen den zu faktorisierenden Variablen untersucht werden. Diese Korrelationen verändern sich nicht mit wachsendem Stichprobenumfang. Allerdings erhöht sich mit einer größeren Stichprobe die Wahrscheinlichkeit, dass Korrelationen in der Stichprobe nicht zufälliger Natur, sondern auch in der Grundgesamtheit vorhanden sind. Die Güte der Faktorenanalyse erhöht sich also mit zunehmendem Stichprobenumfang, da sowohl die Wahrscheinlichkeit eines Alpha-Fehlers (Faktoren werden aufgrund zufälliger Korrelationen identifiziert) als auch eines Beta-Fehlers (tatsächlich vorhandene Faktoren werden nicht erkannt) reduziert wird (vgl. hierzu McCroskey/Young 1979, S. 377).Google Scholar
  24. 64.
    Weitere Gütemaße, wie z.B. das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium, wurden nicht veröffentlicht.Google Scholar
  25. 65.
    Vgl. auch die Anmerkung zum Ansatz von Hofstede et al. (1990) in Fuβnote 63 (Seite 70).Google Scholar
  26. 66.
    Das reduzierte Messinstrument ist im Anhang auf Seite 187f. abgebildet.Google Scholar
  27. 67.
    Die Statements und die Faktorzuordnung der Einschätzung der Organisationen sind im Anhang auf Seite 189 beschrieben.Google Scholar
  28. 68.
    Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Ergebnisse durch einen „Survivor Bias“ beeinflusst sein können.Google Scholar
  29. 69.
    Vgl. die Beschreibung des Ansatzes von Gordon/Cummins (1979) auf Seite 59f.Google Scholar
  30. 70.
    Eine Beschreibung der Dimensionen ist im Anhang auf Seite 190 zu finden.Google Scholar
  31. 71.
    Die Indikatoren sind im Anhang auf Seite 191 aufgeführt.Google Scholar
  32. 72.
    Weber war bei dieser Arbeit Co-Autor.Google Scholar
  33. 73.
    Vgl. die Anmerkungen zum Cronbachschen Alpha in Abschnitt 4.2.2 (Seite 118f.)Google Scholar
  34. 74.
    Dieser Ansatz wurde — wie auch die anderen in der Studie zitierten — weiter oben bereits beschrieben. Die Reliabilitätswerte (gemessen an Cronbach’s Alpha) der Dimensionen des Organizational Culture Inventory von Cooke/Lafferty (1989) liegen zwischen 0,60 und 0,92. Die Werte der Culture-Gap Survey von Kilmann/Saxton (1983) bewegen sich zwischen 0,60 und 0,86. Die Dimensionen des Organizational Beliefs Questionnaire von Sashkin (1984) erzielen Reliabilitäten von 0,35 bis 0,78 und die der Corporate Culture Survey von Glaser (1983) Werte von 0,55 bis 0,77.Google Scholar
  35. 75.
    Die den sechs Faktoren zugeordneten Dimensionen der ursprünglichen Instrumente sind im Anhang auf Seite 192 abgebildet.Google Scholar
  36. 76.
    Vgl. auch die Anmerkung zum Ansatz von Hofstede et al. (1990) in Fuβnote 63 (Seite 70).Google Scholar
  37. 77.
    Vergleiche auch die Darstellung des reduzierten Messinstruments im Anhang auf Seite 193f.Google Scholar
  38. 78.
    Betrachtung der internen Konsistenz. Nach Bereinigung weisen die Skalen Cronbachsche Alpha-Werte zwischen 0,65 (fünf Items) und 0,83 (neun Items) auf. Angesichts der Abhängigkeit des Cronbachschen Alphas von der Anzahl der Indikatoren (vgl. in Abschnitt 4.2.2 auf Seite 118f.) sind diese Zahlen als mittelmäßig zu bewerten.Google Scholar
  39. 79.
    Maximum-Likelihood-Faktorenanalyse mit Promax-Rotation.Google Scholar
  40. 80.
    χ2/df=3,68; RMSEA=0,05; CFI=0,84. Zur Interpretation dieser Gütemaße vgl. Abschnitt 4.2.3.2 (Seite 124ff).Google Scholar
  41. 81.
    Das Messinstrument ist — soweit dokumentiert — im Anhang auf Seite 195f. abgebildet.Google Scholar
  42. 82.
    Bei dieser Zahl ist der Ansatz von Xenikou/Furnham (1996) nicht berücksichtigt, da die Autoren lediglich vier andere Konzepte zu einem Gesamtinstrument zusammenfassten.Google Scholar
  43. 83.
    Dieses Problem beschränkt sich nicht nur auf das Konstrukt Unternehmenskultur. Beispielsweise existieren im Bereich der Messung von Corporate Reputation ebenfalls zahlreiche unterschiedliche Methoden, ohne dass eine einheitliche Konzeptualisierung des Begriffs zugrunde liegt (vgl. Schwaiger 2004, S. 51ff.). Auch in diesem Forschungsfeld wurden die bestehenden Operationalisierungsvorschläge in vielen Fällen nicht offen gelegt.Google Scholar
  44. 84.
    Zudem wären qualitative Tiefeninterviews zur Analyse der Grundannahmen für die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit — einen Vergleich der Kulturen verschiedener Unternehmen — wenig geeignet (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.1.3 auf Seite 55f.).Google Scholar
  45. 85.
    Beispielsweise enthält in der Studie von Kern (1991) der Faktor „Menschlichkeit“ das Item „Sensibilität für Veränderungen am Markt“, obwohl die Faktoren „Wettbewerbsorientierung“ oder „Markt/Service“ dafür besser geeignet scheinen.Google Scholar
  46. 86.
    Vgl. Reynolds (1986): „Ad Hockery vs. Planning“.Google Scholar
  47. 87.
    Unter Skalierung wird die „Konstruktion einer Skala zur Messung der Merkmalsausprägungen bei den betrachteten Untersuchungsobjekten“ verstanden (Herrmann/Homburg 1999, S. 21).Google Scholar
  48. 88.
    Vgl. Fragebogen im Anhang auf Seite 202ff.Google Scholar
  49. 89.
    Vgl. zum „Commitment“ die Fragen 11.1 bis 11.4 und zur „Arbeitszufriedenheit“ Frage 12 und Fragenblock 13 des Fragebogens im Anhang ab Seite 202ff.Google Scholar

Copyright information

© Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Andreas Unterreitmeier

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